Методы сбора и анализа информации по социальному развитию предприятия.

Результаты социологического исследования в значительной степени зависят от выбора методов сбора эмпирических данных, достоверность которых - определяющий фактор социологических исследований. При всем разнообразии методов сбора информации обычно выделяют три основных метода: анализ документов, наблюдение и опрос.
Анализ документов - метод сбора информации, при котором основным источником информации являются текстовые сообщения. Как достоинство этого метода можно отметить возможность изучения информации не только о текущем событии, но и прошедшем, кроме этого, это один из самых экономичных методов. Так же можно отследить изменение изучаемого явления. Этот метод возможен на разных этапах социологического исследования. На предварительной стадии этот метод позволяет использовать собранную информацию для уточнения проблемы исследования, его научной гипотезы. При анализе документов на заключительном этапе социологического исследования мы можем, например, устанавливать и уточнять достоверность информации, получаемой с помощью других источников.

При использовании метода анализа документа важным является установление важности документа. Социологическое наблюдение - представляет собой целенаправленную систематическую фиксацию особенностей, свойств, параметров социального процесса или явления. Инструментарий в данном исследовании может быть различный: кинокамера, фотокамера, теле- и видеотехника, дневники наблюдений, таблицы и т.д. Как правило, наблюдение ведется по заранее составленному плану, но и случайные наблюдения имеют научную ценность. Особенностью наблюдения является то, что любое наблюдаемое социальное событие трудно или невозможно повторить, поскольку социальная жизнь и отдельные ее проявления постоянно меняются.

Наблюдения бывают открытыми и скрытыми, включение и не выключение, формализованные (стандартизованные) и неформали­зованные (нестандартные).
Социологическое наблюдение также может быть кратковремен­ным, длительным, непрерывным. Если мы анализируем изменяющийся, динамичный социальный объект, то здесь хороший результат дает сравнительный метод (прием), при котором, как правило, используются повторные (проводимые через определенные периоды времени) исследования, их результаты сравниваются. Повторные исследования могут проводиться в два, три и более этапов. Поскольку динамичные и циклические процессы обладают различными характеристиками, то временной промежуток изучения такого процесса может быть самый разнообразный.

Наиболее распространенным видом сбора социологической информации является социологический опрос. Существует два вида опроса: письменный (анкетирование) и устный (интервьюирование).

Интервьюирование - представляет собой личное общение интервьюера (человека, который опрашивает) и респондента (человека, который отвечает на вопросы). Интервью может быть прямым («лицом к лицу») или опосредованным (телефонное интервью).
Письменный вид опроса - анкетирование, где респондент (опрашиваемый) самостоятельно отвечает на вопросы анкеты. Анкетер (человек, проводящий анкетирование) может присутствовать при опросе или нет - респондент отвечает на вопросы самостоятельно. По формам проведения опросы делятся на:

- очные и заочные,
- индивидуальные или групповые.
Существуют почтовые, прессовые, массовые, специализированные (экспертные), выборочные, сплошные, разведывательные, глубинные и другие виды опроса. Степень достоверности информации, получаемой в ходе проведения опроса, в значительной степени зависит от качества инструментария (анкет и вопросов) опроса, а также организационной подготовки анкетеров.
Вопросы анкеты должны быть четкими, ясными, исключать двусмысленности и разночтения. Объем инструментария должен быть минимальным. Вопросы в анкете могут быть:
- открытыми,
- полузакрытыми и закрытыми, в зависимости от того, предполагаются ли ответы на поставленные вопросы или нет,
- содержательными,
- функциональными.
К настоящему времени социологами ведется поиск и разработка новых методов сбора социологической информации. Одним из новых методов сбора эмпирических данных являются метод фокус-групп. Основную методику и принципы этого метода сбора информации разрабатывали Эр. Мертон и Г. Герцог. Сущность этого метода сводится к проведению интервью по заранее подготовленному плану - сценарию, в форме обсуждения с небольшой группой «обычных людей» с целью получения информации, выражающей эмоциональное восприятие информации респондента об изучаемом объекте, а не привнесенного в его сознание СМИ.
Все выше приведенные методы социологического исследования, могут быть целесообразными и эффективными при условии правильно сформулированной выборки.
Любое эмпирическое исследование осуществляется путем изучения некоей совокупности социальных объектов. Совокупность этих объектов - это генеральная совокупность, она представляется различным количеством людей (от десятков до миллионов). Если количество исследуемых объектов не позволяет нам (с учетом материально-финансовых возможностей) провести сплошное социологическое исследование, то мы прибегаем к выборочному методу. В этом случае генеральная совокупность представлена очень большим количеством людей (от пятисот и более). Теория этого метода заимствована из математической статистики: выборка - процесс формирования выборочной совокупности путем отбора из генеральной совокупности некоторого подмножества элементов, которое по исследуемым характеристикам отражает свойства генеральной совокупности. Элементы выборочной совокупности, которые изучаются, называются единицами наблюдения (анализа).
Свойство выборочной совокупности отражать исследуемые характеристики генеральной совокупности называется репрезентативностью. Очевидно, что абсолютно репрезентативную (отражающую по всем параметрам) выборку сформировать невозможно, но необходимо обеспечивать репрезентативность по основным направлениям исследования.
Любая выборочная совокупность требует определения ее типа, структуры и объема. Существуют различные типы выборок, формируемые по различным принципам:
1. случайная;
2. стихийная;
3. серийная;
4. гнездовая;
5. квотная;
6. многоступенчатая;
7. районированная и др.
Заключительным этапом социологического исследования является обобщение и анализ эмпирический данных.
Можно выделить следующие этапы социологического анализа:
1. Проверка предметности инструментария, выбраковка, редактирование полученной информации.
2. Обработка данных осуществляется с помощью ЭВМ или иногда возможна ручная обработка.
3. Анализ данных (упорядочивание, классификация, интерпретация).
4. Подготовка и написание отчета и рекомендаций по результатам проведенного исследования.

