Управление конкурентоспособностью сети магазинов «Пятерочка»

Конкурентоспособность является ключевым показателем, комплексно характеризующим работу любого предприятия, и управление конкурентоспособностью, ее постоянное повышение представляется главной задачей менеджмента организации. Стоит такая же задача и перед менеджментом компаний, осуществляющих розничную реализацию продуктов питания и сопутствующих товаров[5 с.42].

Анализ сегодняшних тенденций на российском рынке розничных сетей показывает, что наиболее активными игроками, обладающими наибольшим потенциалом, становятся торговые сети, имеющие широко диверсифицированный товарный ряд, а также филиалы и представительства во многих регионах страны. При этом изучение ретроспективы развития зарубежных рынков свидетельствует, что подобные сети имеют наибольший потенциал развития и в будущем. Поэтому наиболее интересным объектом анализа для дипломной работы представляются именно торговые сети.

Управление конкурентоспособности в первую очередь представляет собой целенаправленное воздействие на факторы, формирующие конкурентоспособность сети. В этой связи одной из важнейших задач становится выявление факторов, влияющих на конкурентоспособность. Эти факторы частично являются одинаковыми для всех субъектов экономических отношений, а частично определены спецификой работы той или иной отрасли, сферы бизнеса.

Применительно к сети магазинов можно выделить три группы таких факторов (рисунок 6).

Рисунок 6 -  Факторы, формирующие конкурентоспособность сети магазинов

 

Первая группа факторов - Ресурсы, включает все материальные и нематериальные активы, находящиеся в распоряжении предприятия, а также кадровый ресурс. В нее входят[26,с.67]:

          1. Инфраструктура. К инфраструктуре относятся офисные и складские помещения, легковой и грузовой транспорт, погрузочно-разгрузочное и другое оборудование, находящееся в распоряжении организации. Качество инфраструктуры характеризуется несколькими критериями: право собственности, удобство расположения и использования, техническое состояние, степень соответствия другим предъявляемым требованиям.

            2. Финансы. Учитывая, что у сетей магазинов в структуре активов превалируют оборотные активы, важную роль играют денежные средства, которыми располагает сеть. Финансы характеризуются двумя критериями: их совокупной величиной (их достаточностью для обеспечения бесперебойной работы сети) и стоимостью их использования. Критерий стоимости здесь весьма актуален, так как денежные средства могут быть не только собственными, но и привлеченными. Так как этот ресурс является, пожалуй, единственным поддающимся однозначной количественной оценке.

            3. Кадры. Говоря о кадровых ресурсах организации можно выделить две проблемы. Во-первых, это подбор персонала, обладающего необходимыми профессиональными качествами. Особенно сильно с этой проблемой сталкиваются небольшие региональные подразделения, каким и является сеть магазинов «Пятерочка» в Ульяновской области.

 Вторая проблема проявляется при анализе трудовых ресурсов в динамике [26,с.69]. Так, если в настоящее время персонал устраивает по всем параметрам, то неизвестно будет ли он устраивать нас завтра. Поэтому для поддержания необходимого уровня квалификации постоянно должна вестись работа по повышению его профессионализма. Здесь же надо отметить важность правильного построения системы мотивации персонала. В первую очередь речь идет о менеджерах, зарплата которых должна рассчитываться с учетом основных результатов их работы - объема продаж, полученной наценки, выполнения плана продаж.

          4. Информация. Под информационными ресурсами понимается совокупность знаний, которыми обладает организация, о рынке - его емкости, востребованном сортаменте, потребителях, конкурентах, ценах и т.д. Также здесь надо выделить и информацию о самой сети, которой располагает сеть. Несмотря на кажущуюся очевидность владения этими знаниями, на практике Головная компания сети может отслеживать только незначительное количество параметров работы сети и не представлять в полной мере, что происходит на рынке. Возможна и другая ситуация - компания обладает огромным массивом информации, но при этом неэффективно перерабатывает его. Информационные ресурсы можно охарактеризовать тремя параметрами: актуальность, полнота и достоверность.

Эти ресурсы обладают еще пятью параметрами, характеризующими их качество[13,с.141]:

          1) Стоимость владения. Для всех перечисленных ресурсов одинаково важным (практически основным) параметром является стоимость их приобретения и дальнейшего использования.

          2) Легкость имитации. Определяется степенью воспроизводимости ресурса конкурентом, которая зависит от степени сложности и уникальности ресурса.

          3) Стойкость к потере ценности. Определяется периодом времени, в течение которого ресурс может служить источником конкурентного преимущества.

