Глава 4 Совершенствование деятельности кадровой службы

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

 

 

Тема: Развитие кадрового потенциала сотрудников Агентства охраны «Ратибор»

Автор дипломной работы: __________________________________В.В.Долгова

(подпись, инициалы, фамилия)

Специальность 080507 «Менеджмент организации»

Специализация ___________________________________

Руководитель проекта:_____________________________________ Л.И.Фалюшина

(подпись, инициалы, фамилия)

Консультанты по разделам:

Экономическая часть______________________________________ Л.И.Фалюшина

Экологическая и правовая часть_____________________________ А.Н.Чекин

 

 

Допустить к защите:

Зав.кафедрой

__________________________ 

(подпись, инициалы, фамилия)

__________________________

(число)     (месяц)    (год)            

 

 

УЛЬЯНОВСК 2006

 

Содержание

 

Введение ……………………………………………………………………………..4

Глава 1 Развитие кадрового потенциала сотрудников компании …………...7

1.1 Кадровый потенциал: понятия, сущность, основные характеристики……….7

1.2 Эффективность кадрового потенциала…………………………………………9

1.3 Концепция развитие кадрового потенциала сотрудников компании………..11

1.3.1 Цели, задачи и принципы развития кадрового потенциала сотрудников компании……………………………………………………………………………..12

1.3.2 Пути развития кадрового потенциала сотрудников компании…………….13

1.4 Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом….16

1.5 Методология расчета потребности в кадровом потенциале………………….18

1.5.1 Планирование численности и состава кадрового персонала…………….....20

1.5.2 Текущая потребность в кадровом персонале………………………………..22

1.5.3 Долговременная потребность в специалистах………………………………23

1.5.4 Показатели динамики и состава кадрового персонала……………………...24

Глава 2 Корпоративная культура как основа для успешного развития   кадрового персонала компании ………………………………………………….26

2.1 Понятие корпоративной культуры……………………………………………..26

2.2 Создание корпоративного духа…………………………………………….…..27

2.3 Уровни корпоративной культуры………………………………………….…..30

2.4 Типы корпоративных культур………………………………………………….31

2.5 Национальные особенности корпоративной культуры………………………33

Глава 3 Анализ состояния ООО «АО «Ратибор»………………………….…..38

3.1Организационная структура управления предприятием …………….….…..39

3.2 Квалификационный уровень персонала ……………………………………. 43

3.3Показатели эффективной деятельности …………………………………….. 46

Глава 4 Совершенствование деятельности кадровой службы

 ООО «АО Ратибор» …………………………………………….….…….…….….48

4.1 Методика отбора персонала ……………………………………………….…. 48

4.1.1Привлечение кандидатов…………………………………………….……….50

4.1.2 Отбор кандидатов …………………………………………………………….50

4.1.3 Принятие решения о приеме на работу ……………………………………..53

4.2 Подготовка кадров и развитие персонала ООО «АО «Ратибор»…………….54

4.2.1 Подготовка руководящих кадров ……………………………………….…...54

4.2.2 Подготовка основного состава сотрудников …………………………….…57

Планирование численности и состава кадрового персонала

 

Потребность в кадрах планируется раздельно по группам и категориям работающих. Наиболее распространёнными методами расчёта потребности

 в рабочих кадрах являются:

1) по трудоёмкости производственной программы;

2) по нормам обслуживания

Первый метод используется при определении численности рабочих, занятых на нормируемых работах. Для этого рассчитывают явочный и среднесписочный составы.

Явочное число рабочих в смену (Ряв) – это нормативная численность рабочих для выполнения сменного производственного задания.

где Тр – трудоёмкость производственной программы в плановом переходе; Тсм – длительность смены; n – число рабочих смен; D – число суток работы предприятия в плановом периоде; k – коэффициент перевыполнения норм в плановом периоде.

Среднесписочное число рабочих рассчитывается либо по коэффициенту среднесписочного состава, либо по планируемому проценту невыходов на работу.

