Качество: потребительское понимание термина; классификация показателей качества продукции.

Качество: потребительское понимание термина; классификация показателей качества продукции.

Философский подход:       Состояние абсолютного отсутствия дефектов, полное совершенство.

С точки зрения разработчика: Наличие у продукта определенных критериев, однозначно его характеризующих.

С точки зрения изготовителя: Соблюдение заданных значений и требований в процессе изготовления.

С точки зрения потребителя: Оптимальное удовлетворение потребностей.

ГОСТ 15467-79:    Качество продукци и - совокупность свойств, обуславливающих пригодность продукции удовлетворять потребности в соответствии с ее назначением.

Определение. ISO 9000:2000 - 3.1.1 Качество: Степень, в какой совокупность собственных (присущих) характеристик (3.5.1) соответствует требованиям (3.1.2)

Типичные ожидания потребителей:

• Продукция, соответствующая установленным требованиям.

• Отсутствие разбросов показателей качества в партиях поставляемой продукции.

• Надежность, обязательность и ритмичность поставок.

• Удобство транспортировки, тары и упаковки.

• Удобство и простота в общении с сотрудниками организации по вопросам заключения и исполнения контракта на поставку продукции, быстрота реакции на изменение потребностей.

• Активность при поиске методов улучшения и модернизации производимой продукции для нужд потребителя.

• Удобство взаимных расчетов.

• Стоимость продукции.

Классификация показателей качества продукции:

1. По количеству характеризуемых свойств:

1.1. Единичные;

1.2. Комплексные;

1.3. Интегральные.

2. По характеризуемым свойствам:

2.1. Показатели назначения:

а) показатели функциональной и технической

эффективности;

б) конструктивные показатели;

в) показатели состава и структуры.

2.2. Показатели надежности:

а) безотказность;

б) ремонтопригодность;

в) восстанавливаемость;

г) сохраняемость;

д) долговечность.

2.3. Показатели экономичности:

а) себестоимость;

б) цена покупки;

в) цена потребления;

г) рентабельность и т.д.

2.4. Эргономические показатели:

а) гигиенические;

б) антропометрические;

в) физиологические;

г) психологические.

2.5. Эстетические показатели:

а) информационно-художественная выразительность изделия;

б) рациональность формы;

в) целостность композиции.

2.6. Показатели технологичности:

а) удельная трудоемкость;

б) материалоемкость;

в) энергоемкость изготовления и эксплуатации изделия;

г) длительность цикла технического обслуживания и ремонтов и т.д.

 

2.7. Показатели стандартизации и унификации.

 

2.8. Патентно-правовые показатели.

 

2.9. Экологические показатели.

 

2.10. Показатели безопасности.

3. По способу выражения:

3.1. В натуральных единицах;

3.2. В стоимостном выражении.

 

4. По этапам определения значений показателей:

4.1. Прогнозные;

4.2. Проектные;

4.3. Производственные;

4.4. Эксплуатационные.

 

Современное представление о качестве: этапы управления качеством; «петля качества».

Принципы менеджмента качества: ориентация на потребителя, лидерство руководителей.

1. Ориентация на потребителя: Организации зависят от своих потребителей, и поэтому им следовало бы понимать текущие и будущие потребности потребителей, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

Ключевые выгоды:

Ü Повышенный оборот и доля на рынке, достигнутые за счет гибкой и быстрой реакции на рыночные возможности

Ü Более результативное использование ресурсов организации для повышения удовлетворенности потребителей

Ü Повышенная приверженность потребителей, приводящая к повторному бизнес-сотрудничеству

Применение этого принципа обычно приводит к:

Ü Изучению и пониманию потребностей и ожиданий потребителей

Ü Обеспечению уверенности в том, что цели организации связаны с потребностями и ожиданиями потребителей

Ü Передаче (распространению) информации о потребностях и ожиданиях потребителей по всей организации

Ü Измерению удовлетворенности потребителей и последующим действиям, основанным на полученных результатах

