Национальные особенности корпоративных культур

Кроме сферы деятельности и уровня развития корпоративную культуру организации влияют и национальные особенности. Кроме четырех названных типов культур выделяют и корпоративные культуры разных стран. Самые интересные экземпляры можно встретить на предприятиях Японии, потому что самобытные японские традиции формируют такую же самобытную корпоративную культуру и необычные для европейца отношения в коллективе.

Особенность японского подхода заключается в воспитании у работников отношения к компании, как к своей родной семье. Предприятие принимает человека на работу и, как привило, до самого выхода на пенсию готово его воспитывать, учить, заботиться о нем и его семье, даже прощать ему недостатки в работе (ведь в семье не избавляются от ребенка, если он ошибся). Например, один из создателей корпорации «Сони» Акио Морита, когда у него спрашивали, в чем секрет успеха его компании, отвечал так: «У лучших японских компаний, таких как «Сони», нет никаких тайных секретов успеха. Просто мы уверены, что предприятие делают успешным люди, а не теории, программы или правительственная политика. Поэтому самая важная задача наших менеджеров состоит в создании у работников отношения к корпорации, как к родно семье, в формировании понимания того, что у рабочих и руководителей одна судьба. Управляющие, которым удалось это сделать, обеспечили своей компании успех».

В Японии простые работники находятся в более привилегированном положении, чем их начальники. Например, условия труда улучшают в первую очередь в цехах, а потом уже переходят к кабинетам руководителей. Если предприятие испытывает трудности, то зарплату снижают менеджерам, потому что именно они не смогли предвидеть проблем и обеспечить людям условия, в которых те добились бы требуемых результатов.

В ответ на такую заботу со стороны предприятия работники готовы жертвовать своими личными интересами. Известно большое количество примеров, когда во время кризиса все работники, от уборщицы до главного руководители, трудились совершенно бесплатно. При этом все они, включая менеджеров высшего звена, выполняли даже грязную работу: убирали помещение, вывозили мусор. «Мы не можем стоять в стороне, когда наша компания нуждается в помощи», - говорили они.

Корпоративная культура японских предприятий вобрала в себя старинные японские традиции, особенности традиционной религии, которые воспитывали в японцах почитание старших, самопожертвование ради высшей цели, отказ от личных интересов ради общего блага.

Японский тип корпоративной культуры наиболее эффективен именно в Японии. В другой культурной среде, в стране с другими традициями японский менеджмент малоэффективен. Если менеджеры все-таки принимают решение формировать корпоративную культуру в японском стиле, они стараются ее адаптировать к своим национальным традициям.

В противовес японскому менеджменту зачастую ставят американский подход, который основан на жесткой конкуренции внутри коллектива, на том, что главное – это личный интерес каждого, а предприятие – это лишь способ достичь своей цели. Руководством не прощаются даже самые мелкие проступки, вслед за ними сразу же следует наказание. Значение имеет только доход, только работа.

Менеджеры не ставят своей задачей наладить неформальные, дружеские отношения со своими подчиненными, и тем более, они не стараются превратить компанию в семью, где один член команды может при необходимости легко заменить другого. Наоборот, руководители прикладывают много сил для того, что упрочить разделение обязанностей и иерархию.

То есть на американских предприятиях все планы составлены заранее, и рамки работы каждого определены. Кроме того, как показывают объявления о найме на работу, компании ищут людей, подходящих для той или иной работы. Если во время проверки претендента обнаружится, что он выходит за установленные рамки или не дотягивает до них, его обычно отвергают. Вот почему такая структура напоминает стену из кирпичей: каждый рабочий должен точно соответствовать предназначенной ему нише, иначе он будет отвергнут.

В Японии все наоборот. Сначала нанимают людей, а потом уже смотрят, как их можно использовать. К этой разношерстной публике управляющий долго присматривается, а затем, сочетая различными способами «необработанные камни», кладет стену, как каменщик.

Японский и американский подходы представляют собой противоположные полюсы. На самом деле сейчас границы стираются и можно увидеть намного больше общего между японскими и американскими компаниями, чем раньше.

Что же касается российского бизнеса, то здесь тоже можно выявить несколько особенностей, которые присущи именно нам. Эти особенности сформировались под влиянием природных условий, исторических событий, традиционной религии. Так, непредсказуемый русский характер проявляется в сочетании отваги с безрассудством, в склонности к напряженному труду, осторожности, замкнутости, угрюмости, долготерпении, самопожертвованию, надежде на «авось». Эти черты и определяют особенности корпоративной культуры российских компаний.

Советы иностранных менеджеров о том, как создавать благоприятную, эффективную атмосферу в коллективе, как правило, для нас абсолютно бесполезны или, по крайней мере, требуют адаптации к нашим условиям.

Корпоративная культура, также как и душа человека, со временем должна меняться. Принимая это, руководители проводят анализ всех уровней корпоративной культуры. Для оценки внутренних уровней используется показатель КТЖ – «качество трудовой жизни». В целом, он придуман учеными для того, чтобы привлечь внимание руководителей к анализу внутренней среды на предприятии. КТЖ оценивает, чем довольны и не довольны ваши сотрудники.

Для анализа видимого уровня корпоративной культуры используются методы восприятия имиджа предприятия и прочих внешних проявлений компании клиентами, деловыми партнерами и другими лицами, соприкасающимися в своей деятельности с нею. Многие фирмы тратят огромные деньги на то, чтобы выяснить, как они выглядят со стороны.

Изменение ситуации на рынке, деловой среды должно приводить к изменению корпоративной культуры компании. Корпоративная культура как характер человека, как его душа, должны со временем меняться, расти, приспосабливаться к переменам, определяя перспективы развития. Существует такое понятие как адаптивные корпоративные культуры. В основу этих культур положена способность изменяться со временем. То есть основной ценностью этой культуры является приспособленность к изменениям. Организации с адаптивными корпоративными культурами более живучи по сравнению с организациями, в которых ценности хорошо усвоены людьми, но не изменяются со временем.

Впервые об адаптивных культурах заговорили американские менеджеры. Гарвардской школой бизнеса была проведено исследование 207 американских корпораций, которое показало наличие критической взаимосвязи между корпоративной культурой и внешней средой. Ученые, проводившие исследование, пришли к следующему выводу:

«Мощная культура сама по себе не обеспечивает успех всего бизнеса, если в ней не заложена способность к адаптации, к изменяющимся внешним условиям. Менеджеры фирм с адаптивной корпоративной культурой ориентированы на потребности покупателей, а также работников и внутренние процессы, которые обеспечивают благотворные перемены. В неадаптивных же культурах менеджмент руководствуется, прежде всего, собственными интересами, корпоративные ценности, как правило, отрицают принятие риска и желательность перемен. Таким образом, сильная культура не должна рассматриваться как достаточное условие успеха. В некоторых случаях она даже ведет организацию в неверном, ошибочном направлении.

Здоровая культура, напротив, помогает компании адаптироваться к внешней среде» [31; c.82].

Ученые гарвардской школы бизнеса даже составили таблицу, которая отражает различие адаптивных и неадаптивных культур. Они обращают внимание на разность ценностей и поведение компаний, придерживающихся той или иной культуры.

Таблица 1 – Сравнение адаптивных и неадаптивных к внешней среде корпоративных культур

Безусловно, организациям необходимо уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды, но у них должны быть и неизменные ценности, так сказать моральная основа. Эта основа должна определять границы дозволенного и не слишком меняться со временем.