Тема 1. Становление управленческого консультирования

История вопроса

Консалтинг как разновидность экспертной помощи

Участники процесса консультирования

Консультирование и управленческая деятельность

История вопроса

Управленческое консультирование[1] как вид деятельности существовало с древних веков и проявлялось в передаче опыта наиболее удачливых руководителей молодым работникам, в обучении специалистов, в проведении исследовательских работ по проблемам функционирования и развития организаций.

Как вид деятельности управленческое консультирование стало активно выделяться на рубеже 19 и 20 веков – в период бурного развития промышленности и общественных преобразований, связанных промышленной революцией.

Систематизация накопленного опыта основателями классической школы управления Фредериком Уильямом Тейлором, Фрэнком и Лиллиан Гилбрет, Генри Л.Ганнтом и Харрингтоном Эмерсоном позволила им выработать рекомендации, направленные на повышение эффективности деятельности организаций, а также выступать с лекциями, писать книги проводить теоретические семинары.

В последние годы своей деятельности Тейлор основным своим видом деятельности сделал консультирование. То есть стал профессиональным консультантом по управлению. Что же касается первой консалтинговой фирмы из области управленческого консультирования, то, созданная в 1914 году в Чикаго Эдвином Бузом фирма под названием “Служба деловых исследований”, вероятнее всего, является таковой.

В этот же период времени другой американец (Джеймс О.Мак Кинси), сторонник основательной диагностики бизнеса, основал в 1925 году консультантскую фирму, которая существует и наше время, нося его фамилию и занимая на рынке консалтинговых услуг значимое место.

В свое время и известный американский менеджер Ли Якокка[2] после ухода на пенсию стал профессионально консультировать[3] управляющих, читать лекции, проводить рабочие семинары с разбором конкретных ситуаций, писать книги.

Но в приведенном примере осуществлялась передача действовавшим менеджерам прошлого опыта. В условиях ускорения темпов научно-технического прогресса, возросла скорость протекания событий, что приводит к быстрому старению информации и накопленного людьми опыта. Поэтому во второй половине 20 столетия все отчетливее стала проявляться ограниченность способа консультирования, основанного на передаче, ранее приобретенного опыта, который в прошлом приносил успех.

 

Дальнейшее развитие управленческого консультирования, как вида деятельности, получило развитие в части обобщения полезного опыта удачливых предпринимателей и менеджеров специалистами в области различных наук (системных исследований, психологии, менеджмента и т.д.). Особую интенсивность имели процессы изучения международного опыта: американского, немецкого, японского, советского и т.д. Однако обобщение опыта не всегда заканчивалось рекомендациями по применению его не только в рамках отдельных стран, но и для конкретных отраслей и фирм.

Методы моделирования и исследования операций, а также другие новые методы, применявшиеся вначале в крупных компаниях и военных целях, быстро нашли место в управлении фирмами различных размеров и обществом в целом, что обогатило деятельность консультантов.

Бурное развитие мировой экономики и формирование транснациональных корпораций во второй половине 20 века в сочетании со стремительным прогрессом науки и техники, обусловили рост спроса на консалтинговые услуги. В этот период было создано огромное количество новых фирм, профессионально занимающихся управленческим консультированием. Количественные изменения со временем переросли в изменения качественные, что нашло отражение в широкой диверсификации услуг.

 

Третья волна консультантов разработала методы реализации накопленного опыта. В фокусе консультирования оказались методы, которые могут организовать процесс выработки решения и внесения изменений в организацию.

В последние десятилетия ушедшего века управленческое консультирование развивалось как в части совершенствования методологии деятельности консультантов, так и в части вовлечения клиента в сам процесс консалтинговой деятельности. Изменился и сам клиент: он стал лучше подготовлен теоретически к совместной деятельности с консультантом и стал хорошо ориентироваться на рынке консалтинговых услуг.

Управленческий консалтинг превратился не только в увлекательную деятельность своих приверженцев, но и в одну из наиболее эффективных сфер бизнеса.

К концу второго тысячелетия показатели деятельности десяти самых крупных консалтинговых компаний мира выглядят так, как это представлено в таблице 1.1

 

Таблица 1.1

Перечень крупнейших международных консалтинговых компаний[4]

 

№№	Наименование консалтинговой фирмы	Выручка от реализации услуг, млн. долл.	Количество консультантов, человек
1.	IBM Global Services	9 762	н.д.
2.	Andersen Consulting	8 941	51 931
3.	Cap Gemini Ernst & Young	8 200	н.д.
4.	Pricewaterhouse Coopers	7 600	55 000
5.	Deloitte Consulting / DTT	5 050	н.д.
6.	Computer Sciences Corporation	3 800	25 000
7.	KPMG	3 000	17 000
8.	McKinsey & Company	2 900	6 000
9.	Mercer Consulting Group	1 950	н.д.
10.	Arthur Andersen	1 400	н.д.

 

 

Консультирование превратилось в процесс взаимодействия консультанта и клиента, в котором соединяются знания клиента и умения консультанта, в части обладания определенными методами.

Консультантами были разработаны методы выявления проблем организаций, методы их структуризации, определения главных проблем, поиска их решений и детализации решений, обеспечивающих их реализацию.

Например, для системного представления организации в начале восьмидесятых годов А.И. Пригожин, рассматривая главные общеорганизационные цели, предложил три вида целей, не связанных между собой иерархией: цели–задания, цели-ориентации и цели системы (см. таблицу 1.2)[5].

Цели-задания должны были отражать внешнее назначение организации, представленное, как правило, в ее уставе различными видами деятельности (например, готовить кадры для организаций).

Цели-ориентации соответствовали общим интересам работников, которые могли быть реализованы через организацию (например, реализация потребности людей в уважении, любви, самореализации и др.). Цели-ориентации и цели-задания, соединяясь, дают равнодействующую, которая формирует цель организации.

 

Таблица 1.2