Ü Системному подходу к менеджменту взаимоотношений с потребителями

Ü Обеспечению сбалансированного подхода при удовлетворении потребителей и других заинтересованных сторон (таких как собственники, работники, поставщики, кредиторы, местные круги и общество в целом)

Концепция системы менеджмента качества использует два понятия — внешнего потребителя — людей, для которых создается продукция, и внутреннего потребителя — людей, которые своими знаниями, способностями, талантом и оплаченным трудом создают продукцию требуемого качества. Очевидно потому, что идеи QMS предполагают труд одних людей для удовлетворения потребностей других людей, стали востребованы мировым сообществом.

Лидерство руководителей

Руководители устанавливают единство цели и направления деятельности организации. Им следовало бы создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут стать полностью вовлеченными в достижение целей организации.

Ключевые выгоды:

Ü Работники будут понимать цели и задачи организации и будут мотивированы на их достижения

Ü Различные виды деятельности оцениваются, выстраиваются и осуществляются единообразным способом

Ü Неэффективные коммуникации (связи) между уровнями организации будут сведены к минимуму

Применение этого принципа обычно приводит к:

Ü Учету потребностей всех заинтересованных сторон, включая потребителей, собственников, работников, поставщиков, кредиторов, местных кругов и общества в целом

Ü Установлению ясных представлений о будущем организации (vision)

Ü Установлению перспективных целей и задач

Ü Созданию и поддержанию общих ценностей, справедливости и этических моделей поведения на всех уровнях организации

Ü Установлению доверия и устранению страха за необоснованное наказание

Ü Обеспечению работники необходимыми ресурсами, их подготовке и предоставлению свободы действий в рамках их ответственности и подотчетности

Ü Стимулированию, поощрению и признанию вклада работников

Менеджеры должны организовать и взять на себя руководство изменениями в структуре и системе управления, которые позволят оптимальным образом сочетать приверженность коллектива традиционным ценностям и новыми предпринимательским идеям. Менеджеры должны принять на себя ответственность за поведение предприятия, адекватное требованиям внешней среды.

Менеджеры-профессионалы должны стать настоящими лидерами, ведущими за собой коллектив вуза к успеху, помогающими сотрудникам адаптироваться к новым условиям работы и решать задачи достижения требуемого качества продукции.

Отказ от пустых лозунгов и призывов: « Руководителям организации следует отказаться от не подкрепленных соответствующими ресурсами лозунгов, призывов к действиям и проповедей для «мобилизации масс на трудовые подвиги» во имя достижения каких-либо целей - повышения эффективности производства, качества продукции и т.д.».

Вовлечение работников

Работники всех уровней являются сутью организации, и их полное вовлечение позволяет использовать их способности для выгоды организации.

Ключевые выгоды:

Ü Мотивированные, преданные и вовлеченные работники внутри организации

Ü Нововведения и творческий подход при достижении целей организации

Ü Работники становятся ответственными за свою работу

Ü Работники стремятся участвовать и вносить вклад в постоянное улучшение

Применение этого принципа обычно приводит к:

Ü Работники понимают важность своего вклада и своей роли в организации

Ü Работники выявляют ограничения в своей деятельности

Ü Работники признают существование проблем и свою ответственность за их решение

Ü Работники оценивают свою деятельность на основе достижения поставленных перед ними целей и задач

Ü Работники активно ищут возможности для повышения своей компетентности, знаний и опыта

Ü Работники свободно делятся своими знаниями и опытом

Ü Работники открыто обсуждают проблемы и дела

«Организация должна иметь систему подготовки и переподготовки персонала на рабочих местах с использованием современных методов обучения, тестирования и аттестации». 

« Организация должна изучать и целенаправленно формировать свою корпоративную культуру. Важно создать благоприятный «микроклимат» в коллективе, используя эффективные методы общения между сотрудниками, препятствовать возникновению атмосферы страха и недоверия. Работники предприятия должны чувствовать себя защищенными, не бояться задавать вопросы и высказывать свои мысли».