             4) Степень замещения. Определяет возможность и сложность замещения ресурса другим ресурсом.

          5) Конкурентный потенциал. Он показывает относительную ценность ресурса в сравнении с аналогичным ресурсом, находящимся в собственности конкурента или представленном на ресурсном рынке.

Вторая группа факторов - Связи, во-первых, объединяющие между собой структурные элементы сети, а, во-вторых, соединяющие сеть с внешней средой. К связям относятся[13,с.143]:

          1. Внутренние связи. По своей сути сетевые компании имеют двухуровневую иерархическую структуру и состоят из Головной компании в Санкт-Петербурге, в большей или меньшей степени координирующей работу всей сети и участников сети (филиалов, представительств), расположенных в различных регионах и непосредственно контактирующих с потребителями. Можно выделить два вида внутренних связей: вертикальные - между Головной компанией и региональными подразделениями и горизонтальные - между участниками сети. Горизонтальные связи являются нерегламентированными и носят нерегулярный характер, базирующийся в основном на информационном обмене, или на разовых поставках продуктов. Вертикальные связи гораздо сложнее - они обладают широким перечнем характеристик:

а) Прочность связей. Природа связей, объединяющих всех участников сети, может быть многообразна, эти связи могут быть по-разному оформлены с юридической точки зрения, иметь различную имущественную природу. Важным является насколько крепко "сцементирована" сеть, попросту говоря - не развалится ли она на отдельные компании. Дополнительно здесь нужно выделить и возможные неформальные связи, специально формируемые Головной компанией внутри сети. Цель их формирования - создание корпоративного единства и понимания того, что сотрудники сети - это одна команда.

               б) Необходимая частота связей. Частота связей зависит от степени зарегулированности поведения участников сети и количества решений, которые должны согласовываться с Головной компанией. Исходя из практики работы Сети «Пятерочка», необходимо отметить, что определение оптимальной степени зарегулированности является весьма ответственной задачей - чрезмерность ведет к снижению оперативности работы и снижению инициативности, в свою очередь уклонение от участия Головной компании в принятии каких-то решений может привести к просто непредсказуемым последствиям.

в) Оперативность связей. Этот пункт следует из предыдущего - по тем параметрам, которые необходимо контролировать, должен быть отлажен регулярный оперативный мониторинг, а та информация, которая должна доводится до сведения Головной компании, должна предоставляться максимально оперативно. В свою очередь проблемы, доводящиеся до сведения сотрудников Головной компании, также должны незамедлительно решаться[8,с.212].

        2. Связи с поставщиками. На условия транзакции продуктов (цены, условия платежа, сроки поставки и т.д.) большое влияние оказывают отношения, выстроенные трейдером с поставщиками. При этом одну из основных ролей здесь, конечно же, играет объем продукции данного производителя или поставщика, который потребляет сеть. Также необходимо упомянуть и сформированную, в результате совместной работы кредитную историю. Одним из вариантов подобной взаимосвязи может выступать аффилированность с производителем. Подобное положение имеет свои плюсы и минусы (которые могут быть более ощутимы). К плюсам относятся определенные преференции, получаемые во взаимоотношениях с поставщиком, производителем – партнером (молокозавод, мясокомбинат и т.д.). К минусам относятся возможные сложности, возникающие в работе с другими поставщиками. Кстати, минусы могут быть более ощутимы, по сравнению с плюсами.

         3. Связи с потребителями. Подразумевает необходимость тесного контакта с потребителем, понимание специфики региона присутствия.

Третья группа - Соответствие, с одной стороны, включающая наиболее разрозненные факторы конкурентоспособности. Однако эти факторы имеют одну общую черту - все они отражают соответствие сети требованиям рынка, в широком понимании этого слова[13,с.145].

1) Стратегия. Необходимость наличия разработанной стратегии развития компании становится сейчас все более и более очевидной. Время, когда компании просто покупали и продавали уже проходит. Компания должна четко понимать всю совокупность целей, которых она хочет достигнуть, а также представлять себе комплекс активностей, реализация которого обеспечит достижение поставленных целей. При этом данная стратегия должна содержать не общие слова о росте и лидерстве, а быть максимально конкретизированной, как в части постановки целей, так в области определения способов их достижения. В качестве постановочных целей могут выступать показатели, характеризующие работу Сети - доля, занимаемая на рынке, уровень наценки, скорость продаж. В свою очередь, достигнуты эти цели могут быть с помощью увеличения числа торгующих менеджеров, выхода на новые региональные рынки, минимизации затрат, построения оптимальных логистических схем движения продукции и т.д.

