Показатели динамики и состава кадрового персонала

      Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной: увольняются одни работники, принимаются другие.

Более точным о охватывающим все изменения числа работников на протяжении отчётного периода является показатель среднесписочной численности работников (Р):

а) за месяц

;

 

б) за год

 

 

где Р1, Р2, Р3… Р11, Р12 – среднесуточная численность работников по месяцам

Движение работников характеризуется показателями оборота кадров и показателем постоянства кадров.

Оборот кадров – совокупность принятых на работу и выбывших работников в соответствии со средней списочной численностью работников за определённый период.

Интенсивность оборота кадров определяется следующими коэффициентами:

- общего оборота (Ко) – отношение суммарного числа принятых и выбывших за отчётный период к средней списочной численности работников:

 

- оборота по приёму (Кп) – отношение количества работников, принятых на предприятие за определённый период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:

 

 

  Глава 2 Корпоративная культура как основа для успешного  

развития   кадрового потенциала компании

 

Если у кого-то что-то плохо получается, значит,

он слишком мало занимается своими работниками

Акио Морита

 

 2.1 Понятие корпоративной культуры

 

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, принятых внутри компании, проявляющаяся во всех ее решениях и действиях. Если сравнивать предприятие с человеком, то это душа производственного организма.

Корпоративная культура влияет абсолютно на все процессы, происходящие внутри и снаружи компании. Корпоративная культура – важнейший фактор успеха, поэтому ее формированием должны заниматься настоящие профессионалы, которые знают, как удовлетворить потребности работников, как должна выглядеть компания в глазах деловых партнеров.

США, пожалуй, единственная страна в мире, у которой такой богатый опыт в области создания эффективных корпоративных культур. С ними может сравниться только Япония, но там корпоративная культура формируется скорее государством, чем отдельно взятым предпринимателем. Японские предприниматели руководствуются одними и теми же принципами, которые заложены национальными традициями, религией. То есть в Японии корпоративные культуры различных предприятий очень схожи, потому что в их основе лежат одинаковые идеалы.

В США можно увидеть больше разнообразия. Там любая уважающая себя компания создает собственную, отличную от других, корпоративную культуру, осознанно формируя тем самым отношение к себе работников, деловых партнеров, клиентов. Система ценностей, принятая предприятием, говорит о его подходе к бизнесу, о желании работать.

2.2 Создание корпоративного духа компании

 

Главным проявлением корпоративной культуры являются действия лидеров, пользующихся авторитетом в коллективе. Можно сформулировать для компании прекрасные, высокие идеалы, но они останутся пустым звуком, если руководство будет принимать решения, идущие вразрез с ними. Лидеры, как формальные, так и неформальные, могут всего лишь одним поступком, одним неверным решением перечеркнуть все ценности предприятия. А утрата идеалов приводит к деморализации коллектива, к разочарованию в руководстве, к возникновению конфликтных ситуаций, к потере доверия. Ситуация, когда администрация пропагандирует одни ценности, а их подчиненные придерживаются абсолютно других, называется культурным разрывом.

Культурный разрыв возникает вследствие неверных и неосторожных действий руководства, в результате которых сформулированные им принципы теряют смысл для коллектива. Или же когда происходит смена руководства – новое начальство принесло новые ценности, а люди еще работают согласно своим старым убеждениям.

В большинстве случаев на предприятиях, осознанно создающих корпоративную культуру, можно наблюдать именно культурный разрыв. Потому что руководство, стараясь идти в ногу со временем, внедряет только некоторые элементы корпоративной культуры, не понимая, что они лишь звенья важной цепи. А если их выдернуть из этой цепи, все потеряет смысл. Например, сейчас стало модным создавать корпоративные гимны. Стало появляться все больше предприятий, в которых принято перед началом трудового дня собирать работников для исполнения гимна. Менеджеры думают, что тем самым они сплачивают коллектив, создают благополучную атмосферу для продуктивного труда. Им кажется, что, повторяя каждое утро слова корпоративной песни, люди начинают гордиться своей работой и по особом к ней относиться. На самом деле большинство работников думает совсем иначе. Они просто осознанно подыгрывают руководству, надеясь на то, что ему очень скоро надоест заниматься «все этой ерундой». Ни о каком сплочении коллектива, создании особой рабочей атмосферы речи не идет. Потому что люди видят, что их начальники не соблюдают пропагандируемые ими же принципы. Со стороны кажется, что менеджеры придумали какую-то игру, сами в нее играют, зато остальных заставляют придерживаться ее «дурацких» правил. Возможно, таким образом, удастся добиться каких-либо улучшений, но они будут незначительны, кратковременны и точно не оправдают времени, сил и средств, потраченных на них.