Ключевые выгоды:

Ü Интеграция и выстраивание [в цепочку] тех процессов, которые будут наилучшим образом достигать желаемых результатов

Ü Способность фокусировать усилия на ключевых процессах

Ü Предоставление заинтересованным сторонам уверенности в том, что касается устойчивости, результативности и эффективности организации

Применение этого принципа обычно приводит к:

Ü Структурированию системы для достижения целей организации наиболее эффективным и результативным способом

Ü Пониманию взаимозависимостей между процессами системы

Ü Структурированным подходам, которые гармонизируют и интегрируют процессы

Ü Обеспечению лучшего понимания ролей и ответственности, необходимых для достижения общих целей, и понижению за счет этого межфункциональных барьеров

Ü Пониманию организационных возможностей и установлению требований к ресурсам до начала действий

Ü Нацеленности и определению того, как следует осуществлять конкретные виды деятельности внутри системы.

Ü Постоянному улучшению системы посредством [ее] измерения и оценки

 «Производство следует рассматривать как систему. Поэтому решения частных конкретных проблем совершенно не достаточно. Необходимы системные фундаментальные изменения».

Очень важно ликвидировать разобщенность структурных подразделений фирмы, связав между собой все процессы.

Постоянное улучшение

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следовало бы рассматривать в качестве ее неизменной цели.

Ключевые выгоды:

Ü Преимущества в деятельности за счет повышенных возможностей организации

Ü Нацеленность деятельности по улучшению на всех уровнях на достижение стратегических целей организации

Ü Гибкость с точки зрения быстроты реагирования на выявленные возможности

Применение этого принципа обычно приводит к:

Ü Применению согласованного и распространенного по всей организации подхода к постоянному улучшению деятельности организации

Ü Обучению работников методам и инструментам непрерывного улучшения

Ü Созданию такой ситуации, когда постоянное улучшение продукции, процессов и системы становится целью каждого работника организации

Ü Установлению целей, которыми следует руководствоваться при осуществлении постоянного улучшения, и измерений, с помощью которых будет отслеживаться это улучшение

Ü Распознаванию (выявлению) и признанию улучшений

«Высшее руководство организации должно четко и ясно заявить о своей приверженности постоянному улучшению качества продукции и услуг и непрерывно доказывать это своими действиями».

С одной стороны, концепция QMS должен помогать выстраивать отношения сотрудничества между людьми (сотрудниками, поставщиками, клиентами), а с другой стороны, дать возможность улучшать технические и технологические параметры производства и конечной продукции.

Ключевые выгоды:

Ü Обоснованные решения

Ü Повышенная способность демонстрировать результативность принятых ранее решений посредством ссылок на записи соответствующих фактов

Ü Повышенная способность анализировать, подвергать сомнению и изменять мнения и решения

Применение этого принципа обычно приводит к:

Ü Обеспечению уверенности в том, что данные и информация являются достаточно точными и достоверными

Ü Доступности данных для тех, кто в них нуждается

Ü Анализу данных и информации на основе санкционированных (допущенных) методов

Ü Принятию решений и мер, основанных на анализе фактов с учетом опыта и интуиции

«Менеджеры не должны злоупотреблять использованием количественных показателей для управления организацией. Для того, чтобы грамотно управлять необходимо «познать суть вещей», а не доверяться только «сухим цифрам».

Строгим правилом в Концепции Всеобщего управления качеством является принятие любых управленческих решений исключительно на основе анализа фактов, а не на основе интуиции или личного опыта руководителя. Мировой опыт показывает, что до 90% всех проектов улучшений терпят крах только по причине неверных решений, принятых на основе ошибочного представления руководителей о состоянии дел в организации и во внешней среде. Очень часто факты путают с суждениями. Люди склонны принимать нечто, к чему они имеют отношение, за факты.