Коэффициент по выбытию кадров (Кв) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:

 

,

                                                                                          

где Рув – численность уволенных работников; Р – среднесписочная численность персонала

Коэффициент постоянства кадров – отношение численности работников, состоящих в списочном составе, весь отчётный год, к среднесписочной численности работников за год. При этом из списочной численности на 1 января исключаются выбывшие в течение года по всем причинам (кроме переведения в другие организации), но не исключаются выбывшие из числа принятых в отчётном году.

Коэффициент стабильности кадров (Кс) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

 

;  ,

 

где Р’ув – численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из – за нарушения трудовой дисциплины за отчётный период; Р – среднесуточная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчётному; Рп – численность вновь принятых за отчётный период работников.

Коэффициент текучести кадров (Кт) определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период:

 

,

                                                                                                

где Рув – численность выбывших или уволенных работников; Р – среднесписочная численность персонала.

Численность рабочих, занятых на ненормируемых работах, определяется вторым методом – по нормам обслуживания, численность ИТР и служащих – по штатному расписанию.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчёт численности персонала может быть текущим и долговременным

  

Типы корпоративных культур

 

Одним из первых, кто классифицировал корпоративные культуры был американский ученый Джеффри Сонненфельд. Он заметил, что в определенных сферах бизнеса и на определенных жизненных этапах компании очень похожи, их ценности почти идентичны. Он выявил 4 типа корпоративных культур.

Первый тип – «бейсбольная команда». Он характерен для небольших компаний или предприятий, работающих в очень динамичных сферах, которые требуют от работников быстроты реагирования, умения нестандартно мыслить, улавливать незначительные изменения на рынке, опережать конкурентов, активно продвигать свой продукт. Это дерзкий, даже агрессивный тип корпоративной культуры, рассчитанный на молодых, активных и талантливых людей. Он также характеризуется высокой степенью риска, хорошо отлаженной обратной связью, возможностью быстрого обогащения. Обычно такой непростой «характер» свойственен компаниям, работающим в области рекламы, программного обеспечения, производства фильмов – там, где главную роль играет творчество, где очень жесткая конкуренция.

Второй тип корпоративной культуры – «клуб». «Клубная» культура свойственна крупным, стабильно работающим предприятиям. Здесь цениться верность компании, опыт, зрелость, возраст, авторитет. От сотрудника ждут не активности, а постепенного, медленного профессионального роста. На каждой должности он задерживается на довольно долгое время, а в итоге почти всю свою профессиональную жизнь посвящает только одному предприятию и становится специалистом широкого профиля.

Размеренный характер носит не только карьерный рост, но и система поощрений. Зарплату работникам повышают медленно, постепенно, по мере продвижения по служебной лестнице и приобретения опыта. Со стороны такие предприятия кажутся консервативными, но готовыми быстро реагировать на изменение рынка. Хотя именно эта стабильность очень часто и привлекает клиентов. Как правило, «клубными» компаниями становятся коммерческие банки, успех которых зависит от их стабильности, времени работы на рынке, доверия клиентов.

Третий тип корпоративной культуры называется «академия», он очень схож со вторым, потому что также предполагает определенную стабильность, постепенный карьерный рост и свойственен средним и крупным компаниям. Но в отличие от второго типа он больше ориентирован на молодежь, именно поэтому в компанию предпочитают принимать молодых, перспективных людей. Их учат всем премудростям бизнеса, но только в одной сфере, поэтому в результате получаются очень ценные, но узкоспециализированные работники. В «академии» возможен быстрый карьерный рост, потому что здесь больше, чем в «клубе» ценится трудолюбие, профессионализм и талант. В качестве примера предприятий с «академической» корпоративной культурой можно привести «Кока кола», «Форд», университеты.

Четвертый тип корпоративной культуры – «крепость» формируется в кризисной ситуации, когда компания работает на грани выживания. Она не очень привлекательна для простых работников, но зато интересна для уверенных в себе менеджеров, потому что не гарантирует стабильность, скорее наоборот, предполагает жесткие, кардинальные, как правило, масштабные изменения. Многие менеджеры, преуспевшие в таких условиях, впоследствии становятся очень известны. Например, Ли Якокка стал известен благодаря тому, сто возглавил компанию «Chrysler» в самые тяжелые для нее времена и смог возродить ее.

