Не подвергайте организацию стрессу

 

Излишне жесткие WIP‑лимиты могут подвергнуть вашу организацию сильному стрессу. У компаний с низкой степенью зрелости и невысокой производительностью изначально проблем будет больше. Для таких организаций внедрение канбан‑системы может протекать болезненно при наличии слишком жестких WIP‑лимитов. Если выявляется большое количество препятствий, отмеченных на стене розовыми карточками, то слишком жесткие WIP‑лимиты могут привести к полной остановке работы, так что жертвами простоя окажутся все сотрудники. Конечно, простой можно использовать для концентрации внимания и накопления сил с целью решить проблемы и устранить препятствия, но он может слишком дорого обойтись недостаточно зрелой организации. Руководители начнут испытывать раздражение при виде праздношатающихся людей, которые продолжают получать зарплату.

Внося изменения, необходимо помнить о так называемом эффекте J‑кривой. Обычно при каждом изменении WIP‑лимитов на графике производительности появляется фигура, похожая на букву J: когда изменения незначительны, размер J невелик. Если установить слишком жесткие WIP‑лимиты, то эффект J‑кривой окажется слишком глубоким и длительным, что способно привести к нежелательным последствиям. Канбан обнажает все проблемы организации, но в итоге метод могут обвинить в том, что из‑за него все стало только хуже. Канбан начнут воспринимать как часть проблемы, а не как ее решение. Поэтому действуйте осторожно. Если организация обладает большей мощностью и зрелостью и реже страдает от неожиданных проблем (вариативностей систематической погрешности), то можно проводить более агрессивную политику WIP‑лимитов. Если организация менее слаженна, то изначально стоит ввести более свободные ограничения, с тем чтобы снизить WIP‑лимиты позже.

 

Не устанавливать WIP‑лимит – это ошибка

 

Хотя я советую быть сдержаннее при установлении изначальных WIP‑лимитов, вовсе не устанавливать их – это ошибка.

Некоторые ранние последователи Канбана, например Yahoo! решили отказаться от WIP‑лимитов, поскольку считали, что их команды недостаточно слаженны, чтобы справиться с негативными ощущениями, которые лимиты вызовут в компании. Предполагалось, что организации превратятся в более зрелые благодаря средствам визуального контроля Канбана, а WIP‑лимиты можно будет внедрить позже. Однако это оказалось непросто, и несколько команд отказались от Канбана, а остальные захлестнула волна реорганизаций и отмен проектов, так что дальнейший сбор данных был затруднен. В Corbis некоторые команды на крупных проектах продолжали работать в рамках Канбана с очень свободными WIP‑лимитами над высокоуровневой функциональностью. Результаты вызвали смешанные впечатления.

Я убедился, что напряжение, которое создается при наложении WIP‑лимитов на цепочку создания ценности, – это позитивный фактор. Позитивное напряжение вызывает обсуждение организационных проблем и дисфункций. Дисфункции создают помехи рабочему потоку, в результате время выполнения и качество окажутся неоптимальными. Дискуссии и совместная работа, вызванные позитивным напряжением, созданным WIP‑лимитом, идут организации на пользу. Это механизм, который порождает культуру непрерывного совершенствования. Без WIP‑лимитов улучшение процессов идет очень медленно. Команды, которые сразу же установили WIP‑лимиты, сообщают об ускорении роста мощности и организационной зрелости и увеличении коммерческих показателей благодаря регулярным частым релизам высококачественного программного обеспечения. Напротив, команды, пренебрегающие введением WIP‑лимитов, обычно сталкиваются с проблемами и демонстрируют лишь незначительные улучшения.

 

Распределение мощности

 

Установив WIP‑лимиты для всего рабочего потока в системе, можно задуматься о распределении мощности по типам единиц работы или классам обслуживания.

На рис. 10.3 изображена стена карточек из главы 6 с WIP‑лимитами по столбцам – всего 20 карточек. Мощность распределена по типам работы: 60 % идет на запросы изменений, 10 % – на элементы поддержки и 30 % – на производственные текстовые изменения.

 

Рис. 10.3. Стена карточек с «плавательными дорожками» для каждого типа единиц работы с указанными для каждой дорожки WIP‑лимитами

 

Это соответствует таким значениям WIP‑лимитов для каждой «плавательной дорожки»: 12 для запросов изменений, 2 для элементов поддержки и 6 для производственных текстовых изменений.

Распределение мощности позволяет гарантировать обслуживание для каждого типа работы, введенного в канбан‑систему, и должно производиться в соответствии с примерным спросом для каждого типа работы. Таким образом, чтобы разумно распределить WIP‑лимиты для каждого типа работы по «плавательным дорожкам», важно провести некоторый анализ предъявляемых требований.

 

Выводы

 

• WIP‑лимиты должны быть согласованы с заинтересованными лицами из других подразделений и высшего руководства на основе общего консенсуса.

• Возможно и одностороннее установление WIP‑лимитов, однако позднее, когда система окажется под стрессом, эту позицию будет трудно защищать.

• WIP‑лимиты для рабочих задач должны устанавливаться как среднее количество элементов на одного‑двух человек или на небольшую команду, работающую над единым проектом.

• Обычно лимит задается из расчета 1–3 единицы на 1–2 человек или на команду.

• Лимиты для очереди должны быть достаточно небольшими – обычно такими, чтобы амортизировать естественную (случайную) вариативность в размере элементов и длительности задач.

• Бутылочные горлышки нужно снабдить буфером.

• Размер буфера должен быть минимальным, но при этом достаточным для обеспечения оптимальной производительности в бутылочном горлышке и устойчивого распределения рабочего потока по системе.

• Все WIP‑лимиты можно изменять эмпирически.

• Канбан – это эмпирический процесс.

• Не нужно тратить слишком много времени, пытаясь определить идеальный WIP‑лимит; просто возьмите приблизительное значение и работайте. При необходимости внесете изменения позже.

• Можно отказаться от лимитов для более поздних этапов работы.

• Нужно убедиться, что отказ от лимитов на некоторых этапах рабочего процесса не приводит к образованию бутылочных горлышек либо появлению чрезмерных операционных или координационных расходов при релизах.

• После установления WIP‑лимитов распределяйте мощность по типам единиц работы.

• Для каждого типа единиц работы часто используются «плавательные дорожки», для каждой из которых задается свой WIP‑лимит.

• Распределение мощности требует проведения сравнительного анализа спроса на разные типы работы, вводимые в канбан‑систему.

 

 

Глава 11