Общение с «трудными» людьми. «Манипуляторы» и методы противодействия манипулированию.

Основные типы «трудных» людей. Особую проблему для руководителей, коллег и партнеров представляет общение с так называемыми «трудными» людьми, т.е. людьми, обладающими сложным, тяжелым характером и деструктивными особенностями поведения и межличностного общения. С ними  трудно практически всем и почти всегда, потому что привычное для них поведение выво­дит окружающих из душевного равнове­сия и лишает их способности эффектив­но действовать.К сожалению, «трудные» люди встречаются почти в каждой организации и в каждом коллективе.

Проблема общения и сосуществования с «трудными» людьми, которых нельзя уволить, изменить или вылечить чрезвычайно важна и актуальна для любой управленческой деятельности. Каждый руководитель неизбежно сталкивается с необходимостью общения с «трудными» людьми (подчиненными, коллегами, партнерами и др.), которые стоят на пути эффективного делового общения и тем самым создают ему проблемы. Они являютсяисточником постоянных конфликтовв коллективе, де­морализуют людей и осложняют социально-психологический климат.Пресекать подобные действия и наказать такого подчиненного достаточно сложно, поскольку формально никаких правил он не нарушает. С ним нужно бороться иными средствами. Необходимо прежде всего четко установить, к какому типу относится тот или иной работник, и дальше, после идентификации, общаться с ним и действовать, исходя из его особенностей.

Следует отметить, что у каждого человека существует собственная клас­сификация «трудных» людей, основанная на его лич­ных качествах и жизненном опыте. Например, мужчина, который развелся с изводившей его своей болтовней женой, теперь, ненавидя любое проявление этого качества, может отнести к категории «трудных» людей любого словоохотливого человека.

Однако существует определенный тип людей, признанных «трудными», из числа которых можно выделить следующие характер­ные типы:

-«Демонстративный» -людям данного типа (чаще всего это холерики и сангвиники), присущи бурная деятельность и завышенная самооценка. Любят все время быть на виду, в центре внимания, стремятся всегда пользоваться успехом. Даже при отсутствии достаточных оснований могут пойти на конфликт, чтобы хоть таким способом выделиться и привлечь внимание.

-«Ригидный» -(негибкий, непластичный) -люди этого типа честолюбивы, болезненно обидчивы, подозрительны. Поведение их отличается бесцеремонностью, переходящей в грубость. Они не умеют перестраиваться, учитывать изменение ситуации и обстоятельств, принимать во внимание мнения и точки зрения окружающих. Это неминуемо порождает у них проблемы в общении с окружающими.

-«Неуправляемый» -люди, относящиеся к этой категории, отли­чаются импульсивностью, непродуманностью, непредсказуемостью, отсутствием самоконтроля. Для них характерно агрессивное, вызывающее поведение.

- «Сверхточный» («Педант») - личности «сверхточного» типа - особо скру­пулезные и добросовестные работники. Они пунктуальны, придирчивы, занудливы, хотя и исполнительны. Ко всем (начиная с себя) подходят с позиции завышенных требований, чем отталкивают от себя людей. Отличаются подозрительностью и повышенной чувствительностью к оценкам со стороны окружающих, особенно руководителей.

-«Рационалист» -люди этого типа расчетливы, готовы к конфликту в лю­бой момент, когда есть реальная возможность до­стичь через конфликт личных (карьеристских или меркантильных) целей. Долгое время (до тех пор, пока не «закачается кресло» под начальником) могут исполнять роль беспрекословного подчиненного.

-«Безвольный» - отсутствие собственных убеждений и принци­пов может сделать безвольного человека орудием в руках лица, под отрицательным влиянием которого тот оказался. Опасность этого типа состоит в том, что чаще всего безвольные имеют репутацию «добрых» и окружающие не ждут от них ни­какого подвоха.

Следует отметить, что если представители первых четырех типов идут на конфликт сами, то, в отличие от них, «безвольные» и «рационалисты» - это «ситуативные» типы, т.е. они проявля­ются как «трудные» личности только в определенной ситуации. 