Особенности корпоративной культуры отражаются на всех внутренних и внешних проявлениях деятельности копании. Внешние проявления ярко демонстрируют принятый на предприятии тип корпоративной культуры. К примеру, в «бейсбольных командах» предпочитают при продвижении товара на рынок использовать низкозатратные, но нестандартные способы, поражающие покупателей своей непредсказуемостью. «Академические» и «клубные» предприятия напротив, как правило, делают ставку на давно известные имена, торговые марки и хотят, чтобы их узнавала даже по стилю рекламных кампаний.

 

ООО «Агентство охраны «Ратибор»

 

Сегодня в Агентстве работает 350 человек, из которых 9% – ИТР.

Кадровый состав ООО «АО «Ратибор» сформирован:

- по уровню образования:

высшее                                            - 8%

среднее профессиональное           - 34%

среднее общее                                - 49%

ниже среднего                                - 9%   (рисунок 1)

 

по профессиональной категории:

руководители                                    - 7%

специалисты                                     - 9%

служащие                                          - 2%         

рабочие – всего                                - 82% (рисунок 2)

Рисунок 1-Структура персонала ООО «АО «Ратибор» по профессиональной  кате­го­рии

Рисунок 2-Структура персонала ООО «АО «Ратибор» по уровню образования

Прибыль предприятия

Дата Показатели Выводы 2000г. - Предприятие не имеет прибыли, т.к. находится в начальной стадии деятельности 2003 г. 100 000 Рост прибыли в связи с увеличением количества охраняемых объектов 2005 г. 50 000 Падение прибыли в связи с реорганизацией предприятия

Общий вывод: Анализ показателей ООО «АО «Ратибор» свидетельствует о том, что работа кадровой службы недостаточно эффективна, а это в последствии отражается на эффективности работы Агентства в целом, ведь залог успеха любой компании, это высококвалифицированные сотрудники с высокими показателями профессионализма.

Недостатки работы кадровой службы:

- существует дефицит трудовых ресурсов;

- сотрудники, принимаемые на работу, не имеют должный уровень образованности;

- подготовка и развитие персонала очень ограниченно.

Задачи:

- обеспечить необходимый приток кадров с нужными показателями;

- совершенствовать методику набора персонала;

- совершенствовать процесс подготовки и развития персонала.

 

ООО «АО «Ратибор»

 

     4.1 Методика отбора персонала

 

Для принятия оптимальных решений в области набора и отбора персонала важно в первую очередь четко определить критерии оценки различных вариантов. В связи с чем, необходимо сформулировать общие критерии оценки эффективности принимаемых в данной области решений.

Такими основными критериями, по моему мнению, могут являться:

- соответствие уровня знаний и навыков работы, способностей и личностных качеств кандидата требованиям, которые к нему предъявляются в зависимости от: содержания и характера выполняемой работы, перспектив ее изменения в будущем; особенностей организационной культуры данной организации;

- соблюдение временных параметров и ограничений (например, заполнить внезапно освободившуюся вакансию надо в течение недели, либо, напротив, можно не торопиться, т.к. открытие новой вакансии предполагается спустя три месяца и компания заблаговременно начала готовиться к замещению открывающейся вакансии);

- затраты на осуществление набора и отбора кандидатов.

Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров. Это первая фаза приема на работу – фаза встречи. Заявителя снабжают бланком анкеты (приложение А) и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и об Агентстве, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление от организации, поэтому при первой встрече надо расположить человека к разговору и уделить ему достаточно внимания.

Когда Агентству необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Будем использовать два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием).

Внутренние источники.

Первым и самым надежным резервом кадров, безусловно, являются собственные сотрудники.

1. Продвижение собственных сотрудников. Люди, работающие в Агентстве, конечно, лучше "варягов" знают особенности своей работы. Им нет необходимости врабатываться в новый коллектив, и они отлично знают то, с чем им придется столкнуться в организации. Минус этого источника в том, что собственный сотрудник не может привнести новые идеи, предложения, как это мог бы сделать человек со стороны.

Только в том случае, если среди сотрудников Агентства нет подходящих кандидатов на открывшуюся вакансию, имеет смысл искать специалиста на стороне.

