Типология организационной культуры по С.Ханди

С.Ханди предложил классификацию культур на основании целого ряда критериев:

 1) распределение власти в организации,2) ценностные ориентации личности, 3) отношение к людям в организации,4) структура организации, 5) характер ее деятельности на различных стадиях организационного развития.

На основе комбинации этих критериев были выделены четыре типа организационной культуры:

1) культура власти; 2) культура роли; 3) культура задачи; 4) культура личности.

1. Культура власти. Центральной фигурой в организации с такой культурой является руководитель, обладающий формальной властью, которую он реализует в полной мере, и большим неформальным авторитетом. Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие и способна их достичь. Ежедневная деятельность формируется руководителем, его идеями и намерениями.Принципиальной особенностью этой культуры является ее неустойчивость относительно замены первого лица: после его ухода такая организация впадает в глубокий кризис.

Основное преимущество - быстрая реакция на происходящие изменения. К основным проблемам данной культуры можно отнести качество решений ключевых персон, жесткое отношение к сотрудникам, высокая текучесть кадров, достаточно низкая мораль.Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности.В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя.

2. Культура роли. Ее основная особенность заключается в наличии точной роли для каждого. Работник здесь ценится за способность квалифицированно следовать описанной роли, этим определяется его профессионализм.

Деятельность и взаимодействие между сотрудниками определяются стандартизированными правилами, инструкциями и стандартами деятельности. Основная задача управленца в такой культуре – организовать более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как выполняются инструкции.

Этот тип культуры наиболее эффективен в стабильной ситуации, со стабильным и прогнозируемым рынком, когда стабильность гораздо важнее гибкости, где более важны специализация и техническая компетентность, чем внедрение новой продукции или услуг. К основным проблемам можно отнести плохую адаптацию к изменениям, медленное осознание происходящих изменений, медленную реакцию на окружение. Культура разрушительно действует на людей, ориентированных на власть и стремящихся самостоятельно планировать и контролировать свою работу. Основным источником власти является сила положения, правила и методы работы, компетентность.

3. Культура задачи. Организация с таким типом культуры ориентирована на конкретную работу или задачу. Основной акцент делается на выполнение работы. Под выполнение конкретного проекта создается группа, руководящую роль в которой играют наиболее компетентные специалисты. Основная цель подобной структуры — достичь наибольшей эффективности путем соединения необходимых ресурсов и нужных сотрудников. В людях ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решения и результаты.

Подобному типу культур присуща высокая мораль. Персонал стремиться к автономности, самостоятельности, постоянному повышению своей компетентности. Источником власти является сила специалиста, его лидерские качества, умение руководить людьми

Минусами такой организации являются: 1) низкий уровень управляемости (группы, особенно успешные, слишком самостоятельны); 2) трудности информационного обмена

между группами; 3) много времени затрачивается на обсуждение, когда нужно действовать быстро.

4. Культура личности (ориентированная на людей). В основе этой культуры – личные достижения человека, его профессионализм, компетентность и успех. Здесь личность является ключевой фигурой. Организация с таким типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей.

 При доминировании данной культуры задача руководителя организации – повышать личную компетентность каждого ее члена. Но организация такого типа слабо реагирует на изменение внешних обстоятельств.

Основная проблема состоит в том, что сотрудники слабо управляемы. Специалисты мало преданы своей организации, из-за чего фирма имеет высокий коэффициент нестабильности.

Персонал в основном — высококвалифицированные специалисты, творческие работники. Основным источником власти является сила специалиста, его личные качества. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться.

По мнению C. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

 

59—

Типология организационной культуры по К. Кэмерону и Р. Куинну

В основу типологии К. Кэмерона и Р. Куинна положены две группы критериев:

1) главные индикаторы эффективности компании (гибкость и

дискретность или стабильность и контроль); 2) фокус направленности деятельности (внутренний фокус иинтеграция либо внешний фокус и дифференциация).

В результате авторы концепции выделяют четыре типа организационной культуры:

Ø клановая

Ø бюрократическая (иерархическая)

Ø рыночная

Ø адхократическая.

Клановая культура организации строится по подобию семьи, где, прежде всего, ценится качество человеческих отношений, взаимная подержка и забота. Этот тип культуры свойственен многим начинающим и семейным предприятиям, когда небольшой коллектив единомышленников делает общее дело. С ростом количества работников фирмы обычно преодолевают этот тип культуры, хотя бывают и исключения.

Иерархический тип культуры обладает жесткой многоступенчатой структурой. Для персонала, усвоившего такой тип культуры главное – системность и стабильность. Они лучше всего себя чувствуют в централизованной системе управления с четким распределением полномочий, когда расписаны стандартизованные правила и процедуры, развиты механизмы учета и контроля.

Такой тип культуры характерен для государственных учреждений, банков, предприятий военно-промышленного комплекса, крупных транспортных предприятий.

Рыночный тип культуры в первую очередь ориентирован на результат, прибыльность, выполнение задачи любой ценой. Он предполагает достаточно агрессивное поведение компании на рынке, высокую динамичность развития.

Организации с рыночной культурой ориентированы на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном их внимание фокусируется на

операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей,

органы правового регулирования и т.д. Такой тип корпоративной культуры преобладает в оптовых торговых компаниях, работающих на остроконкурентных рынках.

Адхократическая ( От лат. «adhoc» – специальный, предназначенный для данной цели; буквально «по случаю») культура ориентирована на инновации и творчество. Главное в такой культуре – постоянная генерация новых идей. В отличие от рыночной или иерархической культуры адхократическая не использует централизованную власть и авторитарные взаимоотношения. В адхократической культуре ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрении риска и предвидении будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию.

Этот тип культуры чаще всего встречается в организациях, занимающихся разработкой нового продукта – в аэрокосмической индустрии, разработке программного обеспечения, рекламных агентствах, высокопрофессиональных консалтинговых фирмах, кинопроизводстве.

 

 

60—

Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции.

Проблемы внешней адаптации и выживания:

· Миссия и стратегия

· Цели

· Средства

· Контроль

· Коррекция

Проблемы внутренней интеграции:

· Общий язык и концептуальные категории

· Границы групп

· Личностные отношения

· Власть и статус

· Награждения и наказания

· Идеология и религия

Вторичные механизмы формирования культурных основ:

· Структура и устройство организации

· Система передачи информации и организационные процедуры

· Внешний и внутренний дизайн и оформление посещения

· Мифы и истории о важных событиях

· Обычаи и ритуалы

· Провозглашение орг.философии

Целенаправленное формирование орг.культуры:

· Эффективно использовать человеческие ресурсы

· Повышать уровень управляемости организации

 

61—

   Методы поддержания и укрепления организационной культуры

Поведение руководителя. Руководитель должен быть примером, показывая такое отношение к делу, такое поведение, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников. "Мы должны стать первыми", "Высочайшее качество – залог нашей победы".

Объекты и предметы внимания, оценки, контроль со стороныменеджеров. С воими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Глубина и размах кризиса могутпотребовать от организации либо усиления существующей культуры,либо введения новых ценностей и норм, меняющих их в определеннойстепени. Менеджеры примутрешение в соответствии со своими установками.

Моделирование ролей, обучение и тренировка.

Обучение и повышение квалификации персонала призвано передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки.

 Критерии определения вознаграждения и статуса. Системастимулирования. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно "привязаны" к определенным образцам поведения и таким образом расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для отдельных менеджеров и организации в целом