Технология подбора и отбора персонала в организацию — КиберПедия


Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой...

Кормораздатчик мобильный электрифицированный: схема и процесс работы устройства...

Технология подбора и отбора персонала в организацию



 

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Отечественные специалисты в области кадрового планирования используют такую формулировку - «кадровое планирование - направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалифицированной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием». Для подбора кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Бесспорно, здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: Качество, Стоимость и Время [1, с. 57]. При наборе на высокие позиции качество, как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на подбор сотрудников. Выбор стратегии подбора основан, как правило, на анализе слабых сторон каждого метода поиска. Для оценки возможностей оптимизации в компании используется метод SWOT- анализа, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа поиска. Для этого необходимо разложить структуру этих составляющих по направлениям затрат и этапам процесса поиска. Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последняя составляющая является прямым следствием временных затрат. Для этого при составлении брифа менеджер указывает последствия отсутствия данного сотрудника на рабочем месте. Чтобы выработать стратегию решений, нужно определить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации денег приемлема тогда, когда Вы располагаете временем. При этом нужно точно рассчитать тот период, который возможно затратить на поиск. Нередко кажущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится компании дороже гонорара агентства [6, с. 202]. В итоге вырабатываются некие варианты возможных тактик решения задачи рекрутмента, например, самое простое решение - обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного человека, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое для этого потребуется. Однако отсутствие практического опыта работы в данной должности может стать существенным недостатком данного метода. Другой вариант поиска - с помощью рекрутинговых агентств. В результате Вы получите значительные денежные затраты, экономию времени и более высокое качество. Внутренний рекрутмент обойдется Вам дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени кадрового менеджера ниже гонораров, однако качество также будет ниже. Перед началом анализа методом SWOT в случае необходимости закрыть несколько вакансий их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра: «важно и срочно», «неважно и срочно», «важно, но не срочно» и «неважно и не срочно», исходя из потерь, связанных с отсутствием данных сотрудником на рабочих местах. Как правило, временные и финансовые ресурсы для поиска кандидатов на позиции каждой категории различны и потому требуют выработку различных стратегий поиска. Приведем некоторые правила взаимодействия с агентствами, демонстрирующие эффективность на практике. Традиционная ситуация: после оформления заказа между заказчиком и рекрутинговой компанией теряется всякая связь. В ответ на звонки заказчика в компанию звучит один и тот же ответ, что ведется активная работа, и обещания связаться, как только кандидаты будут найдены. Это неэффективная политика. Вы покупаете у агентства некий продукт, услугу и имеете право знать, на какой стадии ее формирование. Как показывает практика, наилучший способ контролировать работу консультантов - это использование недельного отчета. Выдвигая данное требование агентству, стоит вести диалог непосредственно с руководителем: ему также важно знать, что происходит в его компании. Распространенная практика одновременного сотрудничества с несколькими агентствами - также не всегда может быть эффективной, так как не всегда минимизирует риск отсутствия достаточно сильных кандидатов, но при этом требует большого количества времени на предоставление первичной информации каждому консультанту и дальнейшее взаимодействие с ним. В противном случае в процессе поиска не будут учтены все требуемые нюансы, и эффективность работы значительно снизится [8, с. 96]. Наиболее типичная схема этапов собеседования: служба кадрового менеджмента, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, кадровый менеджер, руководитель. Обе они эффективны в различных ситуациях. Как правило, используется первая схема. При этом должно существовать строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает менеджер по кадрам, профессиональные навыки кроме линейного менеджера никто оценить не может. Оценка линейным менеджером личностных характеристик кандидата практически не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как кадровый менеджер в свою очередь не может оценить профессиональных навыков. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают. Хотя, бесспорно, не следует оказывать давление на линейного менеджера, навязывая ему глубоко антипатичного ему кандидата. Иная тактика необходима, в случае, если ему никто не подходит по критериям личностных качеств. В данной ситуации линейный менеджер должен в письменном виде представить свои возражения, которые, как правило, не сложно опровергнуть или подтвердить с помощью рекомендаций с прежних мест работы. Профессиональные навыки, важные для нашей компании и оцениваемые в процессе отбора, включают в себя интеллект, креативность, решение проблем и т.д.; личные качества - цельность, умение работать в команде; мотивация оценивается по соответствию требуемого и предлагаемого компенсационного пакета, ожидания по карьерному и профессиональному росту, разделению ценностей корпоративной культуры. И, наконец, третий этап интервью - беседа с инициаторами бизнеса. Как правило, это интервью формальное, за исключением интервью с кандидатами на высшие руководящие позиции. В компании должен быть четко определен человек, принимающий окончательное решение, иначе путаница и потери времени неизбежны. Логично, что этот человек - линейный менеджер. При отборе должен быть реализован принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего. Поэтому, в случае, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем в последствии терпеть убытки. Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие как методику оценки кандидата используют испытательный срок. Такие компании достаточно легко берут человека в компанию, дают три месяца, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Этот метод достаточно дорогостоящий и рискованный, поскольку затраты на сотрудника включены во все затратные статьи компании, и потенциально он может нанести ей ущерб, однако точность оценки качества кандидата очень высокая. Риск данного метода может быть снижен с помощью системы наставничества или попечительства, однако, проблема такой системы в высокой степени субъективизма. Для того, чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть обучен. Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций [2, с. 22].