Схема принятия решения

Ключевые выгоды:

Ü Повышенная способность создавать ценности для обеих сторон

Ü Гибкость и быстрота совместной реакции на меняющийся рынок или потребности и ожидания потребителей

Ü Оптимизация затрат и ресурсов

Применение этого принципа обычно приводит к:

Ü Установлению взаимоотношений, которые обеспечивают баланс между краткосрочным выигрышем и долгосрочными соображениями

Ü Объединению практического опыта и ресурсов с опытом и ресурсами партнеров

Ü Идентификации и выбору ключевых поставщиков

Ü Ясной и открытой коммуникации

Ü Обмену информацией и планами на будущее

Ü Созданию совместных видов деятельности по развитию и улучшению

Ü Стимулированию, поощрению и признанию улучшений и достижений у поставщиков

«Следует прекратить практику приобретения самых дешевых ресурсов для производства продукции и оказания услуг. Цена не имеет смысла без определения свойств товара. Дешевые ресурсы, как правило, могут иметь соответствующее качество, и оно не позволит вам обеспечить требуемое качество ваших товаров и услуг».

 

Процессный подход.

Процессный подход

Желаемый результат достигается более эффективно, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

 Ключевые выгоды:

Ü Снижение затрат и сокращение временного цикла за счет эффективного использования ресурсов

Ü Улучшенные, последовательные и предсказуемые результаты

Ü Четко сориентированные и выстроенные по приоритетам возможности для улучшения

Применение этого принципа обычно приводит к:

Ü Систематическому определению видов деятельности, необходимых для достижения желаемого результата

Ü Установлению четкой ответственности и подотчетности по управлению ключевыми видами деятельности

Ü Анализу и измерению способности ключевых видов деятельности

Ü Идентификации взаимосвязей между ключевыми видами деятельности внутри и между подразделениями организации.

Ü Концентрации внимания на тех факторах, которые будут улучшать ключевые виды деятельности организации – таких, как ресурсы, методы и материалы

Ü Оценке рисков, последствий и влияния видов деятельности на потребителей, поставщиков и другие заинтересованные стороны

Процессный подход к управлению:

• Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов, может называться " процессным подходом ".

• Преимуществом процессного подхода является возможность осуществлять текущее управление за счет связи между отдельными процессами внутри системы процессов, а также за счет их объединения и взаимодействия

• Такой подход, когда он применяется в рамках системы менеджмента качества, подчеркивает важность

– a) понимания и выполнения требований;

– b) необходимости рассматривать процессы с точки зрения их способности добавлять ценность;

– c) получения результатов выполнения процесса и его результативности и

– d) непрерывного улучшения процессов на основе объективных измерений.

Движение организации к созданию системы менеджмента качества, основанной на принципах TQM, является непростым процессом. Он требует уточнения целей, корректировки политики (миссии), привнесения новых элементов в корпоративную культуру, перемен в организационной структуре и методах управления, а самое главное — изменения менталитета, огромных усилий и большой ответственности руководителей и сотрудников.

Рисунок - Процесс управления организацией

В Гражданском кодексе РФ, ч.I, приведены основные положения, регламентирующие деятельность организаций различных организационно-правовых форм (рис.11) в нашей стране. Указан порядок их создания, юридическая основа деятельности и порядок реорганизации и ликвидации (банкротства).

           Субъекты менеджмента — менеджеры — руководители различного уровня, занимающие постоянную должность в организации и наделённые полномочиями в области принятия решений в определённых сферах деятельности орга­низации. Служащие выполняют лишь административные функции.

           Категория «менеджер» распространяется на:

руководителей организации, но высшие менеджеры обычно именуются директорами;

руководителей структурных звеньев;

организаторов определённых видов работ (админист­раторов).

Жизненный цикл организации.

Ни одна организация не живет без изменений. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие исчезают

Эффективная и устойчивая деятельность любой организа­ции непосредственно зависит от того, как руководители и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Какие-то из них развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на какой стадии развития находится организация, и оце­нивать, насколько осуществляемая деятельность и приня­тый стиль управления соответствуют этой стадии.