 

53. Кадровое планирование в организации (цели, задачи, виды и этапы)

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование отвечает на следующие вопросы:

– сколько работников, какой квалификации и где они будут работать?

- каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

- каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержание их знаний в соответствии с запросами производства?

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование в организации включает кадровые стратегии, цели задачи, мероприятия.

Кадровыми стратегиями в области планирования могут быть:

- разработка основ будущей кадровой политики организации;

- создание возможности должностного или профессионального продвижения работников;

- обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства.

Кадровая цель – это определение конкретных результатов организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии. Задача кадрового целеполагания состоит в достижении максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих. Цели должны планироваться систематически. При этом необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации.

В планировании кадровых задач входит обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей.

Кадровые мероприятия предполагают разработку плана для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника, а также определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.

Кадровое планирование имеет много измерений. По времени оно классифицируется на: долгосрочное, краткосрочное и среднесрочное. По степени охвата планирование делится на: стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом.

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большей степени от внешних факторов (экономического, технологического, социального развития). В стратегическое планирование должна включаться информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе.

Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроками от одного года до трех). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации, реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее дифференцирование фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, в также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, поэтому они лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы.

Основные требования к кадровому планированию:

1) гибкость, эластичность (т.е. возможность учета новой информации, корректировка планов);

2) использование прогнозирования;

3) координация отдельных планов (по времени, по функциям);

4) «охрана» данных о персонале

 

54. Структура службы управления персоналом.

Организационные структуры системы управления персоналом подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и крупных организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях).

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения. Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

Рассмотрим основные направления деятельности подразделений службы управления персоналом:

1) отдел планирования трудовых ресурсов осуществляет:
• определение потребностей в кадрах на определенный промежуток времени;
• оценку будущих потребностей в рабочей силе;
• оценку предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов с учетом потерь за счет текучести кадров;
• разработку плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы;
2) отдел кадров осуществляет следующие виды деятельности:
• проведение набора и отбора персонала;
• ввод в должность новых работников;
• организацию прохождения службы и планирование карьеры;
• разработку правил, процедур кадровой работы;
• проведение оценки деятельности;
• собеседование с увольняемыми сотрудниками;
3) отдел организации заработной платы осуществляет:
• анализ должностных обязанностей;
• классификацию работ и их тарификацию;
• разработку системы оплаты труда и премирования;
• пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты;
4) отдел профессионального обучения и переподготовки осуществляет:
• организацию и контроль производственного обучения, включающего инструктаж работников;
• формирование учебных материалов;
• заключение договоров на подготовку работников с учебными заведениями;
• ведение учета и статистики по программам обучения;
5) отдел трудовых отношений осуществляет;
• участие в разработке коллективных соглашений;
• проведение работы по жалобам и разбору споров;
• содействие развитию связей и отношений между администрацией и работниками;
6) отдел социального развития осуществляет создание социальной инфраструктуры предприятия:
• коллективное добровольное страхование;
• предоставление социальных льгот;
• пенсионное обеспечение;
• выплату компенсаций при увольнениях;
• организацию питания и отдыха работников;
7) отдел безопасности труда и медицинской помощи осуществляет:
• разработку стандартов безопасности;
• экспертизу товаров, оборудования на соответствие стандартам безопасности;
• проведение расследований несчастных случаев;
• оказание медицинской помощи, консультирование;
• информирование персонала в области безопасности труда;
8) отдел маркетинга персонала осуществляет:
• изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений;
• исследование рынка труда;
• выбор источников подготовки и переподготовки кадров;
• обследование состояния морально-психологического климата на предприятии.