 

45. Методы определения мотивационного потенциала личности

Выявление мотиваторов и демотиваторов подчиненного осуществляется в ходе управленческого общения. Среди методов диагностики мотивации персонала основными являются:

- проективный метод;

- ситуационное (кейс) интервью;

- анализ особенностей речи (психолингвистический анализ).

Проективный метод предполагает обращение к подчиненному с неявными вопросами, направленными на выявление скрытых или скрываемых (иногда неосознаваемых) мотивов поведения. Данный метод основан на том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на действия других людей. Таким образом, проективные вопросы предлагают работнику оценить не себя, а людей вообще.

Анализ особенностей речи – это метод выявления мотиваторов человека путем анализа его речи. Данный метод можно использовать не только в ходе интервью, но и просто в ходе общения с человеком в повседневной жизни.

Тип позиционирования в рабочих отношениях

Очень часто в практике управления встречаются ситуации, когда отличный сотрудник становится слабым менеджером, и наоборот, когда человеку приходится выполнять какое-то задание одному, в то время как для него предпочтительна работа в команде.

Это происходит по причине отсутствия у руководителя умения определить тип позиционирования сотрудника в рабочих отношениях. В рабочих отношениях человек может выполнять одну из трех ролей – «одиночки», «командного игрока», «менеджера». Для каждой роли должна применяться специфическая модель мотивации персонала.

Таблица 1

Типы позиционирования в рабочих отношениях

Роль в отношениях Пример ответа Поведенческие рекомендации
Одиночка -подчеркивает индивидуальные достижения в работе; -предпочитает отвечать за свою часть работы «На предыдущем месте работы я разработанную систему управления расходом электроэнергии на тягу поездов, которая позволила сократить расходы предприятия на 15%. Кстати, потом эту систему стали применять и на других дорогах. Мне выплатили премию, а также разместили статью обо мне и о моем проекте на внутреннем сайте Компании» Вознаграждайте за индивидуальные достижения в работе. По возможности снизьте зависимость результатов работы такого сотрудника от результатов работы других.
Командный игрок - подчеркивает свой вклад в результат работы коллектива «На предыдущем месте работы я и мои коллеги активно работали над проектом перевода магистральных и маневровых тепловозов на сжатый и сжиженный газ. Мы предложили модульный принцип заправки локомотивов газомоторным топливом. Расчеты показали экономическую эффективность нашего проекта. По итогам работы я и мои коллеги, участвующие в проекте, получили премии в размере 10 окладов» Оценивайте индивидуальные результаты работы сотрудника и его вклад в общее дело. Активно привлекайте подчиненного к совместной работе над какой-либо задачей. Определите его роль в команде. Используйте данную информацию при формировании команды в своем подразделении
Менеджер - указывает на личные достижения и достижения команды в целом; - подчеркивает достижения команды под его руководством «На предыдущем месте работы я разработанную технологию обучения персонала. Мне удалось убедить руководство и моих коллег по управлению персоналом, что это оптимальная система для нашей Компании. Начальник Отделения поручил мне руководить внедрением этой технологии. В результате всего этого мы сумели снизить срок окупаемости инвестиций в обучение и повышение квалификации персонала. Я стал«Сотрудником года», а все остальные, участвующие в проекте, получили ценные подарки» Поручите такому сотруднику руководить работой команды над каким-либо проектом.

Выводы:

Эффективность работы будет выше, если вы:

- при постановке целей учтете мотивационные факторы, ожидания и потребности персонала;

- выявите и устраните демотивирующие факторы;

- обеспечите действенность и своевременность вознаграждения.

 






Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой...

Индивидуальные и групповые автопоилки: для животных. Схемы и конструкции...

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого...

Кормораздатчик мобильный электрифицированный: схема и процесс работы устройства...





© cyberpedia.su 2017-2020 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!

0.013 с.