        2) Товарный ряд. Главной характеристикой товарного ряда является его полнота. Можно предположить, что чем больше позиций содержится в прайс-листе участника сети, чем больше он может предложить потребителю, тем лучше. Но, это только одна сторона медали. Ее вторая сторона - позиции должны не только фигурировать в прайс-листе, но и продаваться. Здесь возникают проблемы связанные с тем, что продажа различных видов продуктов имеет свою специфику, закупка большого количества позиций в небольших объемах отрицательно сказывается на ценах, возникают дополнительные сложности с хранением и т.д. Поэтому проблема товарного ряда должна решаться исходя из принципиального подхода к позиционированию сети в различных сегментах рынка. Например, для «Пятерочки» приоритетом является соотношение «цена-качество» 

      3) Сервис. Под сервисом здесь понимается весь спектр услуг, оказываемых потребителям. Решение вопроса оказания сервисных услуг аналогично задаче формирования товарного ряда, однако, ввиду огромного потенциала которым обладает рынок сервисных услуг. Решение о составлении перечня сервисных услуг лежит в плоскости нахождения баланса между стремлением удовлетворить все запросы потребителя и экономической эффективностью. И здесь очень важно понимать, что наибольшие дивиденды на рынке получает не тот, кто вовремя пришел на него, а тот, кто сформировал этот рынок. Сеть магазинов «Пятерочка» - крупнейшая в Ульяновске и области.

      4) Имидж. Принимая решение, к какой компании обратиться, потенциальный потребитель смотрит и на то, "как этот трейдер выглядит на рынке". Позитивный имидж сети состоит из двух слагаемых. Первое слагаемое формируется рынком самостоятельно, по результатам работы сети и является оценкой качества работы трейдера, того, как компания выполняет взятые на себя обязательства. Второе слагаемое - это следствие целенаправленной работы подразделения маркетинга, суть которой в развитии единого для всех участников сети бренда, корпоративного стиля, персонифицирующего сеть и вызывающего положительные эмоции у действительных и потенциальных потребителей[6,с.67].

В заключение необходимо сказать несколько слов о значимости перечисленных факторов. Безусловно, размер вклада разных факторов в конкурентоспособность сети неодинаков. Однако это не говорит о том, что компания, акцентируя внимание на одних факторах и забывая другие, может постоянно увеличивать свою конкурентоспособность. Все названные факторы являются значимыми. Более того, они жестко взаимосвязаны между собой, и только планомерное сбалансированное развитие всех трех групп факторов обеспечит стабильный рост конкурентоспособности сети.

 

 

Глава 3 Разработка рекомендаций по управлению конкуренто –

 способностью Компании «Пятерочка» и выработка предложе-

 ний по ее повышению  

 

Исходя из результатов, полученных в результате финансового анализа, можно сказать, что при наличии определенного запаса финансовой прочности, сохраняется удовлетворительная структура баланса, наблюдается стабильное финансовое состояние на предприятии, оно обладает высокой платежеспособностью.

Так как прибыль отражает результаты всех видов деятельности предприятия — производственной, непроизводственной и финансовой. Это значит, что на  повышение конкурентоспособности отражаются все стороны деятельности предприятия. Так, рост производительности труда означает снижение его затрат на единицу продукции, соответственно при нормальных условиях работы должны относительно снижаться расходы на оплату труда в расчете на единицу продукции. Улучшение использования основных производственных фондов означает, что относительно сокращаются затраты на их содержание и эксплуатацию, уменьшаются амортизационные отчисления в себестоимости отдельных изделий. Это, как и экономия материальных затрат повышает конкурентоспособность [27,с.59].

Компания «Пятерочка» проводит регулярные исследования в области маркетинга и менеджмента своей организации. На основе анализа финансово-хозяйственной деятельности организации, факторного анализа прибыли от реализации товаров и анализа показателей прибыли необходимо разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности организации.

Повышение конкурентоспособности Компании «Пятерочка» возможно двумя способами:

- увеличить выручку от реализации предприятия;

- улучшить качества реализуемой продукции

- реструктурировать дебиторскую задолженность

- уменьшить расходы предприятия.

Доход предприятия складывается из произведения оборота продукции и торговой наценки. А оборот, в свою очередь равен проходимости магазина умноженной на среднюю покупку в этом магазине. С помощью воздействия на эти факторы можно увеличить прибыль предприятия.

Проходимость – это количество покупателей, посещающих магазин. Их число следует увеличивать активной рекламной деятельностью (телевидение, радио, плакаты на улицах и другое).