2. Использование собственных сотрудников, как агентов по поиску. Именно они, в первую очередь, должны узнать об открывшихся вакансиях и новых постах. Довольный сотрудник является самой лучшей рекомендацией. Новые сотрудники, принятые по рекомендациям уже работающих, - это наилучший вариант из всех возможных.

3. Ваши прежние сотрудники. Прежних сотрудников, ушедших по собственному желанию, предлагаю вновь принимать в Агентство на работу, потому что уходили они по разным причинам (семейные обстоятельства, переезд на другое место жительство), но они уже проверенные и имеют достаточный опыт работы.

Внешние источники.

1. Реклама в газетах и на телевидении. Агентство дает объявления в газеты «Сити Симбирск» (приложение Б) и «Мозаика» (приложение В) и телевизионную биржу труда на канале СТС. Эту информацию видит небольшое количество народа, и процент потенциальных сотрудников Агентства не возрастает нужными темпами. Для более эффективного привлечения персонала, можно было бы пустить бегущую строку в вечерних программах телеканалов «2х2 на Волге», «СТС» и «ТНТ». Давать объявления в другие издания («Вакансии Ульяновска от А до Я», «Работа для Вас», «Из рук в руки»)

Привлечение кандидатов

В ходе использования источников привлечения персонала Агентство начинает получать ин­формацию о потенциальных кандидатах. Данный этап очень важен: какие бы серьезные и плано­мерные действия ни были предприняты до этого момента — они окажутся, напрасными без правильного планирования и реализации процедуры привле­чения специалистов.

Агентство должно ре­шить для себя вопросы о фор­ме обращения специалистов в компанию, о процедуре учета и систематизации дан­ных о кандидатах, уведом­ления обратившихся о ре­зультатах обращения. Сис­тема привлечения кандидатов работает результативно лишь при наличии отлаженной процедуры по­лучения, обработки, оценки информа­ции о них и принятия решения на основа­нии анализа соответствующих сведений.

 

Отбор кандидатов

Данный этап охватывает самый широкий спектр действий организации по выбору нужного специалиста. Существуют различные варианты описания этапов этого процесса; универсальной классификации быть не может, т.к. этапы от­бора определяются спецификой должности, осо­бенностями организации, состоянием рынка тру­да и многими другими факторами. В общем, од­нако, можно сказать, что обычно отбор состоит из таких этапов:

1. Предварительный отбор. Цель заключается в установлении (в первом приближении) соответ­ствия кандидата выдвигаемым требованиям. Ме­тодика реализации этапа довольно разнообразна:

так, можно организовать предварительную лич­ную встречу или же ограничиться анализом пред­ставленного кандидатом резюме и кратким разго­вором по телефону с данным лицом. На этом эта­пе дополняют, корректируют, уточняют подан­ную кандидатом информацию; в результате круг потенциальных кандидатов, как правило, значи­тельно сужается. Кроме того, Агентство предо­ставляет информацию о предлагаемой работе и об организации в целом.

2. Сбор информации о кандидатах. Существуют различные способы сбора необходимой информа­ции, а ее объем определяется спецификой работы и уровнем должности.

3. Предварительная оценка кандидатов. Цель данного этапа — определить круг лиц из числа которых затем предстоит выбрать специалиста для работы в организации.

4. Отбор и оценка кандидатов. Арсенал методов отбора и оценки специалистов очень широк. Специалист по подбо­ру, применяя подобные технологии, обязан по­стоянно помнить о принципе равного положения потенциального работника и работодателя. На всем протяжении процесса отбора каждая из сторон обеспечивается интересующими ее сведениями, что позволяет работнику оценить степень привлекательности данной должности, а работодателю — уровень соответствия кандидата потребностям организации в человеческих ресурсах. В результате по окончании этапа потенциальный работник должен располагать полной и всесторонней информацией о вакансии и прийти к определенному заключению относительно своего желания ее занять. В то же время Агентство должно иметь всю информацию, необходимую для оценки кандидатуры и                                   принятия решения о приеме на работу. Большое значение имеет объек­тивность системы оценки, в основе которой лежит согласованная система критериев.