Наряду с перечисленными, американский психолог Роберт Брэмсон выделяет также следующие типы «трудных» людей (№9, с.163):

- «Агрессист» («шермановский танк», «паровой каток») - люди этого типа грубы и бесцеремонны, убежденны в своей правоте и считают, что все во­круг должны уступать им дорогу. Они зади­рают  и обижают других, говорят колкости и раздражаются, если их не слушают. Как правило, за его агрессивностью скрывается боязнь раскрытия собственной некомпетентности. Для них подрыв имиджа — ужасная перспектива.

- «Жалобщик» -человек, которому всегда найдется на что посетовать. Жалобщики обычно бы­вают двух типов: реалистичные и параноидные (в зависимости от того, на реальные или на воображаемые обстоятельства они жалуются). Жалобщик, как правило, одержим какой-то идеей и об­виняет других (кого-то конкретно или весь мир в це­лом) во всех грехах. Однако он сам ничего не делает для ре­шения проблемы, поскольку считает себя неспособны­м или не хочет брать на себя ответствен­ность.

- «Разгневанный ребенок» - человек, относящийся к этому типу, по своей природе не зол. Он взрывается, как ребенок, у которого плохое настроение. Зачастую он испуган и беспомо­щен, а взрыв эмоций отражает его желание взять си­туацию под контроль. (Так, муж может взорваться, рев­нуя свою жену, опасаясь утратить над ней контроль и потерять ее или начальник может вспылить, чувствуя, что подчиненные совсем «отбились» от рук).

- «Максималист» -это человек, желающий всего и без промедле­ния, даже если в этот нет необходимости.

- «Молчун» («Тихоня») –эти люди спокойны и немногословны. Вы не знаете, о чем они в действительности думают или чего хотят. Он держат все в себе, не говорят о своих обидах, а потом внезапно взрываются и срывают на ком-то зло.

- «Тайный мститель» -человек, причиняющий людям неприятно­сти с помощью закулис­ных махинаций, колкостей и других скрытых прояв­лений агрессии. Он полагает, что его поведение полностью оправдано: кто-то другой посту­пил неправильно, а он восстанавливает справедливость. Он считает, что поскольку не обладает достаточной властью, чтобы действовать открыто, то вправе действовать теми методами, которые ему доступны.

- «Ложный альтруист» -человек, якобы делающий вам добро, но в глубине души сожалеющий об этом, что может проявить­ся в виде саботажа, требования компенсации т.п.

 - «Всезнайка» («Каждой бочке затычка») - убежден, что знает всё на свете, во все вмешивается, но часто ошибается. Считает себя умнее других и хочет, чтобы о его превосход­стве все знали. Может действовать как «буль­дозер», расталкивающий всех на своем пути или как «пузырь», переполненный осведомленностью и сознанием собственной важности.

- «Сверхпокладистый» -ка­жется приятным во всех отношениях и не создаю­щим трудностей в общении. Старается понравиться, поэтому всегда уступает, соглашается по любому поводу, обещает помощь и поддержку. Но на него нельзя полагаться, так как его слова расходятся с делом. Он не выполняет своих обещаний и не оправдывает возло­женных на него надежд.

- «Вечный пессимист» - всегда предвидит неудачу и ожидает худшего. Обычно считает, что из намеченно­го ничего не получится, всегда старается сказать «нет» или постоянно испытывает беспокой­ство, сказав «да».

- «Хронический обвинитель» -всегда выискивает чужие ошибки, считая, что он всегда прав, а обвиняя других, можно решить проблему.

- «Невинный лгун» -постоянно лжет и обманывает. «Заметает следы» новой ложью и серией обманов, так что вы перестаете пони­мать, во что верить, а во что нет.

- «Игрок» - говорит и поступает в стиле «да, но...». Внешне он поступает так, а думает совсем иначе. Вы не будете знать, что проис­ходит, пока не попадете в его ловушку.

Кроме перечисленных, каждый, исходя из своего личного жизненного опыта, может выделить и другие типы «трудных» людей.Несмотря на различие этих подходов для разных типов «трудных» людей, все они основаны на определенных общих принципах

Основные принципы общения с «трудными» людьми.

1. Осознайте, что человек труден в общении и опре­делите, к какому типу «трудных» людей он относится. Необходимо точно определить, к какому именно типу «трудных» людей принадлежит тот или иной человек.

2. Четко уясните себе, что этот человек именно таков, как он есть, и вы уже не смо­жете изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его пси­хологические особенности и особенности его нервной системы.

