Внутренние и внешние консультанты

Несовершенство законодательства, возрастающая конкуренция и стремление держать в тайне как можно больше информации о проблемах организации привели к появлению в российских организациях внутренних консультантов по управлению и организационному развитию.

Из практики известно, что внутренний консультант должен быть освобожден от исполнения других обязанностей и не должен быть членом управленческой команды, чтобы обеспечивать чистоту консультационной работы, оставаясь «беспристрастным» организатором процесса решения проблем организации.

О том, чем же может отличаться внутренний консультант от консультанта внешнего, не состоящего в штате организации, можно судить по содержанию информации, приведенной в таблице 2.2.

Другими словами, внешние консультанты объективны и независимы, обладают умениями в решении проблем, возникающих в организациях различных отраслей, имеют имидж профессионалов и статус «звезд», в то время как внутренние консультанты имеют большую информацию о свей организации, затраты на их услуги на 30-50% ниже, они оперативно и непрерывно включаются в процесс консультирования, они более мотивированы на конечный результат и снижают вероятность утечки конфиденциальной информации.

 

Таблица 2.2

Характеристики консультантов

Характеристика	Наименование консультанта
	Внешний	Внутренний
Функция	· организация процесса   · обучение клиента   · командообразование   · выработка решения	· все, что и у внешнего консультанта · всегда детализация решений до состояния, пригодного для внедрения · связь с внешней консуль-тационной средой · координация получаемых консалтинговых услуг
Конкурен-ция	· заставляет предлагать клиенту более выгодные для него условия	· монопольное положение дает определенные преимущества консультанту
Критерии успешной работы	· оплата по договору · лестные отзывы клиента · рекомендации клиента	· успешность карьеры · результат от изменений
Зависимость от руководства организации	· значительная	· полная
Информи-рованность	информации о проблемах клиента недостаточно	· информации много, но нет свежего взгляда на проблемы
Участие во внедрении	· участие ограничено или отсутствует полностью · мотивация к внедрению не высока	· постоянное участие в процессе всех изменений · мотивация к внедрению высокая
Длитель-ность процесса	· процесс короткий	· процесс длительный

 

Очевидно, что в том случае, когда организация оказывается в незнакомой для внутреннего консультанта ситуации, следует приглашать внешних консультантов. Поэтому целесообразно сочетать услуги внутренних и внешних консультантов, что к тому же позволяет:

§ сокращать сроки решения проблем;

§ уменьшать расходы на консультационные услуги;

§ повышать квалификационный потенциал внутренних консультантов и организации в целом;

§ повышать качество услуг.

Когда же функция внутреннего консультирования начнет приносить стабильный доход от деятельности консультационного подразделения, такое структурное подразделение можно выделять в дочернее предприятие, оказывающее консалтинговые услуги.

 

Список литературы

1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 344 с.

2. Альтшулер И.Г. Практика бизнеса. Записки консультанта. – М.: Издательско-торговый дом «Русская Редакция», 2003. – 432 с.

3. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 1998. – 248 с.

4. Лапыгин Ю.Н. Управленческое консультирование организаций. (Курс лекций. Части 1 и 2). - Владимир: Изд-во ВлГУ, ВГПУ, ВИБ, 2003. – 188 с.

5. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах. – М.: Логос, 2002. – 392 с.

6. Лузин А.Е., Озира В.Ю. Консультационные фирмы капиталистических стран по управлению. – М.: Экономика, 1975.

7. Макхем К.Управленческий консалтинг / Пер с англ. - М.: Дело и Сервис, 1999. – 288 с.

8. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.

9. Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 192 с.

10. Тренев Н.Н. Зачем предприятию нужен консультант. Основы управленческого консультирования // Консультант директора, № 6, 2003, С.6.

 

 

Контрольные вопросы и задания

 

1. Поясните словосочетание «двойная структура».

2. Назовите основное противоречие развития организации как системы?

3. Почему консультирование является частью процесса управления организацией?

4. Что собой представляет управленческое консультирование как задача?

5. Почему руководители организаций не всегда готовы пригласить консультантов для решения проблем организации?

6. В чем заключается междисциплинарность консультирования?

7. Назовите основные функции консультантов по управлению.

8. Каковы основные причины обращения к консультантам?

9. Каково «происхождение» современных российских консультантов?

10. Какие роли играют консультанты в процессе выполнения работ по управленческому консультированию?

11. Каковы размеры гонораров консультантов в различных странах и регионах?

12. Какие Вам известны сложности работы консультантов по управлению?

13. Почему в организации существует потребность в организации непрерывного процесса консультирования?

14. чем отличаются внутренние консультанты от внешних?

15. Назовите основные виды деятельности внутренних консультантов?

16. В чем основные достоинства внешних консультантов по сравнению с внутренними?