2.4.1. Что такое жизненный цикл организации

Переходы от одной стадии к другой являются предсказуемыми

Жизненный цикл— это период, в течение которого организа­ция проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок. Это предсказуемые изме­нения состояния организации, которые протекают во вре­мени с определенной последовательностью. Графически по восходящей линии по­казаны создание, рост и зрелость организации, по ниспа­дающей кривой — спад.

Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой. Запланирован ли этот переход заранее или является реакцией на изменения, происходящие во внешней среде?

Жизненный цикл ориентирует на периодическую перепроверку специфических целей организации, на постановку вопроса о целесообразности ее существования в том виде, в каком она создавалась первоначально.

 

Предпринимательство.

Нечеткие цели.

Высокие творческие возможности.

Коллективность.

Неформальное общение и структу­ра.

Высокие обязатель­ства.

Формализация.

Формализация пра­вил.

Стабильная комп­лексная структура. Упор на эффектив­ность.

Децентрализация. Диверсифицирован­ные рынки.

Спад.

Снижение эффектив­ности.

Высокая текучесть кадров.

Возрастающие конф­ликты.

2.4.2. Стадия создания организации

Организация находится в стадии становления, цели — не­достаточно четкие. Творческий процесс протекает свобод­но. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация маленькая, отношения между сотрудниками неформальны. Структура простая, плоская, нет разделения труда и специализации. Работа выполняется совместно. Контроль основывается на личном наблюдении владельца. Он же несет всю ответствен­ность за принятые решения.

На этой стадии перед организацией стоят две задачи:

• доступ к необходимым ресурсам;

• овладение механизмом конкуренции.

Решение задач на «стадии создания» невозможно без анализа сложившейся ситуации, без получения всей объективной ин­формации.

Проанализируйте различные варианты развития вашей орга­низации. Какой из них подходит для вновь создаваемой ком­пании, а какой — для компании, давно «обосновавшейся» на рынке?

С этой целью может быть использована табл. 2.4.

На стадии создания организации руководитель должен:

• изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

• собрать и оценить информацию о деятельности и наме­рениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличием ресурсов и стратегией своей компании;

Таблица 2.4 Анализ ситуации на стадии создания организации

Направление и этап	Цель	Методы	Результаты
Выбор товара или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объемы продаж и удовлетворяемость спроса (ем­кость рынка), а также возможность вытес­нения товара	Возможный объем продажи товара
Оценка действий конкурентов	Определить возмож­ности конкурентов для занятия данной ниши на рынке	Изучить работу анало­гичных предприятий: технологию, организа­цию, качество,затра­ты, снабжение,сбыт, исследования и ин­фраструктурные связи	Доминирующий фактор конкуренции
Анализ схемы пред­принимательства	Определить требуе­мые ресурсы и воз­можность их получения	Изучить возможности создания (приобрете­ния, установки, пуска или работы) техноло­гии, обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услуга­ми, капиталом
Анализ общего окружения	Определить значи­мость внешних факторов	Изучить состояние государственно-поли­тических, экономиче­ских, технологических и иных факторов. Определить характер тенденций и ожиданий	Неопределенность значений факторов. Стабильность значе­ний факторов. Темпы изменения значений факторов

 

взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала своей компании и внесения соответствую­щих корректив в ее стратегию;

принять необходимые меры по привлечению дополни­тельных ресурсов за счет внутренних и внешних источ­ников;

рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответ­ственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

2.4.3. Стадия роста организации

Стратегии, цель которых — постоянно улучшать то, что вы уже имеете, могут помочь удержать вашу организацию на плаву сегодня, но мало что дают для подготовки вас к завтрашнему рынку

На этой стадии развиваются инновационные процессы пре­дыдущего этапа, формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль в организации ос­таются неформальными. Ее члены затрачивают на работу много времени, демонстрируют коллективность и высокие обязательства. Однако когда организация начинает быстро расти, появляется необходимость в выделении некоторых видов деятельности, начинается процесс разделения труда и специализации, появляется необходимость делегирова­ния полномочий и иерархия ответственности.