Мы хотим, чтобы люди менялись в желательном для нас направ­лении, учитывали наши интересы, придер­живались определенных правил общения. В общем, хотим оказывать на других влияние, но получаем отпор. Причем чем очевиднее и активнее наше желание «воздействовать», тем вероят­нее партнер стремится «уклониться». Общий подход к проблеме «трудных» людей таков: Не надо пытатьсяизме­нять других людей.Е сли хочешь изменить другого - и зменись сам.

3.Постарайтесь понять психологические особенности «трудного» человека, его мотивы и чувства, влияющие на его поведение.

Для того, чтобы чувствовать себя уве­реннее в ситуациях, когда вы вынуждены вступать в контакт с «трудным» человеком, требуется умение понимать его мотивы, чувства и намерения. Вы должны попытаться понять его, увидеть в нем не только недостатки, но и его лучшие качества. Надо обязательно знать его слабости, но в то же время важно видеть и уметь направлять на пользу дела его сильные стороны.

4.В оценке чужого поведения не пренебрегайте ситуативными факторами. Постарайтесь увидеть ситуацию так,  как ее видит другой, понять особенности ситуации, обстоятельства, повлиявшие на выбор им способа действий.

Зачастую мы предпочитаем объяснять «трудное» поведение партнеров их личностными характеристиками (лень, неумение, неспособность работать), пренебрегая ситуативными факторами, не принимая во внимание особенности ситуации, обстоятельства, повлиявшие на выбор ими способа действий.

Постарайтесь понять не только чувства и намерениячеловека, но и увидеть ситуацию так, как ее видит он. Если вам удастся увидеть за «трудным», неприятным поведением впол­не естественное развитие событий, обусловленное определенными обстоятельствами, это поможет вам самим настроиться положи­тельно и подготовиться к конструктивно­му взаимодействию.

5. Выявите скрытые нужды и интере­сы «трудного» человека и постарайтесь найти способ их удовлетворения.

 В основе особенностей поведения «трудного» человека - удовлетворение некото­рых скрытых нужд и интересов, как правило, связанных с прошлы­ми потерями и разочарованиями (например, «агрессист» своим поведением пытается подавить малодушие и пугливость). Необходимо, исходя из вашего жизненного опыта, желания не осложнять ситуацию и не дово­дить человека до стресса, подобрать к такому человеку «ключик», найти к нему индивидуальный подход.

6. Исходя из конкретных особенностей его поведения и сложившейся ситуации,продумайте собственные варианты продук­тивного поведения в сложных ситуациях взаимодействия с «трудным» человеком, основные способы реагирования на его нежелательное поведение.

Сталкиваясь с «трудным» человеком в работе, не имея воз­можности его изменить, нужно уметь отста­ивать свою возможность влиять на разви­тие ситуации, проду­мать некоторые стратегии поведения, ко­торые в дальнейшем использовать наме­ренно и осознанно. Руководитель должен развивать у себя гибкость поведения, воспитывать уверенность в себе, осваивать эффективные способы взаимоотношений с «трудными» людьми, методы противостояния агрессивно-враждебному поведению. Если это сделать не удастся, то останется только примириться с ситуацией и перевести такого «трудного» человека в разряд стихийного бедствия. Однако ситуация редко бывает безвыходной и правильное, обдуманное поведение руководителя в большинстве случаев может превратить «трудного» работника в полноценного члена коллектива.

При столкновении с «трудными» людьми можно выбрать разные варианты поведения:от простого ухода (если это одноразовая си­туация) до открытой конфрон­тации. Критерием эффективности той или иной модели поведе­ния является соотнесение важнос­ти результата, получаемого в этом взаимо­действии, и той «цены» (психологической, временной, материальной), которую необходимо заплатить за этот результат. Для каж­дого конкретного человека - своя цена и решение о выборе модели поведения должно бытьсугубо индивидуаль­ное.

7. Контролируйте свои эмоции. Сохраняйте спокойствие и нейтралитет. Умейте преодолевать собственные отрицательные эмоции (страх, злость,тревогу и др.), неизбежно возникающие при общении с «трудными» людьми.

Важно преодолевать собственные отрицательные эмоции, уметь справлять­ся со страхом, злостью, тревогой, т.е. уметь занять метапозицию «наблюдателя за своим поведением», сохраняющего самооб­ладание и контролирующего свои эмоции.

