Управление конфликтами и способы их разрешения

 

Конфликт в переводе с лат. столкновение, когда отсутствует согласие между двумя и более сторонами, при этом каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт часто ассоциируется с угрозами, ссорами, враждебностью, поэтому многие считают, что конфликт – явление нежелательное и его необходимо избегать или немедленно разрешать. Однако современная точка зрения состоит в том, что в организациях даже с эффективным управлением конфликты не только возможны, но и желательны. Они помогают выявить больше вариантов решения проблем, дают возможность людям выразить свои мысли, удовлетворить потребности в уважении и самоутверждении. Поэтому руководителю необходимо понимать, что приходится работать в условиях конфликтов и что это не обязательно плохо. Плохим может быть поведение людей в конфликтной ситуации.

Классификация конфликтов:

1) – функциональный – ведет к повышению эффективности организации;

- дисфункциональный – приводит к личностной неудовлетворенности, снижению группового сотрудничества и эффективности организации;

2) – открытый – разногласия выносятся в производственные проблемы и выражают различные пути, ведущие к одной цели, они относительно безобидны;

- скрытый – в его основе человеческие взаимоотношения;

3) – внутриличностные

Различают следующие причины или зоны их возникновения:

а) когда человеку предъявляются противоречивые требования (повысить производительность и качество) или когда обязанности, связанные с определенной ролью, трудно сочетать с другой целью того же лица;

б) производственные требования не согласуются с личными потребностями или убеждениями (задание на выходной день);

в) мотивационный конфликт – все, что ущемляет чувство собственного достоинства, пробуждает энергию, нацеленную на конфликт (перегрузка или недогрузка работ);

г) конфликты-коммуникации возникают тогда, когда сотрудники не решаются обратить внимание руководителя на его промахи или наоборот, когда сотруднику не сообщают о признании и уважении;

д) конфликт власти и безвластия – возникает, когда сотрудник, не имея власти, не может реализовать свои идеи, т.к. те люди, у которых власть, прежде всего реализуют свои идеи);

е) конфликты-фантомы – возникают, когда источник возбуждения не реальная ситуация, а то, что существует в воображении человека, трудно поддаются разрешению;

    - межличностные – самые распространенные, на производстве возникают из-за разногласий по поводу распределения всегда ограниченных ресурсов. Могут возникать как столкновение личностей с разным характером, взглядами, мотивами, из-за неспособности ладить между собой по причине невоспитанности;

    - межгрупповые – возникают между функциональными службами.

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин конфликта и приведения поведения участников конфликта в соответствии со сложившимися нормами отношений.

1.Внутриличностные - воздействуют на отдельную личность и состоят в умении человека высказать свою точку зрения без обвинений и не превращая оппонента в противника.

2.Структурные – воздействую на участников организационных конфликтов, которые возникают из-за неправильного распределения функций, неправильной организации труда и несправедливой системы стимулирования.

Применяют методы:

- разъяснение требований к работе;

- использование координирующих механизмов, т.е. рациональная структура управления, проведение совещаний, единоначалие;

- разработка и установление общеорганизационных целей, реализация которых требует совместных действий многих работников;

- создание научно-обоснованной и справедливой системы вознаграждения.

3.Межличностные стили разрешения конфликтов:

- уклонение – человек старается уйти от конфликта, не попадать в ситуации, которые провоцирую возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями;

- сглаживание – характеризуется тем убеждением, что не стоит сердиться, расстраиваться, возражать, т.к. дело не стоит выеденного яйца;

- принуждение – состоит в пытках заставить другую сторону принять свою точку зрения любой ценой;

- компромисс – характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени;

- решение проблемы – состоит в признании сторонами конфликта точки зрения другой стороны.

4.Разрешение конфликтной ситуации на переговорах.

 

 

105/11 Стили управления (методы руководства)

Параметры руководства	Авторитарный (директивный)	Демократический (коллегиальный)	Либеральный
1.Порядок принятия решения	Принимается только самим руководителем	Принимается руководителем при участии коллектива и общественных организаций	Принимается подчиненным при молчаливом одобрении руководителя
2.Способ доведения принятого решения до исполнителя	Приказ, команда, требование доложить об исполнении	Рекомендация, дружеский совет, убеждение	Просьба, упрашивание
3.Распределение ответственности	А)перекладывает большую часть на подчиненных Б)сам лично отвечает за все	Руководитель несет ответственность сам, перекладывая на подчиненных ее часть в соответствии со служебными обязанностями «делегирования полномочий».	Руководитель старается переложить ответственность на вышестоящих руководителей
4.Порядок использования руководителем его прав	Права используются только самим руководителем лично	Значительная часть своих прав руководитель передает подчиненным	Руководитель ожидает, что подчиненные сами воспользуются его правами
5.Отношение к инициативе подчиненных	Подавляется, игнорируется	Поощряется, рассматривается	Руководитель не препятствует проявлению инициативы подчиненных
6.Степень общения с подчиненными	Избегает общения, держится на расстоянии, мало знает своих подчиненных, мало доступен для них	Общителен, многих знает в лицо, часть встречается с людьми сам	Общается только по инициативе подчиненных
7.Характер общения	Понукает, допускает окрики и публичные выговоры	Помогает при затруднениях, благодарит за хорошую работу	Не вмешивается в работу, предоставляет полную свободу
8.Отношение к психологии	Игнорирует сложившиеся отношения	Учитывает сложившиеся отношения	Не вмешивается в отношения с подчиненными
9.Преобладающий критерий подбора подчиненных	Предпочитает исполнительных, дисциплинированных работников	Предпочитает высококвалифицированных эрудированных работников	Предпочитает интересных, инициативных работников
10.Отношение руководителей к дисциплине	Стремится к строгому подчинению всех формальной дисциплине, для себя делает исключение	Поддерживает и воспитывает сознательную дисциплину	Не стремится влиять на состояние дисциплины, допускает исключение для себя и других в отношении требовательности и выполнению требований дисциплины
11.Характер действий руководителя при нехватке у него знаний	Игнорирует недостаток своих знаний, старается его скрыть	Не старается скрыть недостаток знаний, советуется с подчиненными, стараясь получить компетентные консультации	Ориентируется почти исключительно на знания своих подчиненных
12.Отношение руководителя к нововведениям	Относится осторожно, допускает с трудом или отвергает	Активно с интересом относится, старается после оценки применять в работе	Сопротивление новому не оказывает, но инициативы не проявляет
13.Степень информированности подчиненных	Подчиненные информируются лишь о самой необходимой работе	Сообщаются все задачи	Сообщается то, о чем они спросят
14.Продуктивность работы коллектива в отсутствии руководителя	Работают хуже	Продуктивность не снижается	Работа идет с переменным успехом

Широкую известность получила так называемая управленчес­кая решетка Блэйка и Мутона.

 

1.9.Максимум внимания к людям, минимум внимания к работе						9.9.Ориентация на высокоэффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям
			5.5.Умеренное внимание к работе и людям. Достаточная производительность труда
1.1.Незначительное внимание к производству и людям. Низкая производительность						9.1.Максимум внимания к работе, незначительное внимание к людям

 

 Вертикаль­ная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке или внимание к человеческим отношениям» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «внимание к производству» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется сочетанием этих критериев. Данная схема позволяет выделить 5 стилей руководства:

1.1 —«страх перед бедностью». Руководитель оказывает мини­мальное внимание и человеческим отношениям, и производству. Он добивается такого качества работы, чтобы только не быть уво­ленным. Очень часто именно так «руководят» бюрократы.

1.9 —«дом отдыха». Руководитель сосредоточивает все внима­ние на хороших человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности производства. Этот стиль возможен в случаях, когда задание носит проблемный характер, а влияние человеческого фактора на эффективность чрезвычайно велико.

9.1 —«авторитет —подчинение». Руководитель очень заботит­ся об эффективности производства, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных и психологический климат в коллективе. Данный стиль близок к автократичному.

5.5 — «стиль компромиссов». Руководитель ищет «золотую се­редину», баланс интересов между эффективностью производства и отношениями в коллективе, распределяя свое внимание относи­тельно равномерно между этими факторами.

9.9 — «стиль капитана команды». Руководитель проявляет од­новременно усиленное внимание к подчиненным, их потребнос­тям и к эффективности производства. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Успех предприя­тия воспринимается как успех всего коллектива и каждого сотруд­ника в отдельности.

    Теория руководства П. Херсли и К. Бланшера

1. Указывание – самый простой стиль руководства, заключается в указаниях незрелым сотрудникам, не способным и не желающим отвечать за решение конкретных задач;

2. Популяризация – для подчиненных, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но еще не могут этого сделать;

3. Участие в управлении – когда подчиненные могут, но не хотят отвечать на поставленные задачи несмотря на обладание достаточной зрелостью;

4.Передача полномочий – при высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность и работать самостоятельно и ни поддержка, ни руководящие указания им не нужны.