 

55. Оценка персонала (текущая оценка и аттестация).

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Методы оценки персонала:

1. Анкетирование

2. Описательный метод оценки

3. Рейтинг

4. Наблюдение за поведением

5. Тестирование

6. Анкетирование

7. Интервью

8. 360 градусов

9. Ассессмент центр

10. Деловые игры

11. Экспертные оценки

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. (Базарова)

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Она служит юридической основой для перевода, продвижения, награждения, определения з/п, а так же понижение в должности и увольнения. Направлена на улучшение качественного состава персонала, совершенствование стиля и методов управления персоналом.

Цели бывают А)административные: 1. Повышение – заполнение вакансии работниками, которые проявили свои способности. 2. Перевод – приобретение работником нового опыта 3. Понижение – если прекращение трудового договора нецелесообразно. 4. Превращение труд. договора – сокращение штата.

Б)Информационные – информирование работников об уровне их квалификации, качества и результатов труда, степени нагрузки, использование их по специальности.

В)Мотивационные – различные вознаграждения, за качество и результат труда. Создание условий для дальнейшего развития.

Правовые основы

Для проведения аттестации работников работодатель должен утвердить локальный нормативный акт (как вариант - положение), определяющий:

- порядок, сроки и формы проведения аттестации;

- состав аттестационной комиссии и порядок ее создания;

- категории аттестуемых работников;

- категории работников, не подлежащих аттестации;

- критерии оценки работников: систему определения соответствия работника занимаемой должности путем проставления соответствующих оценок и/или баллов; установление количества/процента правильных ответов, определяющих успешное прохождение работником аттестации;

- виды решений, принимаемых по результатам аттестации и порядок их принятия;

- иные положения, способствующие, по мнению работодателя, наиболее эффективному проведению аттестации.

С локальным нормативным актом, определяющим порядок проведения аттестации работника необходимо ознакомить под роспись.

После осуществления вышеуказанных действий работодатель, руководствуясь локальным нормативным актом, должен утвердить график проведения аттестации и довести его до сведения каждого аттестуемого работника не позднее, чем за месяц до начала аттестации. В графике следует указать дату и время проведения аттестации, а также дату представления в аттестационную комиссию всех необходимых документов.

Желательно зафиксировать обязанность работника проходить аттестацию и в трудовом договоре. В случае отказа работника от участия в аттестации, данная норма трудового договора будет являться доказательством совершения работником проступка и основанием для привлечения работника к ответственности.

Оптимальная периодичность проведения аттестации - не чаще, чем один раз в три года.

Круг работников, подлежащих и не подлежащих аттестации:

Положение о проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации от 01.02.2005 № 110 (с возможностью его уточнения), которым установлено, что не подлежат аттестации работники:

- проработавшие в занимаемой должности менее одного года;

- достигшие возраста 60 лет;

- беременные женщины;

- находящиеся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет. Аттестация указанных работников возможна не ранее чем через год после выхода из отпуска.

Как правило, состав аттестационной комиссии бывает следующим: председатель, заместитель председателя, секретарь, члены комиссии. Председателем комиссии обычно назначается руководитель организации или его заместитель, а членами комиссии руководители различных структурных подразделений. Рекомендуемое количество членов комиссии - от трех человек, максимальным пределом количество членов комиссии не ограничено.

По результатам аттестации работодатель принимает решение в отношении лиц не соответствующих занимаемой должности. Увольнение по основанию, предусмотренному п.3 ст.81 Трудового Кодекса РФ, допускается, если невозможно перевести работника с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу, которую работник может выполнять. Работодатель обязан предложить работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Предложение о переводе на другую должность по результатам аттестации необходимо подготовить в письменном виде в двух экземплярах. После ознакомления работника с документом один экземпляр остается у работника, другой храниться у работодателя. Если работник дает согласие на перевод на одну из вакантных должностей, то оформляется перевод работника. Для этого работник должен написать заявление о переводе на вакантную должность. Затем сторонами трудового договора подписывается дополнительное соглашение о переводе. После этого издается приказ о переводе по форме Т-5 и вносится запись в личную карточку работника формы Т-2. Далее работник должен завизировать подписью приказ о переводе и личную карточку. После этого вносится запись в трудовую книжку.