8.Не попадите под влияние «трудного» человека, под воздействие его точ­ки зрения, мироощущения, поступков и т.д.

8. Используйте открытое обсуждение причин «труд­ного» поведения человека. Постарайтесь откровенно поговорить с ним, понять его и выявить истинные причины его поведения. Настаивайте на том, чтобы чело­век говорил правду. Необходимо убедить его, что отношение к нему будет определяться тем, на­сколько он правдив и как бу­дет поступать в дальнейшем.

8. Используйте совместный подход к разрешению конфликтов, которые возникают после отнесения поведения «трудного» человека к определен­ному типу, его нейтрализации или взятия под контроль.

Особенности делового взаимодействия с определенными типами «трудных» людей. Выделив несколько категорий «трудных» работников, рассмотрим на конкретных примерах возможные методы и приемы работы с ними.

 - «Агрессист». Если предмет общения не особенно важен для вас, то лучше уклониться от него или приспособиться. Уйди­те с дороги или уступите этому человеку в малом, что­бы успокоить его.

Если вы избрали иной подход, то начните с того, что дайте такому человеку «спу­стить пар». Затем спокойно и уверенно выскажите собственную точку зрения, но старайтесь не ставить под сомнение его правоту, поскольку в результате вы неизбежно столкнетесь с враждебной реакцией. Опре­делите свою роль как роль миротворца. Не идите на конфликт. Подавите ярость «агрессиста» собствен­ным спокойствием, ибо это поможет ему справиться со своей агрессивностью, и вы сможете прийти к обще­му решению.

- «Жалобщик». «Жалобщик» обычно обращается к руково­дителю с «пакетом» жалоб, некоторые из которых, возможно, обоснованны, содержат важную информацию, в получении которой руководитель заинтересован, и требуют действенного вмешательства ру­ководителя.

Однако в его сообщениях-жалобах всегда есть указание на некоторые факты, которые можно ин­терпретировать как упрек самому руководителю, обвинение его в некомпетентности, как враждебность по отношению к нему. Кроме того, обычно «жалобщиком» движет стремление перенести на руководителя и других людей ответственность за свои неудачи в решении производственных задач и провалы в установле­нии приемлемых взаимоот­ношений, с коллегами по работе. Поэтому «жалобщик» как источник информации не вызывает доверия, провоцирует у руководителя отрицательные эмо­ции и ему не хочется уде­лять время и внимание.

Если уклониться от  выслушивания«жалощика», то в таком случае у него появится еще один повод для сетований- ваше нежелание выслушать его. В ином варианте можно ему возразить и сказать, что он не прав, но тогда он начнет защищаться, поскольку вы не согласились с обоснованностью его жалоб.

Начните с того, что выслушайте жалобщика. Неважно, прав он или нет. Он страстно желает быть услышанным. Причина посто­янного недовольства таких людей состоит в том, что никто не хочет их слушать или относиться к его словам всерьез. Его жалобы обычно возникают на почве разочарования и сознания собственного бессилия. Выслушивая такого человека, вы возвращаете ему ощущение собственной значимости и предоставляете возможность выразить свои чувства.

Вам следует признать или оценить этого человека, показав, что вы поняли сказанное им, возможно, повторив это иными словами. Затем необходимо искать способ прекращения разговора или перевода его на иную тему.

Вы не обязаны во всех случаях при­знавать жалобу справедливой. Если эта жалоба обоснована, то, разумеется, согласитесь. Если нет, то покажите, что вы поняли сказанное и займите нейтральную по­зицию. Постарайтесь (и может быть неоднократно) переключить его внима­ние на решение проблемы. Что он собирается делать в сложившейся ситуации? Если он обвиняет в чем-то вас, то что вы могли бы сделать вместе для вы­работки удовлетворительного для обоих решения? Если вы сделали все, что могли, но человек начинает повторяться (что характерно для жалобщиков) и поток жалоб превратился в непреодолимый замкнутый круг, вследствие чего разговор уже невозможно направить в конструктивное русло, то следует спокойно и уважительно прервать общение.

- «Разгневанный ребенок» («взрывной человек»). Если  человек такого типа обрушивается на вас, то для того, чтобы избежать эскалации конфликта, надо прежде всего дать выход его эмоциям.

