Система деминга и «шесть сигм»

Эдвардс Деминг считается одним из трех отцов‑основателей движения по контролю качества в XX веке. Однако его вклад самый существенный.

Он внес усовершенствования в статистический контроль процессов (СКП) и разработал на его основе технику управления, которую назвал системой глубинных знаний. Его система призвана не позволять менеджерам принимать плохих решений, заменяя их лучшими решениями – основанными на статистике, объективными, часто противоречащими интуиции. Деминга вполне заслуженно называют едва ли не лучшим исследователем в области менеджмента в XX веке. Его работы привели к развитию науки о менеджменте из статистического контроля процесса и контроля качества.

Деминг оказал значительное влияние на японскую философию управления, и его работы по СКП и системе глубинных знаний стали краеугольным камнем TPS.

Хотя СКП взяли на вооружение многие Канбан‑команды, отличающиеся высокой зрелостью (например, в инвестиционном банке BNP Paribas в Лондоне), его обсуждение выходит за рамки этой книги. Предполагаю рассмотреть его в моей следующей работе – о продвинутых Канбан‑техниках.

Однако принципы понимания вариативности систем и рабочих заданий, лежащие в основе СКП, очень полезны. Предшественник Деминга Уолтер Шухарт разделил вариативность выполнения задач на две категории: случайные причины и выявляемые причины. Впоследствии Деминг переименовал эти категории в обычные причины и особые причины, признав во втором издании своей «Новой экономики», что сделал это «в основном по педагогическим соображениям». Никакого новшества с изменением терминов не связано. Понимание вариативности и ее влияния на производительность и развитие умения распределять вариативность по двум указанным категориям – это необходимые для менеджера навыки. Научиться предпринимать соответствующие управленческие действия на основании понимания типов вариативности необходимо для программы непрерывного совершенствования. И бережливое управление, и теория ограничений высоко ценят необходимость понимания вариативности для дальнейшего совершенствования, даже если оно проходит под лозунгами управления бутылочными горлышками или устранения потерь.

В главе 19 объясняется, как распознать обычные и особые причины вариативности, предлагаются советы по соответствующим управленческим действиям. Та же тематика присутствует в главе 20. В ней описано, как научиться такому управлению проблемами, которое реагирует на вариации, вызванные выявляемыми причинами, чтобы как можно быстрее устранить подобные проблемы, сохранить ход потока и оптимизировать создаваемые ценности. Заметим, что без познаний в области управления вариативностью и концентрации на борьбе с этими вариациями работа с потоком будет неэффективной. Бережливое управление без идей Деминга – это управление без понимания вариативности, а следовательно, и без концентрации на поддержке потока. Учитывая, что в ранней литературе по бережливому управлению отсутствовали понимание вариации и любые отсылки к системе глубинных знаний Деминга, легко понять, почему в привычку вошло отношение к бережливому управлению как к процессу устранения потерь.

Идеи Деминга глубоко укоренились в Японии: TPS использует систему глубинных знаний и СКП для выявления локальных возможностей для улучшения. В США на основе идей Деминга появилась еще одна концепция – «шесть сигм». Она зародилась в Motorola, но широкую известность приобрела благодаря компании General Electric, которой руководил Джек Уэлч.

Концепция шести сигм пользуется СКП для определения вариаций с обычными и особыми причинами. Затем она применяет процесс, подобный описанному Демингом, чтобы исключить вариации с особыми причинами на глубинном уровне и воспрепятствовать их повторному возникновению, а затем сократить число вариаций с обычными причинами, чтобы сделать процесс, рабочий поток или систему более предсказуемыми.

В отличие от TPS, основанной на инициативе снизу, при которой наделенные полномочиями сотрудники делают сотни и тысячи мелких улучшений в рамках культуры кайдзен, концепция шести сигм выросла в административно‑управленческий метод, предполагающий меньше доверия и возможностей для улучшения. Он обычно внедряется на стратегическом уровне и применяется к конкретным независимым проектам. Руководитель проекта носит титул обладателя черного пояса и должен иметь многолетний опыт освоения этой методологии, благодаря чему и заслужил свой статус. Поскольку Канбан использует идеи Деминга и обеспечивает инструментарий и прозрачность, необходимые для рассмотрения вариативности и ее последствий, он может быть использован для запуска как программы усовершенствования, основанной на кайдзен, так и программы, использующей концепцию шести сигм.