Консультирование и управленческая деятельность

Условие успешности развития современного бизнеса заключается в умении опережать запросы рынка товаров и услуг, что обусловлено способностью к организационной трансформации, которой обладает не каждое предприятие.

Потребность в управленческом консультировании обостряется, когда управленческий потенциал организации недостаточен для решения имеющихся проблем.

Объект – организация, желающая положительных изменений результатов своей деятельности, а предмет – виды деятельности и образ мышления субъектов целеполагания (собственников, менеджеров, работников). Цель управленческого консультирования – обеспечить формирование предпосылок для положительных изменений организации.

В качестве инструментария консультантами используются методы, техники, приемы, обеспечивающие решение проблем организации.

Изменения в организациях предусматривают в первую очередь изменение работников организации. Последнее возможно либо привнесением в организацию новых умений, либо совместной с консультантами выработкой клиентом новых умений, обеспечивающих динамичное развитие организации.

 

 

Список литературы

 

1. Алешникова В.И. Ипользование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 344 с.

2. Альтшулер И.Г. Практика бизнеса. Записки консультанта. – М.: Издательско-торговый дом «Русская Редакция», 2003. – 432 с.

3. Лапыгин Ю.Н. Управленческое консультирование организаций. (Курс лекций. Части 1 и 2). - Владимир: Изд-во ВлГУ, ВГПУ, ВИБ, 2003. – 188 с.

4. Макхем К.Управленческий консалтинг / Пер с англ. - М.: Дело и Сервис, 1999. – 288 с.

5. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России: проактическое пособие для менеджеров и предпринимателей. – М.: Финстатинформ, 1995.

6. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.

7. Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М.: Наука, 2000.

8. Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 2. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 192 с.

9. Управленческое консультирование: В 2-х т. / Пер. с англ. – М.: СП Интерэксперт, 1992.

10. Уткин Э.А. Консалтинг. – М.: Издательство ЭКМОС, 1998. – 256 с.

 

 

Контрольные вопросы и задания

 

1. Кого из великих менеджеров можно отнести к разряду консультантов?

2. Почему даже опыт наиболее удачливых менеджеров не всегда срабатывает в современных условиях?

3. Назовите этапы становления управленческого консультирования.

4. В чем сущность целевой модели организации?

5. Назовите крупнейшие международные консалтинговые компании.

6. Какое определение можно дать управленческому консалтингу?

7. Кого называют участниками процесса консультирования?

8. В чем заключается взаимодействие консультанта и клиента?

9. Что является объектом и предметом консультационной деятельности?

10. Что можно отнести к инструментам консультационной деятельности?

11. В чем особенности механической модели организации?

12. Что представляет собой общинная модель организации?

13. В чем отличие системной и социотехнической моделей организации?

14. Назовите основное содержание политической модели организации.

15. Чем отличается реактивное управление организацией от пассивного?

16. Каковы особенности проактивного стиля управления организацией?

 

Тема 2. Консультирование организаций

Организация как система

Двойная структура

Консультанты как часть системного управления

Консультирование как задача

Что делают консультанты?

Кто такие консультанты?

Сложности работы консультанта

Потребность в организации непрерывного процесса

Внутренние и внешние консультанты

 

Организация как система

Организация, как и любая система, стремится к снижению энтропии (степени неопределенности). Неопределенность организации тем меньше, чем точнее ее стратегия следует наиболее вероятным прогнозам развития внешней и внутренней среды организации. Содержание стратегии базируется на диагностике организации и разработанной ее работниками философии деятельности.

В структуре организации, как правило, нет подразделения, в функциональные обязанности которого входила бы организация процесса диагностики и разработки философии бизнеса: этим занимаются внешние консультанты по управлению и организационному развитию.

Отчасти, это обусловлено тем, что традиционно потребности в такого рода услугах (или видах деятельности) у организаций не было при плановой экономике, когда определенность (негэнтропия) была достаточной для относительно устойчивого функционирования организаций. Поэтому организационная структура и социальная культура организаций в течение всего периода экономических реформ в стране испытывают воздействие фактора неопределенности и пытаются измениться, приспособившись к условиям рынка.

По мере упорядочения законодательства и расстановки корпоративных интересов новых собственников организаций, на первый план выходит проблема организационной гибкости и адаптационной способности – проблема выработки стратегий в организациях. Процесс этот сопровождается как субъективными, так и объективными противоречиями.

Руководители часто на уровне интуиции ощущают, что именно необходимо изменить в организации, поскольку имеют опыт работы в этой организации с ее нюансами функционирования, однако отсутствие специальных знаний и возможности освободиться от «текучки» не позволяют им реализовать свое шестое чувство.

Да, консультанту требуется время, чтобы познать специфику отрасли, в которой работает организация, но ее и руководящим работникам необходимо потратить значительные ресурсы для ознакомления со специфическими методами и приемами управления, которыми обладают консультанты.

Рациональный выход из рассмотренной противоречивой ситуации находится в том, чтобы периодически обращаться за услугами к консультантам (как мы обращаемся за помощью к врачам, например, к стоматологу, когда болит зуб).

Деятельность консультативных фирм часто сравнивают с деятельностью врача. В обоих случаях основой всего является правильный диагноз и верный путь лечения. Более того, как отмечает известный специалист в области принятия решений О.И. Ларичев «Используя приведенную выше аналогию с медициной, отметим, что часто самолечение вредно, хотя умный больной намного лучше знает свой организм, чем врач»[9].

 

Двойная структура

С одной стороны, коммерческие организации должны работать как механизм (как часы) без резких изменений, что обеспечивает потенциально высокую прибыль в краткосрочном периоде. Но, с другой стороны, чтобы реализовать эту потенциальную возможность, необходимо вносить изменения в организацию – только так можно создать потенциал будущей прибыли и опередить конкурентов на рынке или, по крайней мере, удержаться на нем.

Объективно и сама структура организации (как и структура любой системы) стремится не допустить изменений, обеспечивая стабильность и устойчивость.

Разработка стратегии, как вид деятельности, может осуществляться работниками, обладающими знаниями и опытом в области стратегического менеджмента, но приобретение подобных умений связано с изменением их ценностных ориентаций, что происходит в течение длительного времени и по мере формирования новой социальной культуры в организации.

То есть, основное противоречие заключается в том, что организация должна развиваться, оставаясь стабильной.

Как выход из отмеченной противоречивой ситуации, Игорь Ансофф («патриарх» стратегического управления) рассматривал формирование двойной организационной структуры: одна часть структуры организации обеспечивает механическое зарабатывание денег (оперативное управление), а вторая – тратит часть этих денег на создание потенциала будущей прибыли (определяя разработку и реализацию стратегии), обеспечивая развитие организации. Оперативное управление осуществляют функциональные подразделения организации, а подготовку будущих изменений – межфункциональная структура (совет директоров, отдел развития).

Противоречие субъективного порядка снимается привнесением знаний и опыта стратегического управления извне - консультантами. Таким образом, консультанты готовят почву, оттолкнувшись от которой, работники организации в дальнейшем могут двигаться вперед, системно изменять свою организацию и самих себя.