Затем необходимо убедить человека в том, что вы слушаете его, дать ему понять, что он контролирует ситуацию и тем самым успокоить его. Когда он успокоится, ведите себя с ним как с обычным, разумным человеком, как будто ничего не было. Дипломатично и доб­рожелательно предложите ему обсудить возникшую проблему.

Если человек после такой вспышки несколь­ко смущен, то примите его изви­нения и он будет чувствовать себя лучше. Но еще лучше отвлечь внимание человека от случивше­гося, помочь ему забыть об этом. По­чувствовав, что он снова контролирует ситуацию, такой человек снова обретет спокойствие и рассуди­тельность.

- «Молчун». Поскольку причины его скрытности неизвестны, то необходимо преодолеть его замкнутос­ть. Для этого надо задать несколько вопросов в форме, не позволяющей ограничиться словами «да» или «нет», либо просто кивком головы. Например, «Что вы думаете по этому поводу?» или «Что послужило причиной вашей замкнутости?».

Если у вас имеются какие-то предположения, мо­жно поделиться ими и узнать, правильны ли они. Перебирая возможные причины, надо побуждать человека к откровенному разговору. Например, признайте, что ему, может быть, трудно поделиться своими чувствами («Я знаю, что вам, может быть, не по душе разговор на эту тему, но если бы мы могли откровенно обсудить эту ситуацию, то нашли бы приемлемое для обоих решение»).

Необходимо показать, что вы относитесь к человеку сочувствен­но и доброжелательно и не будете сердиться, обижаться и обвинять его, чтобы он ни сказал. Часто та­кие люди замыкаются в себе только потому, что не хотят ос­корбить чувства других, научены горьким опытом не делиться ни с кем своими чувствами, желают избежать конфронтации, считают, что их мнение не принимают во внимание или потому, что они просто пугливы. Такой человек особенно нуждается в положительной оценке, поддержке и признании.

Добиться от «молчуна» ответа бывает трудно и можно легко потерять терпение, но надо довести дело до кон­ца. Покажи­те, что вы благодарны человеку за то, что он разговари­вает с вами, независимо от того, согласны вы с ним или нет. Не торопите его и дайте ему время выговориться. Сохраняйте напряженность ожидания его слов. Поощряйте и побуждайте человека к продолжению разговора.

В то же время сохраняйте чувство меры. Если вы видите, что человек внезапно замолчал и не желает говорить на какую-то тему, то не надо настаивать и следует отложить беседу до более удобного случая.

- «Тайный мститель». Если вы решили не уклоняться от общения с таким скрыто атакующим вас человеком, то наилучший способ – это зафиксировать конкретный факт причинения зла, а затем выявить его скрытые причины. Например, задайте, вопрос: «Чего вы этим добиваетесь?». Если оппонент начнет отрицать факты скрытой агрессии, приведите доказатель­ства. При этом важно сохранять спокойствие, чтобы человеку не показалось, что вы на­строены по отношению к нему враждебно, так как это может толь­ко привести к открытому столкновению.

Когда ваш оппонент поймет, что маска с него сорвана, то он будет вынужден либо прекратить нападки на вас, либо откры­то признать разоблачительные факты. Только после этого вы сможете выявить истинные причины трудностей данного человека и найти соответствующее решение проблемы.

- «Всезнайка»(«Каждой бочке затычка»). Вмешивается во все и подходит к руководителю с самыми различными советами, не разобравшись в существе дела. Руководителю следует с глазу на глаз посоветовать такому работникуограничиться своими делами, дав понять, что его поведение вредит и ему самому, и всему коллективу. «Всезнайка »  считает, что старается «для общей пользы», поэтому, пока руководитель не покажет объективную вредность его поведения, толку не будет.

- «Сверхпокладистый». В общении с таким необязательным человеком важно показать, что вы хотите от него прав­дивости. Убедите его, что вас беспокоит не то, согласится он с вами или нет, а его непоследовательность.

Он должен понять, что ваше отношение к нему будет определяться не тем, что он во всем с вами соглашается, а тем, на­сколько он будет правдив с вами и насколько последо­вательно он будет поступать в дальнейшем.

- «Болтун». Такой человек любит поговорить и давать длинные и подробные советы по самым пустяковым вопросам, что дает ему «законное» основание откладывать в сторону свою работу. Если дать ему волю, он будет вместо работы говорить часами. Нескончаемое красноречие раздражает окружающих и отрывает их от работы.