Средняя покупка – это количество человек купивших товары данного магазина за определенный промежуток времени. Увеличить величину средней покупки можно путем:

- увеличения ассортимента предлагаемой продукции;

               - проведения различного рода акций (распродажа, сезонные скидки, скидки с крупной покупки и другое);

               - введение самообслуживания – здесь главную роль занимает психологический фактор;

                  - использование пластиковых карт – при их использовании человек тратит гораздо больше денег, приобретая товары в магазине.

Лояльность – это процент покупок, произведенных в отдельном магазине относительно других магазинов данного предприятия. Увеличение прибыли за счет этого фактора возможно при введении дисконтных карт [ 5,с.675].

Анализируя строку расходов предприятия Сбытовая сеть «Пятерочка», нельзя не заметить, что приблизительно 90% всех затрат приходится на  статьи:

- аренда торговых площадей;

               - затраты на персонал;

               - транспортные издержки.

               - повышение качества реализуемой продукции

Возможно уменьшение расходов по этим статьям следующими методами. При оптимизации торговых площадей предприятию необходимо сдавать часть площадей в аренду.

Затраты на персонал возможно снизить двумя способами:

- сокращение рабочего времени – на предприятии введена почасовая оплата рабочего времени. При его уменьшении, уменьшается и фонд оплаты труда. Но можно ввести и дифференцированный график, то есть разные часы работы магазина в различные дни недели.

- сокращение численности работников организации.

Оптимизацию логистических издержек следует вести в двух направлениях:

     - оптимизация графиков поставок товаров – то есть завоз товаров в магазины ведется 3 раза в неделю. Следует завозы сократить до двух раз в неделю. При этом сократятся не только транспортные расходы, но и меньше людей будет задействовано в завозе товаров.

     - оптимизация отгрузок товаров от поставщиков – сделать поставки регулярными. Тогда будет сокращение не только времени между поставками, но и предприятие получит скидки при отгрузке плановыми партиями [18,с.34].

Проводя открытую политику, Компания "Пятерочка" определяет на тендерной основе следующие критерии к Поставщикам для входа в сеть:

   1) Вся продукция Поставщика имеет безусловное и постоянное качество.
             2) Вся рассматриваемая к вводу в сеть продукция Поставщика должна быть востребована на рынке, и иметь лидирующее положение по продажам в своей товарной категории.

  3) Логистика Поставщика обеспечивает бесперебойное движение товаров и соответствующих документов.

  4) Поставщик предоставляет "Пятерочке" эксклюзивные условия поставки товаров.

Критерии к товару:

     а) товар имеет безусловное и постоянное качество;
               б)  товар востребован покупателем (присутствует в большинстве торговых точек города);

     в) товар удовлетворяет запросам покупателей и компании по цене;
               г)  товар поставляется Поставщиком бесперебойно;

     д) товар имеет штрих-код;

   е) товар фасован Поставщиком (кроме горячего хлеба по ТУ);
            ж) товар должен приходить на склад на паллетах;
            з)  упаковка товара должна выдерживать не менее 5 перегрузок.

Признание того факта, что в настоящее время у предприятия существуют проблемы по управлению, формированию, распределению прибыли, требует рассмотрения определенных методов разрешения данных вопросов.

Руководству предприятия необходимо овладеть новыми методами распределения прибыли. Здесь должны учитываться интересы сразу нескольких сторон. Во-первых, государство заинтересовано как в создании условий, стимулирующих развитие производства, так и в реализации своих экономических функций, связанных с налогообложением, уменьшающим показателем прибыли на величину соответствующих налоговых отчислений. Во-вторых, трудовой коллектив заинтересован в получении больших доходов, что требует увеличения расходов по статье “Заработная плата” и “Начисления”. В-третьих, кредиторы и акционеры должны быть уверены в платежеспособности фирмы, возвратности предоставленных ссуд[23,с.331].

Руководство же стремится как можно большую часть прибыли оставить нераспределенной, в качестве резерва, позволяющего укрепить основы самофинансирования. Руководство возлагает на себя ответственность планировать распределение прибыли таким образом, чтобы учесть интересы сторон и, в то же время, обеспечить благосостояние предприятия.

Предприятие должно получать прибыль в таком размере, чтобы обеспечивать расширенное воспроизводство и решение стоящих перед предприятием задач. В современный период рыночная конкуренция должна быть более жесткой, но не за счет фактора цены, а в результате появления более изощренных, тонких методов и форм соперничества предприятий на рынке. Необходимо, чтобы предприятие гораздо больше времени уделяло таким сферам, как реализация и сбыт продукции, так как нужды и запросы потребителей становятся чрезвычайно индивидуализированными, а рынки очень разнообразными по своей структуре[21,с.122].