Если работник отказывается от предложений о переводе, то оформляется приказ о расторжении трудового договора по форме Т-8 и вносится запись в личную карточку формы Т-2 и трудовую книжку. Работник должен быть ознакомлен с приказом об увольнении, что должно подтверждаться его личной подписью и поставить свои подписи в личной карточке формы Т-2, в трудовой книжке и в книге учета движения трудовых книжек.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.(Базарова)

1)Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает: -разработку принципов и методики проведения аттестации;

-издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

-подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

-подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2)Проведение аттестации: -аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

-аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

-анализируются результаты;

-проводятся заседания аттестационной комиссии.

3)Подведение итогов аттестации: -анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

-подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

-утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации (Базарова)

Оценка труда:

- выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

- выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

- выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

- диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

- сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

- выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

- оценка перспектив эффективной деятельности;

- оценка роста;

- ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов: - составляются сравнительные таблицы эффективности работников; - выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств); - выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);- готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

 

56. Классификация кадровой политики по различным признакам.

Кадровая политика и ее связь со стратегией развития организации.

политика организации - система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная; превентивная, активная.

«пассивная политика» руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования

реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика - руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

активная кадровая политика - руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды

Активная политики бывает 2х видов:

При рациональной кадровой политике кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности вкадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

1.Рациональная кадровая политика - возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности, гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, постоянная смена состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

2.авантюристическая кадровая политика - кадровая служба предприятия не располагает средствами прогнозирования ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее ориентация на внутренние или внешние источники— открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика - организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства, такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы

 

57. Современная характеристика трудовых ресурсов предприятия.

Трудовые ресурсы предприятия - это потенциальная рабочая сила предприятия и выражаются в численности трудоспособных работников, обладающих совокупностью физических, умственных и духовных способностей, которые вне трудового процесса создания материальных благ не реализуются.

Персонал предприятия – это весь личный состав работающих на предприятии (работники списочного состава; лица, принятые на работу по совместительству; лица, выполняющие работы по договорам гражданско-правового характера).

Кадры предприятия – это основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.

Структура кадров предприятия – это удельный вес каждой категории персонала в общей численности работающих на предприятии

Каждая категория работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в свою очередь представлены группами специальностей. Внутри специальности работников можно разделить по уровню квалификации.

Профессия - это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой-либо отрасли производства.

Специальность - это вид деятельности в пределах данной профессии, которая имеет специфические особенности и требует от работников специальных знаний и навыков.

Квалификация - это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности.

По уровню квалификации рабочих можно разделить: на неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами.

Специалисты делятся по квалификационным категориям: специалист 1, 2, 3-й категории и без категории.

Руководители распределяются по структурам управления и звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются на линейные и функциональные, по звеньям управления - на высшего, среднего и низового звена.

Специалисты - это работники, занятые инженерно-техническими, экономическими работами: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юрисконсульты и т.д.

Служащие - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание: делопроизводители, кассиры, табельщики, учетчики и т.д.

В практике учета и планирования кадров различают явочный, списочный и среднесписочный составы.

Явочный состав - это минимально необходимое число работников, которые должны ежедневно являться на работу для выполнения задания в установленные сроки.

Списочный состав - все постоянные и временные работники, числящиеся на предприятии, как выполняющие в данный момент работу, так и находящиеся в очередных отпусках, командировках, выполняющие государственные обязанности, не явившиеся на работу по болезни или каким-либо другим причинам. Списочная численность работников может быть установлена на определенную дату.

Среднесписочный состав определяется путем суммирования списочного состава работников за все календарные дни периода, включая выходные и праздничные дни, и деления полученной суммы на полное календарное число дней периода.

Основными показателями производительности труда на уровне предприятия являются показатели выработки и трудоемкости.

Выработка (В) определяется отношением количества произведенной продукции (Q) к затратам рабочего времени на производство этой продукции (Т), т.е. по следующей формуле:

B = Q/T

Трудоемкость - это величина, обратная выработке. Различают трудоемкость нормированную, фактическую и плановую.

Вы