Руководителю следует давать такому человеку справедливые, но достаточно напряженные задания и при попытке разглагольствовать спрашивать о ходе их выполнения. Можно поручить ему такое дело, чтобы от результатов его труда зависеладеятельность других людей. В этом случае коллеги сумеют сами дисциплинировать болтуна.

- «Пугач». По каждому вопросу у него есть свое мнение и хотя реальной пользы вы от него получите немного, шуму он наделает достаточно. Этим он и похож на детский пистолет-пугач. Любые аргументы для него - пустое сотрясение воздуха. Он уверен, что прав тот, у кого крепче голосовые связки и что любого оппонента нужно просто слегка пугнуть.

Никого не слушая, «пугач» без колебаний берется за самые сложные дела и, как правило, с треском проваливает их. Его методы убеждения прямолинейны и грубы. Он часто взрывается и теряет контроль над собой.

При всей своей свирепости «пугач» легковесен, и ему редко удается навязать свою волю другим (кроме тех случаев, конечно, когда он волей обстоятельств и связей вознесен на руководящую должность). «Пугач» обычно вызывает сильное недовольство у окружающих своим поведе­нием и идеями, которые не только не способствуют разрешению старых проблем, но порождают новые трудности. Поэтому, если вы хотите, чтобы ваши предложения были приняты и успешно реализованы, постарайтесь, чтобы иметь такого человека в лагере ваших противников, а не союзников.

- «Всегда невинный». Что бы ни случилось, такой человек всегда ни при чем, даже если он находился на месте происшествия. Его поведение зарази­тельно и деморализует остальных. Он прямо никого не обвиняет, но намекает на то, что виноваты другие.

Руководитель в общении с таким человеком должен четко определить не только работу, за кото­рую он отвечает, но и «зону его влияния», рамки его ответственности. В этом случае, даже если «невинный» отсутствовал в момент происшествия или утверждает это, ответственность с него не снимается.

Бывает, что поведение «невинного» вызвано неуверенностью в прочности своего положения. В этом случае руководитель должен выказать человеку свое доверие и подчеркнуть важность и сложность работы, которую тот выполняет.

- «Игрун». У такого человека развит избирательный интерес к деятельности, что  доставляет немало хлопот руководителю. Он может работать только тогда, когда работа ему нравится. Но его интерес неустойчив: он быстро остывает, начинает скучать и делает порученное ему дело кое-как.

Предлагается время от времени воспитывать в таком работнике чувство ответственности за порученное дело. Однако гораздо более постоянным будет эффект управленческих воздействий, если руководитель постарается выяснить по возможности полнее сферу интересов «игруна», а затем сформулирует свои задания и распределит работу в рамках и с учетом этих интересов.

- «Равнодушный». Всем своим поведением дает понять, что ему и работа, и люди безразличны. Он делает только то, что ему поручают, не проявляя инициативы и пассивно сопротивляясь любым переме­нам.

Руководителю в этом случае надо сначала с помощью разных заданий, выяснить способности «равнодушного» и сферу его интересов. Затем необходимо более подробно информировать такого подчи­ненного о работе всего коллектива и его личном вкладе в эту работу. Также можно присоединить безразличного работника к группе наиболее активных и творческих коллег.

Однако следует иметь в виду, что не всегда человек, ничего не предлагающий, непременно «равнодушный». Один может просто стесняется «корявого» языка, низкого образования и неумения четко сформулировать и обосновать свои предложения. Другой конфликтует, поскольку опаса­ется услышать критику и насмешки. Третий просто застенчив и не желает быть «выскочкой».

- «Скептик». Такой человекуже немолод и успел многое повидать в жизни. Он сменил не одно место работы, побывал и на руководящих должностях. Начинает выполнять задания только после второго или третьего напоминания, потому что ни в одном из них не видит смысла. К нему трудно найти индивидуальный подход и установить обратную связь. Лучше всего выделить ему постоянный вид работы с такими обязанностями, которые выполнятся им давно и в целесообразности выполнения которых ему трудно усомниться.

- «Законник». Этот подчиненный «знает законы». Он может сказать руководителю: «По закону вы не имеете права заставлять делать это, а если вы заставляете, то...» Он часто ошибается, ибо поверхностно понимает суть закона, но своим поведением создает атмосферу подо­зрительности и недоверия по отношению к руководителю.