Собеседование

Собеседование или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников, начальник отдела кадров располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа с претендентом. Собеседование я предлагаю проводить будущему непосредственному руководителю претендующего на должность работника. Отбор претендента на более высокую должность может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько недель.

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего, выясняется знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

Хотя для собеседования нет специальных макетов, я предлагаю кадровикам использовать определённый перечень вопросов, которые можно задавать кандидатам:

 Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам? Чем Вас привлекло наше Агентство? Что Вы знаете о нем?

 Что Вы знаете об этой работе? В какого рода работе Вы больше заинтересованы?

 Почему Вы выбрали именно эту карьеру? Как Вы планируете на будущее свою карьеру?

 Что бы Вы стали делать, если... (описание критической ситуации на рабочем месте)?

 Как бы Вы могли описать себя?

 Что Вы хотите рассказать о себе? О Вашей семье?

 Каковы Ваши основные сильные и слабые стороны?

 Какую работу Вы больше всего любите делать, а какую не любите?

 Каковы Ваши интересы вне работы? Как проводите свободное время?

 Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом?

 Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего? А в ВУЗе? Почему?

 Считаете ли Вы, что получили хорошую подготовку общего характера?

 Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам думать, что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере деятельности?

Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе?

 Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы? О Вашей прежней работе?

 Почему Вы уволились с прежней работы?

 Какие Ваши цели в жизни? Как Вы планируете их достичь?

 На какую заработную плату Вы рассчитываете?

 Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10, 15) лет?

 Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже.

 

 5. Сбор необходимой дополнительной информации. Данный этап подразумевает получение рекомендаций с предыдущих мест работы кандидата, анализ послужного списка, относящейся к делу документации из медицинских и других учрежде­ний и т. д.

Подготовка основного состава сотрудников

Существует постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала.

Предлагаю использовать три формы подготовки рабочих в Агентстве: индивидуальную, групповую и курсовую.

При индивидуальной форме каждому обучающемуся прикрепляется высококвалифицированный работник, который ведет его обучение. Например, нового сотрудника пришедшего в Агентство, ставят к старшему на объекте, старшему смены офиса, если новый сотрудник стажируется в офисе. Такая подготовка дает полную информацию об условиях работы и особенностях этой работы.

Также предлагаю использовать в Агентстве групповую форму подготовки. Теоретические знания эта группа получает самостоятельно либо с помощью преподавателя по спецподготовке. Практические навыки отрабатываются в специально созданных учебных классах или в спортзале. Такие занятия с сотрудниками нужно проводить еженедельно. В специальных классах, где находится техническое оборудование охранно-пожарной сигнализации, они должны отрабатывать теоретические и практические знания, чтобы знать, как нужно действовать в случае чрезвычайного происшествия. В спортзале они должны заниматься физической подготовкой, отрабатывать приемы единоборств, что тоже важно в профессии охранника. Также ежемесячно нужно проводить стрельбы для охранников всех подразделений (коммерческий отдел, отдел охраны, ГБР). На стрельбах охранники должны стрелять с разных положений, что может пригодится им в чрезвычайной ситуации.

Курсовая форма обучения уже существует в Агентстве. Она проходит в учебном центре «Динамо-Профи» на специальной созданной для этого учебно-производственной базе. Новые сотрудники в течение 3-х месяцев должны отучиться либо поступить на обучение и сдать экзамен на лицензию частного охранника, чтобы получить допуск к оружию. Курсы длятся 2 месяца, в течение которых, охранники проходят определенную программу обучения (приложение Г). В конце курса они сдают экзамен в милиции, после чего они получают свидетельство частного охранника (приложение Д) и допуск к оружию.

 

Заключение

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что проблемам развития кадрового потенциала сотрудников компании, управления кадровым потенциалом, концепции, практике и перспективам его развития уделяется недостаточное внимание. Дея­тельность вчерашней кадровой службы ограничивалось пассивной и автоном­ной регистрацией: приём, увольнение, учёт личного состава и отчётность. В со­временных условиях отсутствие системы автоматизированного учёта кадров и специалистов-психологов, социологов лишают кадровую службу возможностей оперативного анализа и планирования целесообразных социальных изменений в коллективе, отстраняет её от выполнения своей сущностной функции.

Изменение политической ориентации и экономических условий хозяй­ствования во всех отношениях повлияло на трудовые коллективы. Чтобы обес­печивать выпуск продукции высокого уровня в условиях конкуренции не­обхо­димо раскрывать потенциальные возможности персонала, повышать ква­лифи­кацию сотрудников.

Объект исследования дипломной работы - Агентство охраны «Ратибор». Агентство осуществляет деятельность по защите жизни и здоровья граждан, охране имущества, в том числе при транспортировке любыми видами транспорта, консультированию и подготовке рекомендаций гражданам по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств, охране объектов, обеспечению порядка в местах проведения массовых мероприятий.

Для оперативного решения задач в настоящее время в Агентстве работают более 350 сотрудников охраны, в том числе пять групп быстрого реагирования. В составе агентства - специально подготовленные люди. Почти все они в прошлом кадровые офицеры силовых структур. Среди охраняемых объектов банки, промышленные предприятия, офисы операторов сотовой связи, ювелирные магазины.

Анализ показателей ООО «АО «Ратибор» показал, что работа кадровой службы недостаточно эффективна, а это в последствии отражается на

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

 

 

Тема: Развитие кадрового потенциала сотрудников Агентства охраны «Ратибор»

Автор дипломной работы: __________________________________В.В.Долгова

(подпись, инициалы, фамилия)

Специальность 080507 «Менеджмент организации»

Специализация ___________________________________

Руководитель проекта:_____________________________________ Л.И.Фалюшина

(подпись, инициалы, фамилия)

Консультанты по разделам:

Экономическая часть______________________________________ Л.И.Фалюшина

Экологическая и правовая часть_____________________________ А.Н.Чекин

 

 

Допустить к защите:

Зав.кафедрой

__________________________ 

(подпись, инициалы, фамилия)

__________________________

(число)     (месяц)    (год)            

 

 

УЛЬЯНОВСК 2006

 

Содержание

 

Введение ……………………………………………………………………………..4

Глава 1 Развитие кадрового потенциала сотрудников компании …………...7

1.1 Кадровый потенциал: понятия, сущность, основные характеристики……….7

1.2 Эффективность кадрового потенциала…………………………………………9

1.3 Концепция развитие кадрового потенциала сотрудников компании………..11

1.3.1 Цели, задачи и принципы развития кадрового потенциала сотрудников компании……………………………………………………………………………..12

1.3.2 Пути развития кадрового потенциала сотрудников компании…………….13

1.4 Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом….16

1.5 Методология расчета потребности в кадровом потенциале………………….18

1.5.1 Планирование численности и состава кадрового персонала…………….....20

1.5.2 Текущая потребность в кадровом персонале………………………………..22

1.5.3 Долговременная потребность в специалистах………………………………23

1.5.4 Показатели динамики и состава кадрового персонала……………………...24

Глава 2 Корпоративная культура как основа для успешного развития   кадрового персонала компании ………………………………………………….26

2.1 Понятие корпоративной культуры……………………………………………..26

2.2 Создание корпоративного духа…………………………………………….…..27

2.3 Уровни корпоративной культуры………………………………………….…..30

2.4 Типы корпоративных культур………………………………………………….31

2.5 Национальные особенности корпоративной культуры………………………33

Глава 3 Анализ состояния ООО «АО «Ратибор»………………………….…..38

3.1Организационная структура управления предприятием …………….….…..39

3.2 Квалификационный уровень персонала ……………………………………. 43

3.3Показатели эффективной деятельности …………………………………….. 46

Глава 4 Совершенствование деятельности кадровой службы

 ООО «АО Ратибор» …………………………………………….….…….…….….48

4.1 Методика отбора персонала ……………………………………………….…. 48

4.1.1Привлечение кандидатов…………………………………………….……….50

4.1.2 Отбор кандидатов …………………………………………………………….50

4.1.3 Принятие решения о приеме на работу ……………………………………..53

4.2 Подготовка кадров и развитие персонала ООО «АО «Ратибор»…………….54

4.2.1 Подготовка руководящих кадров ……………………………………….…...54

4.2.2 Подготовка основного состава сотрудников …………………………….…57