Среди всей совокупности факторов можно выделить шесть основных,

оказывающих наибольшее влияние на организационную культуру:

Национальная культура и менталитет, личность создателя организации,

временной период существования фирмы на рынке, размер организации, сфера деятельности и уровень образования и квалификации работников.

Организации, действующие в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, гарантии занятости и повышения заработной платы. Организации, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию. Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и её приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Принятие компанией определённой культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителями и т.п.

53—

Классификация культур по Р. Льюису

1) Моноактивные культуры. Их представители ориентированы на задачи. Они активно занимаются планированием жизни и не делают несколько дел в одно и то же время (каждому делу уделяется определенный отрезок времени). В эту группу входят немцы, англичане, американцы, австралийцы, новозеландцы, скандинавы (за исключением финнов).

2) Полиактивные культуры. Представители данной культуры ориентированы на людей. Они общительны, спонтанно активны, делают несколько дел сразу, и не обязательно те, которые запланированы. Они могут делать то, что нравится в данный момент, что кажется важным. Это испанцы, итальянцы, латиноамериканцы, арабы.

3) Реактивные культуры. Характерная черта этого типа культуры – придание большой значимости вежливости, умению слушать. Ее типичные представители – японцы, китайцы, финны.

Классификация культур по Льюису.

Характеристика	Культура
моноактивная	полиактивная	реактивная
Степень открытости	Интраверты	Экстраверты	Интраверты
Отношение к планированию	Систематическое планирование будущего	Планирование в самых общих чертах	Планирование на общих принципах (т.е. сверяются с принципами)
Отношение к бизнесу	В данный момент заняты одним делом	Выполнение нескольких задач одновременно, параллельно	Реагируют в соответствии с ситуацией
Режим рабочего дня	Работают в фиксированное время. Различают рабочее и личное время	Не разделяют личное и профессиональное время. Работают в любое время	Сторонники гибкого графика
Отношение к коррективам	Строго придерживаются планов (которые бывают, как правило, долгосрочными)	Достаточно активно меняют планы	Сторонники небольших корректив, эволюций, изменений
Отношение к фактам	В качестве нормы – строгая приверженность фактам	Подгоняют факты под свои цели	Утверждения носят, как правило, общий характер
Эмоциональность	Достаточная бесстрастность	Высокая степень эмоциональности	Ненавязчивая забота
Отношение к работе	Работают в рамках своего подразделения	Не любят ограничивать себя никакими рамками. Деятельность протекает в рамках всего предприятия	Характерная черта – функциональная многозадачность
Делегирование полномочий	Допустимо делегирование компетентным людям	Частая опора на родственников	Дело поручается надежным (т.е. преданным фирме) людям
Стиль общения	Предпочтение отдается деловому стилю. Коммуникации осуществляются по существу, часто безлично, по телефону	Любят поговорить на отвлеченные темы, перепрыгивают с предмета на предмет. Могут разговаривать часами	Умело обобщают
Отношение к собственным ошибкам	Не любят "терять лицо"	Могут вспылить, но и легко извиняются	Не могут "терять лицо"
Система аргументации в деловом мире	Стараются опираться на логику (в основе убеждения лежит логика)	Убеждение на эмоциональном уровне	Избегают конфронтации
Отношение к партнеру в процессе переговоров	Редко перебивают	Часто перебивают	Никогда не перебивают

 

54—

Типология по Г.Хофстеде

 Голландский ученый, профессор антропологии ГиртХофcтеде проводил исследование с 1960 по 1980 г., в ходе которого опросил более 60 тыс. респондентов в 70 странах мира. Он изучал следующие параметры трудового поведения работников:

· степень удовлетворенности: трудом, коллегами, руководством;

· жизненные цели;

· особенности восприятия трудностей и проблем, возникающих в процессе трудовой деятельности;

· верования и профессиональные предпочтения.

В результате проведенных исследований были выделены пять важнейших факторов, определяющих национальные организационные культуры:

Индивидуализм-коллективизм

Признак «индивидуализм – коллективизм» характеризует национальные особенности интеграции индивидов в группы, степень взаимозависимости членов коллектива и меру ответственности организации за своих сотрудников. Этот параметр объясняет, как человек в данной культуре предпочитает действовать и принимать решения: исходя из собственных интересов (индивидуализм) или исходя из интересов группы (коллективизм).

Индивидуализм как ценность проявляется в том, что люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о себе, своей семье и своих родственниках.

Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей своих членов, обеспечивает им поддержку и безопасность в обмен на их преданность.

Дистанция власти

Признак «дистанция власти» – это степень неравенства между людьми, которую они считают допустимой или нормальной. Им характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Дистанция власти представляет собой различия между способностью руководителя определять поведение подчиненных и способностью подчиненных влиять на поведение руководителя. При большой дистанции власти руководитель однозначно воспринимается подчиненными как лидер и его решения не обсуждаются, а принимаются как само собой разумеющиеся. При малой же дистанции власти грань между подчиненными и руководителем существует чисто номинально, реально же все чувствуют себя как бы равноправными. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая – наоборот. Согласно Г. Хофстеде, высокое значение индекса дистанции власти означает большую централизацию власти, большое количество уровней иерархии, значительную долю управленческого персонала, большую дифференциацию заработной платы, большее уважение к умственному труду, чем физическому, и низкую квалифика­цию низкостатусных работников.

Высокий индекс власти означает признание, что иерархия – это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу. Низкий индекс означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления. Первенствует право, а не сила, высшие руководители доступны. Между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония