Понятие организации. Субъекты и объекты организаторской деятельности.

Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией:

·   Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы;

·   Наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

·   Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Процесс управления организацией отображен на рисунке.

Воздействие на входы                        

Проблемы предприятия Цели предприятия

      Информация                                                                                               Информация

      Обратная связь

                                                                                                             Обратная связь

 

                                                   Преобразование входов

       Входы                                                (процесс)                                            Выходы

Объекты управления: ü Маркетинг ü Исследования и разработки ü Производство ü Финансы ü Персонал

    (ресурсы)                                                                                                              (результат)

§ Продукция (услуги) § Прибыль § Доля рынка § Удовлетворение работников § Социальная ответственность

§ Материалы § Капитал § Трудовые ресурсы § Информация

 

 

Рисунок - Процесс управления организацией

В Гражданском кодексе РФ, ч.I, приведены основные положения, регламентирующие деятельность организаций различных организационно-правовых форм (рис.11) в нашей стране. Указан порядок их создания, юридическая основа деятельности и порядок реорганизации и ликвидации (банкротства).

           Субъекты менеджмента — менеджеры — руководители различного уровня, занимающие постоянную должность в организации и наделённые полномочиями в области принятия решений в определённых сферах деятельности орга­низации. Служащие выполняют лишь административные функции.

           Категория «менеджер» распространяется на:

руководителей организации, но высшие менеджеры обычно именуются директорами;

руководителей структурных звеньев;

организаторов определённых видов работ (админист­раторов).

Жизненный цикл организации.

Ни одна организация не живет без изменений. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие исчезают

Эффективная и устойчивая деятельность любой организа­ции непосредственно зависит от того, как руководители и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Какие-то из них развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на какой стадии развития находится организация, и оце­нивать, насколько осуществляемая деятельность и приня­тый стиль управления соответствуют этой стадии.

2.4.1. Что такое жизненный цикл организации

Переходы от одной стадии к другой являются предсказуемыми

Жизненный цикл— это период, в течение которого организа­ция проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок. Это предсказуемые изме­нения состояния организации, которые протекают во вре­мени с определенной последовательностью. Графически по восходящей линии по­казаны создание, рост и зрелость организации, по ниспа­дающей кривой — спад.

Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой. Запланирован ли этот переход заранее или является реакцией на изменения, происходящие во внешней среде?

Жизненный цикл ориентирует на периодическую перепроверку специфических целей организации, на постановку вопроса о целесообразности ее существования в том виде, в каком она создавалась первоначально.

 

Предпринимательство.

Нечеткие цели.

Высокие творческие возможности.

Коллективность.

Неформальное общение и структу­ра.

Высокие обязатель­ства.

Формализация.

Формализация пра­вил.

Стабильная комп­лексная структура. Упор на эффектив­ность.

Децентрализация. Диверсифицирован­ные рынки.

Спад.

Снижение эффектив­ности.

Высокая текучесть кадров.

Возрастающие конф­ликты.

2.4.2. Стадия создания организации

Организация находится в стадии становления, цели — не­достаточно четкие. Творческий процесс протекает свобод­но. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация маленькая, отношения между сотрудниками неформальны. Структура простая, плоская, нет разделения труда и специализации. Работа выполняется совместно. Контроль основывается на личном наблюдении владельца. Он же несет всю ответствен­ность за принятые решения.

На этой стадии перед организацией стоят две задачи:

• доступ к необходимым ресурсам;

• овладение механизмом конкуренции.

Решение задач на «стадии создания» невозможно без анализа сложившейся ситуации, без получения всей объективной ин­формации.

Проанализируйте различные варианты развития вашей орга­низации. Какой из них подходит для вновь создаваемой ком­пании, а какой — для компании, давно «обосновавшейся» на рынке?

С этой целью может быть использована табл. 2.4.

На стадии создания организации руководитель должен:

• изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

• собрать и оценить информацию о деятельности и наме­рениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличием ресурсов и стратегией своей компании;

Таблица 2.4 Анализ ситуации на стадии создания организации

Направление и этап	Цель	Методы	Результаты
Выбор товара или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объемы продаж и удовлетворяемость спроса (ем­кость рынка), а также возможность вытес­нения товара	Возможный объем продажи товара
Оценка действий конкурентов	Определить возмож­ности конкурентов для занятия данной ниши на рынке	Изучить работу анало­гичных предприятий: технологию, организа­цию, качество,затра­ты, снабжение,сбыт, исследования и ин­фраструктурные связи	Доминирующий фактор конкуренции
Анализ схемы пред­принимательства	Определить требуе­мые ресурсы и воз­можность их получения	Изучить возможности создания (приобрете­ния, установки, пуска или работы) техноло­гии, обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услуга­ми, капиталом
Анализ общего окружения	Определить значи­мость внешних факторов	Изучить состояние государственно-поли­тических, экономиче­ских, технологических и иных факторов. Определить характер тенденций и ожиданий	Неопределенность значений факторов. Стабильность значе­ний факторов. Темпы изменения значений факторов

 

взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала своей компании и внесения соответствую­щих корректив в ее стратегию;

принять необходимые меры по привлечению дополни­тельных ресурсов за счет внутренних и внешних источ­ников;

рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответ­ственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

2.4.3. Стадия роста организации

Стратегии, цель которых — постоянно улучшать то, что вы уже имеете, могут помочь удержать вашу организацию на плаву сегодня, но мало что дают для подготовки вас к завтрашнему рынку

На этой стадии развиваются инновационные процессы пре­дыдущего этапа, формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль в организации ос­таются неформальными. Ее члены затрачивают на работу много времени, демонстрируют коллективность и высокие обязательства. Однако когда организация начинает быстро расти, появляется необходимость в выделении некоторых видов деятельности, начинается процесс разделения труда и специализации, появляется необходимость делегирова­ния полномочий и иерархия ответственности.

На данной стадии перед организацией стоят следующие за­дачи:

• создание условий для экономического роста;

• обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Вам необходимо выбрать тип управления, отвечающий осо­бенностям и задачам стадии роста вашей организации. Ка­кой из приводимых ниже типов управления и почему вы предпочитаете? (См. табл. 2.5.)

Таблица 2. 5 Выбор типа управления

Тип управления	Долгосрочный	Стратегический
Основное назначение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной способ достижения	Оптимизация использования внутренних ресурсов	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не самый важный фактор при достижении цели	Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффективности	Прибыльность	Точность предвидения изме­нений во внешней среде; время адаптации к измене­ниям во внешней среде, качество товаров и услуг
Взгляд на персонал	Работники — один из ресур­сов организации	Работники — важнейший ресурс организации

 

Главный критерий. На стадии роста должен быть выбран такой тип управления, который обеспечил бы поддержа­ние стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

На стадии роста организации на первый план в деятельно­сти руководителя выступают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением ка­чества выпускаемой продукции и услуг и поисками но­вых сфер приложения капитала;

• оптимизация соотношения между централизацией и де­централизацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

2.4.4. Стадия зрелости организации

Структура организации становится более сложной, иерар-хичной, формальной, вводятся правила, определяются про­цедуры. Возрастает степень разделения труда и специализа­ции. Усиливается централизация. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия ре­шений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии организация может оказаться бюрократичной.

Если такая опасность существует, то необходима децент­рализация принятия решений. При этом выявляют новые возможности развития. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг.