Кадровое консультирование как технология управления человеческими ресурсами.

Кадровое консультирование (кадровый консалтинг, HR-consulting, HR- консалтинг) — это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса. Этот вид консалтинговых услуг направлен на удовлетворение функций, относящихся к сфере кадровых служб: разработку стратегии предприятия в области кадров; создание службы персонала на предприятии; формирование корпоративной культуры; создание социально-психологического климата; поиск, подбор и адаптацию персонала; разработку системы зарплат, вознаграждений и системы нематериальной мотивации; подготовку, обучение, аттестацию персонала и т.п. Как пример, HR-консультанты могут предлагать своим клиентам технологичные работоспособные решения в следующих областях управления персоналом. 1. Построение систем управления в области HR, охватывающее разработку стратегии и модели управления персоналом, а также оптимизацию всех основных подсистем в области HR: подбор и адаптация, обучение и развитие, компетенции и профессиональные требования, оценка и аттестация, кадровый резерв и планирование карьеры. 2. Мотивация и оплата труда, которая включает построение, совершенствование или экспертный анализ модели (дизайна) системы мотивации и оплаты труда, системы бонусов, системы грейдов, должностных окладов или тарифных сеток, системы бенефитов и системы управления фондом оплаты труда (ФОТ). 3. Оптимизация затрат на производственный персонал, которая предусматривает оценку и повышение напряженности норм, сокращение 26 производственных и непроизводственных потерь рабочего времени и построение оптимальной организации труда на предприятии. 4. Подготовка к автоматизации HR, в рамках которой проводится оптимизация и унификация подсистем управления персоналом для работы в автоматизированной системе, подготовка методических требований к информационной системе, формирование унифицированных справочников, а также методическое сопровождение процесса внедрения. Сотрудничество с HR-консультантами обладает рядом преимуществ, актуальность и значимость которых все более осознается руководителями HR- направлений крупного российского бизнеса. В частности, HR-консультанты могут помочь заказчикам не только разработать, но и внедрить новые методики и инструменты в качестве внутренних механизмов предприятия. Главным критерием эффективности проекта при этом являются работающие в компании системы, процедуры и процессы управления. Кроме того, знание возможностей и ограничений информационной системы позволяет консультантам профессионально формулировать задачи и разрабатывать решения, не требующие специальной доработки при внедрении корпоративных информационных систем (КИС), а также проводить квалифицированную методическую подготовку к внедрению HR-модулей КИС, что особенно важно для крупных организаций. Консультирование по вопросам управления персоналом признано сегодня важной профессиональной деятельностью, которая способствует анализу и решению стоящих перед организациями практических задач, помогает осваивать и творчески применять чужой опыт. Процесс консультирования представляет собой совместную дея- тельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений в поведении или организации клиента. Изменения являются смыслом сотрудничества консультанта и клиента. Отметим ряд направлений изменений в персонале, которые необходимы в той или иной ситуации: 1) изменение понимания смысла и миссии существования организации; 2) развитие личности работника и его профессионализма (необхо- димость усвоения новой информации, выполнения новых задач и обязанностей, совершенствование навыков работы); 3) понимание, что необходимо отказаться от того, от чего не хотелось бы отказываться, менять привычные методы работы, ценности и отношение к способам ведения дел в организации; 4) измениться должны не только подчиненные, но и, в первую очередь, руководители, начиная с высшего руководства; если руководитель хочет, чтобы его подчиненные или коллеги изменились, он сам должен быть готов критически оценивать и изменять свое поведение, методы работы и отношение к ней. Консультирование носит рекомендательный характер. Это значит, что в принципе консультанты не участвуют в управлении организацией и не принимают решения от имени руководства. У них нет полномочий принимать какие-либо решения или претворять их в жизнь. Они несут ответственность за 27 качество и полноту своих рекомендаций; вся ответственность за выполнение этих рекомендаций полностью лежит на клиенте. Целью консультирования является помощь руководителям в решении стоящих перед ними проблем. Консультант по управлению персоналом должен оказать помощь в выявлении, распознавании и решении проблем, касающихся работы с людьми. В настоящее время консультантами мира принято «мышление прорыва», которое основано на семи принципах Б. Майкла Шэйза: 1) принцип уникальности. Несмотря на очевидное сходство, каждая проблема по-своему уникальна; 2) принцип целенаправленности. Последовательное фокусирование на достижении постепенно усложняющихся целей позволяет отсеять несущественные и ложные проблемы; 3) принцип опоры на последующие решения. Работа в обратном на- правлении от некоего идеального состояния стимулирует новые идеи и более эффективные решения. Наличие перспективной цели задает направление для достижения промежуточных целей; 4) принцип системности. Каждая проблема является частью комплекса проблем, и решение одной проблемы неизбежно затрагивает другую. Решение жизнеспособно, только если оно выработано в соответствии с четкой схемой, учитывающей разные аспекты проблемы. 5) принцип ограниченного сбора информации. Чрезмерное углубление в детали способно помешать обнаружению лучших альтернативных решений. Прежде чем приступить к сбору информации, необходимо определить его цель. 6) принцип совместного поиска гибкого решения. В разработке реше- ния должны принимать непосредственное участие люди, которым предстоит его выполнить. Решение должно содержать только самые существенные элементы, предоставляя максимально возможную гибкость при исполнении; 7) принцип постоянных и своевременных улучшений. Единственным способом обеспечения жизнеспособности принятого решения является составление плана работы с указанием промежуточных задач и постоянный контроль выполнения этого плана. Консультант стремится, прежде всего, посмотреть на ситуацию как бы со стороны. В США этот подход именуют «взглядом с вертолета». Обычно уже на этом этапе удается выявить многое. Прежде всего консультант стремится к организации нормальных связей пер- сонала в организации. Он принимает во внимание ситуацию на рынке, запросы клиентов, просчеты руководства фирмы. Консультирование по вопросам управления персоналом предполагает постоянную ориентацию на реализацию потребностей клиентов. Консультант предлагает в этой ситуации пути решения задач. Выделяется два основных подхода к консультированию. В первом подходе используется широкий функциональный взгляд на организационную реальность, когда под процессом консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. В 28 этом смысле большинство штатных работников организации в рамках своей функциональной деятельности являются консультантами для своих коллег. Эти и схожие определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками и допускают, что такая помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. Так, любой руководитель является консультантом, когда советует или помогает подчиненному, вместо того чтобы отдавать приказания. С точки зрения второго подхода, консультирование представляет собой особую профессиональную деятельность. При этом выделяется ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно довольно распространенному мнению, консультирование может осуществляться консультационной службой, которая помогает организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости реализации этих решений. Так же, как и любой другой вид консультирования организации, кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах: 1) по ресурсам — консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем; 2) по процессу — консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению. Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет. Типы заказов на кадровое консультирование можно разделить на заказы-задачи и заказы- проблемы. Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, применяется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде задачи, для решения которой необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий. Консультирование по процессу обычно применяется, когда заказ формулируется как проблема и консультант должен либо обучать заказчика использованию специальных средств решения кадровых проблем, либо одновременно с этим создавать новые (применительно к конкретному случаю) средства для ее решения. Содержание и принципы кадрового консультирования Кадровое консультирование осуществляется в два основных этапа: аналитический и программирующий. Реализация аналитического этапа, как правило, начинается с уяснения темы и задач консультирования. К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести: 1) анализ предыстории событий — конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее развития, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему; 29 2) сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск данных из различных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях); 3) диагностика ситуации на объекте консультирования — сбор данных с целью проверки и уточнения гипотез, поиск дополнительной информации для конкретизации возможной стратегии консультирования; 4) уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования — коррекция стратегии с учетом данных, полученных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консультационного процесса, конкретных шагах и предполагаемых мероприятиях. Программирующий этап имеет целью активизацию человеческого ресурса организации в направлении ожидаемых результатов. Для этого необходимо создание: 1) «развивающей среды» — формирование искусственного процесса в организации, направленного на обучение ее работников способам выявления и решения проблем; 2) «поддерживающей среды» — создание условий для протекания процесса; 3) «закрепляющей среды» — перевод модельного процесса в саморегулируемый. Достижение поставленных задач возможно лишь в том случае, если консультантам удается сформировать в организации разделяемое всеми позитивное отношение к следующим принципам совместной работы над проблемой: принципы привлекательности, реальности и управляемости (или контролируемости) консультационного процесса. Суть первого принципа состоит в том, чтобы «образ желаемого будущего» — конечный результат консультирования — был привлекателен для всех участников процесса. Согласие со вторым принципом позволяет всем участникам работы ориентироваться на конкретные условия сложившейся ситуации, «заземлять» свои идеи, исходя из имеющихся ограничений (среди которых не последнюю роль играют интересы контрагентов). Наконец, соблюдение принципа управляемости позволяет всем участникам вместе и каждому в отдельности через соответствующие вклады в нормативное регулированиепроисходящего контролировать процесс движения к конечному результату