Корпоративная культура должна быть инструментом не принуждения, а инструментов побуждения. Она должна вселять в людей уверенность, оптимизм, надежду и добровольно ими поддерживаться. Она должна создавать особое настроение, так называемый корпоративный дух.

Корпоративный дух – это то, что нельзя попробовать, купить, продать или обменять; это то, что делает компанию отличной от других. Он делает ее конкурентоспособной, потому что объединяет всех вокруг одной идеи. Корпоративный дух – это душевный порыв, это блеск в глазах, настоящий интерес к делу, азарт, радость, желание идти вперед, это когда все спорится. Это самый драгоценный капитал компании. К сожалению, им обладают немногие компании, потому что всего лишь единицы умеют его создавать и еще меньше умеют его сохранять. Утрата корпоративного духа или его слабость – фактор, очень сильно ослабляющий организацию. Единственным утешением здесь может быть только то, что большинство ваших конкурентов находится в таком же, если не худшем, положении.

Многие руководители обращаются за помощью профессиональных психологов, менеджеров, маркетологов и прочих специалистов. Они разрабатывают основные принципы корпоративной культуры с учетом ценностей всех руководителей, на основе знаний в области психологии, менеджмента, особенности сферы деятельности компании, рыночной ситуации и прочих факторов. Возникает плод коллективного творчества. Это «плод» с помощью различных инструментов и методов доносится до всех работников компании. Все без исключения должны придерживаться сформулированных принципов. Особенно это касается менеджеров. Если их личное мнение идет вразрез с принятыми правилами, они должны     пренебречь ими и поступить так, как рекомендует корпоративная культура. В противном случае культурного разрыва не избежать.

Абсолютно весь коллектив должен усвоить ценности компании, потому что чем лучше они усвоены, тем мощнее корпоративная культура, тем сильнее корпоративный дух. Это значит, что и компании уверенно стоит на ногах.

Когда все работники соблюдают ценности корпоративной культуры, особенно руководители, она из инструмента принуждения превращается в инструмент побуждения, которым и должна быть. Меняется к ней и ее проявлениям отношение коллектива.

Главным формирующим фактором корпоративной культуры является поведение людей, пользующихся в коллективе наибольшим авторитетом, к которым в первую очередь относятся руководители.

На многих предприятиях принято в письменном виде формулировать основные положения корпоративной культуры.

Многие предприятия для того, чтобы донести до каждого сотрудника особенности принятой корпоративной культуры, пользуются инструментом под названием «корпоративные символы». При создании корпоративного символа нужно учесть один момент: он должен вызывать у людей положительные эмоции, а не стыд или унижение. Негативные символы очень скоро теряют смысл, перестают быть интересны людям и даже становятся причиной раздражения.

Многие компании используют корпоративные девизы или лозунги, в которых кратко выражена основная ценность предприятия. Например, кредо фирмы «Хонда» звучит так: «Наша цель – приносить радость тем, кто покупает, продает и производит наш продукт. Мы заботимся о людях».

Для укрепления ценностей корпоративной культуры зачастую проводятся специальные церемонии. Это могут быть коллективные празднования дней рождения сотрудников, собрания, ежедневное исполнение корпоративной песни, корпоративного танца, конкурсы или вручение премий за успехи в работе.

По тому, какие и как производятся церемонии, можно очень много сказать о компании. Например, если на предприятии принято регулярно проводить КВН, то это может говорить о том, что оно заинтересовано в молодых активных сотрудниках, умеющих работать в команде.