На данной стадии перед организацией стоят следующие за­дачи:

• создание условий для экономического роста;

• обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Вам необходимо выбрать тип управления, отвечающий осо­бенностям и задачам стадии роста вашей организации. Ка­кой из приводимых ниже типов управления и почему вы предпочитаете? (См. табл. 2.5.)

Таблица 2. 5 Выбор типа управления

Тип управления	Долгосрочный	Стратегический
Основное назначение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной способ достижения	Оптимизация использования внутренних ресурсов	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не самый важный фактор при достижении цели	Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффективности	Прибыльность	Точность предвидения изме­нений во внешней среде; время адаптации к измене­ниям во внешней среде, качество товаров и услуг
Взгляд на персонал	Работники — один из ресур­сов организации	Работники — важнейший ресурс организации

 

Главный критерий. На стадии роста должен быть выбран такой тип управления, который обеспечил бы поддержа­ние стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

На стадии роста организации на первый план в деятельно­сти руководителя выступают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением ка­чества выпускаемой продукции и услуг и поисками но­вых сфер приложения капитала;

• оптимизация соотношения между централизацией и де­централизацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

2.4.4. Стадия зрелости организации

Структура организации становится более сложной, иерар-хичной, формальной, вводятся правила, определяются про­цедуры. Возрастает степень разделения труда и специализа­ции. Усиливается централизация. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия ре­шений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии организация может оказаться бюрократичной.

Если такая опасность существует, то необходима децент­рализация принятия решений. При этом выявляют новые возможности развития. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг.

Методы управления.

Управление производством руководитель осуществляет с помощью методов и рычагов управления.

            Метод менеджмента -  это прием или образ действий, способствующий достижению какой-либо управленческой цели.

            Рычаг (стимул) управляющего воздействия - это средство, применение которого позволяет выполнить поставленную задачу (цель).

             Успешное решение любой производственно-хозяйственной задачи на любом уровне управления требует комплексного применения руководителем различных методов управления и стимулов к труду.

Менеджмент рассматривает методы управления как совокуп­ность разнообразных способов и приемов, используемых администрацией фирмы для активизации инициативы и творчества людей в процессе трудовой деятельности и удовлетворения их естественных потребностей.

Главная черта методов менеджмента - обеспечение гармонии, органического сочетания индивидуальных, коллективных и социаль­ных интересов.

Особенностью методов менеджмента как инструментов прак­тического управления является их взаимосвязь и взаимообуслов­ленность.

В понятие "метод управления" обязательно включается момент альтернативности, предполагая возможность выбора способа дей­ствий.

Каждый метод управления имеет свои более сильные и более слабые стороны. Абсолютных, идеальных методов не существует.

Поэтому перед менеджером встает несколько задач:

· стремиться найти те методы, которые имеют с точки зрения стоящей задачи наибольший потенциал воздействия;

· умело сочетать, комбинировать методы;

· умело их применять.

Требования, предъявляемые к методам менеджмента, должны обеспечивать:

· высокую производительность и эффективность деятельности фирм и их персонала;

· слаженную работу трудовых коллективов фирм;

· четкую организацию процесса многообразной деятельности  фирм и управления ими на уровне мировых стандартов.

Вся совокупность методов, используемых менеджерами в практи­ческой работе, расчленяется на виды по признакам, характеризующим мотивы поведения людей в процессе их деятельности. Нужно это для  удобства рационализации этих методов, формирования их на основе здравого смысла, несмотря на их комплексное и одновременное влияние на поведение людей. Чем больше методы соответствуют естественным, реальным интересам и потребностям людей, тем они эффективнее, т.е. успешнее выполняют задачу мотивации деятельности персонала фирм.

Методы менеджмента бывают экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические (табл.24).