Руководителю, прежде чем спорить с таким «знатоком», надо точно убедиться в своей правоте. Если возникла неуверенность, то лучше всего сказать, что разбе­ретесь в этом вопросе и позднее выскажете свое мнение. Если есть возможность поймать «законника» на ошибке, дайте правильную трактовку вопроса, не подвергая сомнению осве­домленность подчиненного.

Надо учитывать, что действия таких людей объясня­ются их сугубо личным предложением о том, что их способности не находят должного применения. Им недостает признания со стороны окружающих. Поэтому полезно время от времени советоваться с «законником» или поручать ему какую-либо ответственную работу, стараясь при этом поставить задание предельно четко.

-«Нерадивый». Существует два типа нерадивых: просто лентяй и лентяй с прикрытием.

Лентяя в чистом виде распознать нетрудно: человек не желает работать, никакие предупреждения и разговоры не помогают. Это достаточно редкие случаи, но они встречаются. В данном случае руководителю следует прежде всего попытаться перевоспитать подчиненного. Если это не помогает, надо принять меры к тому, чтобы в законном порядке уволить его (даже если ощущается нехватка рабочих рук), поскольку растление коллектива под влиянием изощренного бездельника наносит большой ущерб.

Целесообразна следующая тактика руководителя:

-полностью загрузить лентяя работой, соответствующей его ква­лификации и должности, а затем требовать только качественное ее выполнение, письменно регистрируя выполнение каждого задания;

-всякий раз, поручая новое задание, нужно четко сформулировать требования к качеству работы и срокам ее выполнения;

-включить лентяя в состав хорошего коллектива, в котором люди напряженно работают, рассчитывают друг на друга, требовательны и принципиальны. Воздействие такого коллектива может быть достаточно эффективно.

В результате настойчивого и последовательного применения такой тактики лентяй либо исправится, либо даст основания для законного увольнения.

Второй тип лентяя («лентяй с прикрытием») более опасен, более многочислен и менее уязвим. Он всегда имеет «законное» основание и оправдание для плохой работы, и, как правило, не признает себя лентяем. Для уклонения от работы он использует самые различные приемы. Например, лентяй перед выполнением поручения задает массу уточняющих вопросов, добиваясь того, чтобы руководителю было быстрее сделать работу самому или поручить ее другому человеку. Он может не задавать вопросов руководителю, а ходить от одного работника к другому, расспрашивая их, как проще и лучше выполнить задание. Лентяй спрашивает, время идет, работа стоит, а он вроде не бездель­ничает.

Первый шаг в борьбе с таким лентяем - установить причины уклонения от работы. Если человек не удовлетворен зарплатой и считает работу бесперспективной, то руководителю необходимо неторопливо и честно поговорить с ним о возможностях роста, помочь с повышением квалификации и т.п. Однако, если увеличить заработки нельзя, то нужно прямо сказать об этом работнику и предложить ему либо принять существующий уровень оплаты как должное и перестать уклоняться от дела, либо искать себе другое место.

Если по какой-то причине работник оказался не полностью загруженным и изображает занятость, чтобы оправдать свою зарплату, то руководителю необходимо обеспечить его соответствующим объемом работы. Однако не следует придумывать задания только для того, чтобы загрузить человека, а надо направить усилия подчиненного на реальную, необходимую деятельность.

Бездельник подчас маскирует мнимой активностью собственное незнание или неумение. Страх понижения, дисквалификации принуж­дает работника терять время на маскировку вместо того, чтобы учиться. В таком случае руководителю нужно поднять самооценку подчиненного, заверить его в том, что все у него постепенно получится, что ни у кого все сразу не получалось и за ошибки никто упрекать его не станет.

Возможна ситуация, когда работник обижен или сердит на кого-то (например, он может чувствовать недоброжелательность со стороны руководителя или других членов коллектива). В таком случае уклонение от работ может быть актом «мести» по отношению к недоброжелателям: «Вот вам!».Если неприязнь реально существует, то руководитель должен разобраться в существе конфлик­та и ликвидировать его. Однако зачастую эта недоброжелательность только кажущаяся. Просто человек неудовлетворен работой, ему кажется, что она третьестепенная и ему поручают ее только для того, чтобы задеть его самолюбие. В этом случае руководителю надо принять меры к обога­щению содержания труда подчиненного и повышению его престижа в коллективе.