71. Консалтинговые компании, работающие на российском рынке. Приведите примеры.

Российский рынок консалтинговых и аудиторских услуг, несмотря на присутствие «гигантов», все же является достаточно раздробленным и малоструктурированным. В этой отрасли действует множество мелких и средних компаний, обслуживающих различные сектора рынка.

Более того, среди участников рынка существует достаточно распространенное мнение, что данная отрасль до сих пор не сформирована. Мы надеемся, что предложенная ниже модель может быть использована заказчиками консалтинговых услуг и самими консультантами для лучшей ориентации.

Модель представляет собой матрицу, по осям которой расположены значения «годовая выручка на консультанта» и «количество консультантов». В получившихся секторах расположены группы консалтинговых компаний, образующие достаточно устойчивые сегменты рынка. Переход компаний из одного сегмента в другой происходит чрезвычайно редко, обычно в результате слияния (поглощения) или разделения.

В данной модели не проводится разделение компаний по видам предлагаемых компаниями услуг, т.к. практически все крупные фирмы имеют в своем портфеле несколько десятков различных услуг, целенаправленно реализуя принцип «супермаркета». Однако, на рынке существует и «компании-бутики», сознательно специализирующихся на нескольких или даже на одном виде услуг и прочно занимающих свои ниши рынка. Так, «Про-инвест консалтинг» успешно действует в области стратегического планирования и корпоративных финансов, «Национальное агентство оценки и консалтинга» – в области независимой оценки бизнеса. Такие фирмы избегают лобовых столкновений с универсальными компаниями и при этом являются признанными лидерами в своих сегментах.

1. Представленные в матрице группы компаний конкурируют между собой только по горизонтали. У них разные группы клиентов и разные услуги, даже если иногда они и называются одинаково. Так, например, на рынке аудита по международным стандартам финансовой отчетности безусловно лидирует Большая пятерка. При этом, в аудите по российским стандартам эта группа компаний проигрывает российским коллегам.

При этом можно отметить, что иногда компании близкого уровня, но разных сегментов конкурируют за т.н. «пограничных клиентов», возможности которых позволяют им выбирать консультантов. Среди таких клиентов присутствуют и довольно крупные. Например, Юникон/МС Консультационная группа (далее Юникон/МС) после некоторого перерыва выиграла в этом году тендер на аудит Центрального Банка «Национальное агентство оценки и консалтинга» проводило оценку Тюменской нефтяной компании, и этот список можно продолжить. Уже сейчас среди российских аудиторско-консалтинговых групп можно выделить «Среднюю российскую пятерку», конкурирующую с «Большой пятеркой» за клиентов из высшего ценового сегмента на отдельных секторах рынка.

2. Чем выше компания по вертикали, тем она старше, однако, обратное утверждение не верно. Компания может работать на рынке долгое время, не переходя из одной группы в другую.

3. Чем выше компания по вертикали, тем дороже стоят ее услуги.

Группа 1 (по горизонтали)

Компании первой группы являются лидерами на своих рынках. Среди них можно выделить специализированные и универсальные международные консалтинговые компании и их, в свою очередь, разделить на подгруппы:

Подгруппа 1
Большая пятерка PricewaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG, Andersen – представляет собой группу международных универсальных аудиторско-консалтинговых компаний. Однако, после скандала, связанного с махинациями с отчетностью энергетического гиганта Enron «не замеченными» компаний Andersen, многие уже заговорили о Большой четверке. Кроме того, все эти компании заявили о разделении своих аудиторских и консалтинговых подразделений.

Подгруппа 2
Специализированные консалтинговые компании, активно работающие на российском рынке McKinsey&Co, Ward Howell International, Accenture и др. В офисах этих компаний работает около полусотни консультантов, и они активно борются за клиентов на российском рынке, являясь безусловными лидерами в своих сегментах.

Подгруппа 3
Специализированные международные консалтинговые компании, российские офисы которых обслуживают интересы их международных клиентов. Среди таких компаний можно выделить A.T. Kearney, The Boston Consulting Group, Carana Corporation, Arthur D. Little, Roland Berger, Bain и др. В российских офисах этих компаний работает менее двадцати консультантов и их присутствие на рынке малозаметно. Интересен тот факт, что все эти компании придя в Россию, вместе с проектами технической помощи в начале девяностых, так и не сумели серьезно закрепиться на рынке после того, как перестали получать заказы по этой линии.

Иногда еще вторую и третью подгруппы называют – «blue-chip consultancy».