 

Таблица 24 - Классификация методов менеджмента

Методы управления – это конкретные способы воздействия субъекта на объект управления. При помощи методов реализуются функции управления.
Экономические Методы	Организационно-распорядительные методы	Социально-психологические методы

 

Экономические методы воздействуют на имущественные инте­ресы фирм и их персонала. В их основе лежат экономические законы общества, рынка и принципы вознаграждения за результаты труда (табл. 25). Экономические методы с одной стороны стимулируют деятель­ность фирм по удовлетворению интересов общества (система налогов, банковских кредитов и т.д.), с другой - служат для мотивации работы персонала (зарплата, премии, вознаграждения за инновации).

Организационно-распорядительные методы базируются на объективных законах организации совместной деятельности и управ­ления ею, естественных потребностях людей в определенном порядке взаимодействовать между собой (табл. 26). Организационно-распорядитель­ные методы делятся на три группы:

1. организационно-стабилизирующие: устанавливают долговре­менные связи в системах управления между людьми и их группами (структура, штаты, положения об исполнителях, регламенты дея­тельности, концепции управления фирм);

2. распорядительные: обеспечивают оперативное управление со­вместной деятельностью людей и фирм, проявляются в форме дого­воров, приказов, распоряжений;

3. дисциплинарные: предназначены для поддержания стабильно­сти организационных связей и отношений, а также ответственности за определенную работу.

Таблица 25 - Экономические методы управления

Экономические методы управления базируются на материальных интересах людей и используются на всех уровнях управления
Экономические методы, применяемые на макроуровне. Основные инструменты государственного регулирования экономики: - национальные программы; - государственные заказы; - экономические (инвестиционная, финансово-кредитная, налоговая, таможенная и ценовая политика государства).	Экономические методы, применяемые на микроуровне: - внутрифирменное планирование; - коммерческий расчет.	Экономические методы, применяемые на уровне отдельного работника: - заработная плата; - дополнительные материальные поощрения; - отрицательные стимулы (штрафы, и т.п.).

 

Таблица 26 - Организационно-распорядительные методы

Организационно-распорядительные методы основаны на властных и правовых мотивациях и позволяют повысить эффективность функционирования фирмы за счет лучшей организации управления.
Методы Распорядительного  воздействия
Методы правовые. Законодательные акты, создающие рамочные условия для работы предприятия и созданные на их основе документы (указ, положение о подразделениях и службах).	Организационное нормирование - нормы и нормативы, используемые в управлении предприятием (нормативные режимы работы оборудования, нормы обслуживания и т.п.).	Организационное стимулирование:  - предоставление дополнительных полномочий; - перемещение в должности; - ограничение контроля.	Инструктирование: написание и использование стандартных инструкций и методических указаний; инструктирование.	Приказы	Распоряжения	Указания	Разъяснения

Экономические и административные методы управления по сути неразрывны, образуют единую систему рычагов, направляющих предприятие к его конечной цели, позволяющих прийти к ней крат­чайшим и наиболее экономным путем. К сожалению, этих двух ме­тодов оказывается недостаточно. Есть еще одна группа методов.

Социально-психологические методы представляют собой спо­собы воздействия на социальные и психологические интересы фирм и их персонала (роль и статус личности, группы людей, фирм, пси­хологический климат, этика поведения и общения и т.д.)

Социально-психологические методы менеджмента состоят из со­циальных и психологических и должны соответствовать морально-этическим и социальным нормам общества.

Социальное планирование - плановое решение социальных про­блем коллективов фирм, открывающее реальную перспективу улуч­шения условий труда, быта, отдыха, духовного и физического разви­тия. Такие планы включают разделы:

· изменение структуры кадров;

· повышение уровня квалификации;

· улучшение условий труда, быта, охраны здоровья;

· повышение жизненного уровня;

· удовлетворение потребностей духовного и физического разви­тия.

Психологические методы в практике менеджмента используются в целях гармонизации взаимоотношений работников фирм и установления наиболее благоприятного психологического климата. К ним относятся:

· гуманизация труда