На предприятии должны предусматриваться  мероприятия по повышению конкурентоспособности. В общем плане эти мероприятия могут быть следующего характера:

- увеличение скорости обслуживания клиентов – необходимо расширить обязанности работников: уменьшение перерывов во время праздничных дней, (когда спрос увеличивается);

              - улучшение качества обслуживания клиентов – вежливое обращение с клиентами;

              - продажа излишнего оборудования и другого имущества или сдача его в аренду;

              - снижение себестоимости продукции за счет более рационального использования материальных ресурсов, производственных мощностей и площадей, рабочей силы и рабочего времени;

              - диверсификация производства;

              - расширение рынка продаж - открытие новых магазинов сети;

              - проведение масштабной и эффективной политики в области подготовки персонала, что представляет собой особую форму вложения капитала – следует отправлять работников на повышение квалификации;

              - оптимизация логистической системы;

              - повышение качества реализуемой продукции;

              - повышение эффективности деятельности предприятия по сбыту продукции[23,с.326].      

Прежде всего, необходимо больше внимания уделять повышению скорости движения оборотных средств, сокращению всех видов запасов, добиваться максимально быстрого продвижения готовых изделий от производителя к потребителю;

             - улучшать качество выполняемых работ, что приведет к конкурентоспособности и заинтересованности выбора данного предприятия заказчиками работ; так же не последнюю роль занимает увеличение объема производства выполняемых работ за счет более полного использования производственных мощностей предприятия;

             - сокращение затрат на производство за счет повышения уровня производительности труда, материалов, топлива, электроэнергии, оборудования;

             - строгое соблюдение заключенных договоров на выполнение работ – нужно проводить анализ поставщиков и на основе этого выбирать: с кем заключать договора, а с кем - нет.

Из этого перечня мероприятий вытекает, что они тесно связаны с другими мероприятиями на предприятии (по анализу прибыли и показателей прибыли), направленными на снижение издержек производства, улучшения качества продукции и использование факторов производства, повышению конкурентоспособности[14,с.45].

Стоит отметить, что в современной действительности надо уметь четко рассчитывать свои действия, то есть планировать, анализировать, выявлять тенденции и закономерности деятельности для более эффективного функционирования предприятия. Для этого каждый предприниматель   стремиться привлечь к работе квалифицированные кадры, но здесь есть одна проблема. Хорошо квалифицированные кадры не захотят работать за то вознаграждение, которое может дать и предприниматель малого бизнеса. Отсюда следует, что основной проблемой  бизнеса является – дефицит квалифицированных, образованных управленческих кадров. И надо как можно больше внимания уделять именно этой проблеме. На предприятии Сбытовая сеть «Пятерочка» как раз начинается работа в этой области. И, что поразительно, она дала свои результаты практически мгновенно: рост выручки от продаж, уменьшение себестоимости, и как следствие этого  повышение конкурентоспособности предприятия. Но этого можно достигнуть только путем   денежных вложений (что доказывает резкий рост коэффициента рентабельности расходов на оплату труда работников, затрат на персонал) в обучение персонала, в разработку системы мотивации работников, проведения различных исследований и тестов и др[24,с.275].

Таким образом, изучив организационную структуру и отчетность предприятия Сбытовая сеть «Пятерочка», мы провели анализ финансово-хозяйственной деятельности за 2004-2005 года. В процессе анализа выявлена только одна отрицательная тенденция: увеличение кредиторской задолженности. Собственный капитал в 2005 году возрос, что является позитивной тенденцией, так как происходит рост активов. Увеличение выручки от реализации в 2005 году, а также снижения себестоимости продукции стало причиной роста прибыли. Произошел небольшой рост численности персонала в 2005 году, по сравнению с 2004 годом. В общем, финансово-хозяйственное положение предприятия можно охарактеризовать, как устойчивое и организация является платежеспособным. Проведя анализ оценки прибыли предприятия и планирование прибыли, следует отметить рост рентабельности продаж. Эти данные свидетельствуют, что Компания «Пятерочка» добилось максимального размера отдачи от каждой денежной единицы товарооборота, спрос на товары, предлагаемые предприятием растет. Основные показатели рентабельности предприятия возросли, что говорит об увеличении эффективности использования средств организации. После выявления факторов, влияющих на конкурентоспособность и оценки прибыли нами были даны рекомендации по повышению конкурентоспособности. Они сводятся к проведению мероприятий по повышению конкурентоспособности, а также мероприятий по увеличению выручки от реализации и уменьшения расходов организации путем проведения специально разработанных мер.