По объему выручки первая группа по разным направлениям занимает от 50 до 75 процентов рынка аудиторских и консалтинговых услуг. Стоимость заказа компаний такого уровня составляет от $60 000 и выше. Основными клиентами этой группы являются транснациональные компании, сотрудничающие с консультантами на протяжении многих лет. Однако, в настоящее время наблюдается значительный рост российской клиентуры, что во многом связано с расширением международного сотрудничества и выходом российских компаний на международные рынки капитала.

Можно отметить, что на рынке аудиторских услуг доля Большой пятерки в России гораздо выше, чем аналогичный показатель этой группы в развитых странах Запада. Это связано с существующими серьезными различиями между российскими и международными стандартами финансовой отчетности (МСФО). В начале девяностых годов Большая пятерка получила возможность серьезно закрепиться на российском рынке, инвестировав в развитие местных специалистов и знание российской специфики бухучета. Это было сделано в основном за счет средств, полученных от проектов Мирового банка и других международных институтов. Для небольших западных аудиторских компаний барьер входа на российский рынок, связанный с различием в системе отчетности, слишком высок. Поэтому иные международные аудиторские компании слабо представлены в России. В перспективе, при переходе российских предприятий на МСФО, у средних западных аудиторских компаний есть реальная возможность отнять свою долю российского рынка у Большой пятерки.

Группа 2

Среди компаний второй группы можно выделить универсальные аудиторско-консалтинговые группы, такие как: Юникон/МС, Росэкспертиза, ФБК, Русаудит и специализированные российские консалтинговые фирмы, такие как: БКГ, РОЭЛ консалтинг, IBS Про-инвест консалтинг, ПАКК, Национальное агентство оценки и консалтинга и др. Суммарная выручка компаний этого сегмента составляет по разным направлениям 20-25 процентов рынка. Средняя стоимость проекта компаний описываемой группы колеблется от $20 000 до $50 000.

Подгруппа 4
В данной подгруппе находятся ведущие российские универсальные компании, концентрирующиеся обычно в Москве. Среди данной группы по количеству сотрудников и объему выручки с большим отрывом лидирует Юникон/МС и всего еще около полутора десятка компаний, среди которых ФБК, Росэкспертиза, группа компаний Топ-Аудит/Порт-Аудит, группа компаний Внешаудит-ПАКК-Универс-Аудит, Бизнес-Аудит, Гориславцев и К. Аудит, БДО Руфаудит, МКПЦН, IBS, РОЭЛ консалтинг, Объединенные консультанты ФДП и др. имеют более ста специалистов.

Подгруппа 5
Во второй подгруппе сконцентрированы универсальные компании меньшего размера и специализированные консалтинговые компании, такие как Русаудит, Новгород аудит, ЭНПИ консалтинг, БКГ Менеджмент консалтинг, Развитие бизнес систем, Мариллион, Арни. Эти компании имеют меньшее количество специалистов, но при этом их ставки и уровень заказов сопоставим с представителями первой подгруппы.

Подгруппа 6
В третьей подгруппе представлены компании-бутики, имеющие небольшое количество высокопрофессиональных сотрудников, позволяющих им получать большой объем выработки. В данной группе сосредоточены в основном, компании, работающие на растущих рынках управленческого и IT консалтинга. Среди компаний такого типа можно выделить Про-инвест консалтинг, консалтинговое подразделений банка НИКОЙЛ, Национальное агентство оценки и консалтинга и др. Обычно ставки таких компаний превышают средний уровень рынка и существует нижний порог (обычно от $10 000 – $15 000) с которого эти компании начинают вести переговоры, но клиенты готовы платить за качество.

Если обратиться к данным журнала «Эксперт», проводящего рейтинги аудиторов и консультантов, то выяснится, что некоторые малоизвестные региональные компании также попадают в данную группу. Но, на наш взгляд, данный факт связан с тем, что довольно часто консалтинговые услуги являются прикрытием для финансовых операций. Так, данное предположение подтверждается разгоревшимся скандалом вокруг компании «Развитие бизнес систем», консультировавшей МПС.

Группа 3

Подгруппы 7 и 8
В этих группах сосредоточены молодые компании, еще не заработавшие устойчивой репутации, которая позволяет им устанавливать более высокие цены и привлекать более крупных клиентов. Однако, можно отметить, что во многих случаях качество их работы не уступает качеству работы крупных компаний, особенно это касается стандартизированных услуг, таких как аудит и независимая оценка.

Подгруппа 9
Среди компаний этой группы можно выделить небольшие (в основном, региональные) компании, а также независимых консультантов. По абсолютной выручке эта группа занимает по разным направлениям консалтинга от 5 до 10 процентов рынка. Стоимость проекта компаний этой группы обычно не превышает $20 000.