Зачастую, если нерадивый работник плохо и несвоевременно выполняет производственное задание, то на помощь к нему приходят коллеги, руководитель. Они переделы­вают, доделывают его работу и тем самым облегчают лентяю жизнь. Он привыкает к чужой помощи, на каком-то этапе забывает о ней и воспринимает работу как выполненную им самим. И оплату за нее он хочет получить уже сполна. Руководителю не следует допускать этого, так как при такой практике у нерадивого работника незаметно формируется потребительская психология: дать поменьше - взять побольше или, во всяком случае, не меньше, чем другие.

- «Энергичный». Такому человеку важна не работа, а видимость, са­мообозначение. Это делать он хорошо умеет. Он активно, с кипучей энергией занимается общественными делами: вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает и т.д. Аргументирует уклонение от должностных обязанностей, невыполнение заданий тем, что несет двойную нагрузку. Общественная работа хронически и сознательно используется им как прикрытие для должностного несоответствия, халатности или лени.

Задача руководителя - лишить «энергичного» этой ширмы. Надо заставить его параллельно с общественными делами выполнять и свою производственную работу. Для этого надо поговорить с руководителем более высокого ранга.Аргументировано и уважительно покритиковать «энергичного» публично, акцентируя внимание том, что общественная работа не освобождает от выполнения производственных обязанностей. И вновь нужно привлечь на помощь общественное мнение коллектива.

- «Незаменимый». Трудности делового общения с таким человеком возникают в связи с тем, что этот действительно нужный и способный работник осознает свою «незаменимость» и поэтому проявляет завышенные амбиции, капризничает и т.д. Причем нарушителем такого типа может быть и рабочий, и инженер, и ученый, и руководитель.

Здесь две проблемы. Во-первых, нужно ликвидировать факт «незаменимости», и, во-вторых, воздействовать на конкретного нарушителя дисциплины. Может случиться, что решение первой пробле­мы ликвидирует вторую.

Действительно, заменить по-настоящему талантливого работника очень непросто. Здесь возможны три пути: искать с помощью кадровой службы новых людей, обладающих необ­ходимой высокой квалификацией; обучать уже работающих людей; искать пути изменения технологии работы таким образом, чтобы в ней не было операций, требующих уникальных способностей и навыков.

Что же касается второй проблемы- дисциплинирования «незаме­нимого», то здесь требуется привлечение общественного мнения и авторитета более высокого уровня управления.

Воздействуя на «незаменимого», нельзя провоцировать этого действительно способного человека и изменять нормальный ход выполнения производственных заданий для демонстрации авторитета и власти руко­водителя. Следует придерживаться тактики «для пользы дела» и на этой основе мобилизовать общественное мнение. Ведь как бы талантлив человек не был, ему необходимы признание и нормальные отношения с коллективом. Бойкот и остракизм - это страшные условия для любого индивидуума.

Кроме того, работая с человеком, осознающим свою «незаменимость», нужно помнить, что значительная часть его претензией мотивируется недостатком признания его особенностей и заслуг. Нужно признать их открыто и честно, поблагодарить его за успех, поставить в пример другим, дать проявиться в полной мере его способностям. После этого строго, но в пределах законной процедуры, необходимо наказать этого нарушителя. Нельзя допускать, чтобы даже самые способные и нужные производству работники нарушали трудовую дисциплину и отрав­ляли моральный климат в коллективе. Ибо ущерб от прецедентов, создаваемых ими, в конце концов превзойдет ту пользу, которую приносят их способности и квалификация.

- «Шершавый». Обычно это человек умный, стремящийся в своей работе к совершенству. Он близок к «незаменимому», но не является нарушителем трудовой дисциплины. Это, бесспорно, хороший и достаточно дисциплинированный работник. Однако он недоверчив к другим и к их способности выполнять работу столь же хорошо. Стремится делать все сам. Его бесит неспособность коллег соображать так же быстро и действовать так же эффективно, как он. Любую попытку сдержать его воспринимает как унижение, всюду видит козни завистников и лентяев.

Когда «шершавый»становится начальником, то он предпочитает жесточайший контроль за своими подчиненными и подавляет их инициативу. Если его притязания подкрепляются действительно выдающимися резуль­татами, то окружающие в интересах дела вынуждены терпет