Первичные результаты изменений

Эффекты введения канбан‑системы были, с одной стороны, неудивительными, а с другой – довольно примечательными. Мы начали выпускать релизы каждые две недели. После примерно трех итераций все пошло гладко, без инцидентов. Качество было хорошим, почти не возникало необходимости вносить срочные правки после выхода нового кода. Затраты на планирование релизов существенно сократились, а недопонимание между командой разработчиков и менеджерами программ практически исчезло. Итак, канбан сдержал свое основное обещание. Мы регулярно выпускали высококачественные релизы с минимальным вмешательством руководства. Операционные и координационные издержки существенно сократились. Команда стала выполнять больше работы, и клиент начал получать ее результаты значительно чаще.

Но еще примечательнее оказались вторичные эффекты.

Непредвиденные эффекты перехода на канбан

В команде разработки в январе 2007 года мы использовали реальные канбан‑карточки – клеили стикеры к доске. Каждое утро в 9:30 мы собирались возле этой доски, чтобы провести 15‑минутное совещание. С точки зрения психологии реальная доска имела значительно больший эффект, чем все использовавшиеся нами электронные системы управления задачами, применявшиеся в Microsoft. На наших совещаниях сотрудники словно видели замедленную съемку рабочего потока, представленную на доске. Заблокированные рабочие элементы отмечались розовыми стикерами, и команда активнее фокусировалась на разрешении проблем и сопровождении рабочего потока. Производительность существенно выросла.

Теперь, когда поток работы можно было отслеживать на доске, я сосредоточился на самом процессе работы. И отразил на той же доске некоторые изменения. Моя команда менеджеров уяснила мои принципы и к марту сама стала внедрять изменения. В свою очередь, члены их команд – индивидуальные разработчики, тестировщики и аналитики – воочию увидели процесс и поняли, как все работает. В начале лета все почувствовали, что обладают достаточными полномочиями, чтобы предлагать изменения, и мы увидели процесс спонтанного образования групп (состоящих из представителей разных отделов), обсуждавших проблемы и вызовы и вносивших необходимые улучшения. Обычно руководство узнавало обо всем постфактум. Примерно через шесть месяцев в команде разработки возникла настоящая культура кайдзен. Члены команды чувствовали себя уверенно. Страх исчез. Они гордились своим профессионализмом и достижениями, но надеялись, что смогут работать еще лучше.

Социологические изменения

После опыта с Corbis поступали другие аналогичные отчеты из той же отрасли. Роб Хэтэуэй из Indigo Blue первым воспроизвел эти результаты в IT‑группе IPC Media в Лондоне. То, что социологический эффект, достигнутый в Corbis, оказался воспроизводимым, убеждает меня, что причина не во мне и не в простом совпадении, а именно в Канбане.

Я много думал о том, чем объясняются эти социологические изменения. Уже лет десять agile‑методы предлагают прозрачность применительно к незавершенным задачам, но команды, применяющие Канбан‑метод, судя по всему, достигают культуры кайдзен быстрее и эффективнее, чем типичные команды гибкой разработки. Часто команды, добавляющие Канбан к уже взятым на вооружение agile‑методологиям, обнаруживают существенное увеличение социального капитала у своих членов. Чем это объяснить?

По‑моему, дело в том, что Канбан обеспечивает прозрачность не только самой работы, но и процесса (или потока). Он дает наглядное представление о том, как работа передается от одной группы к другой. Показывает всем заинтересованным лицам, к какому результату приведет их действие или бездействие. Если элемент заблокирован и кто‑то способен его разблокировать, это будет видно благодаря Канбану. Допустим, некое требование можно толковать двояко. Обычно в подобных случаях эксперт, способный разрешить противоречие, ждет электронного письма с просьбой о встрече. Наконец, после серии звонков назначается встреча, которая должна быть запланирована в календаре, – это может произойти и через три недели. Но Канбан и наглядность, присущая этому методу, сразу покажут эксперту эффект от его бездействия. Это может заставить его пересмотреть свои планы, чтобы провести встречу в течение ближайшей недели.

Помимо наглядности потока работы, лимиты на число незавершенных задач тоже стимулируют более быстрые и частые взаимодействия по проблеме. Не так‑то легко игнорировать заблокированный элемент и продолжить работу над чем‑то другим. Этот аспект Канбана, судя по всему, поощряет образование групп по всей цепочке создания ценности. Когда представители разных отраслей, занимающие различные должности, начинают вместе работать над решением проблемы, поддерживая тем самым рабочий поток и улучшая производительность на системном уровне, увеличивается уровень социального капитала и взаимного доверия в команде. Как только в организации благодаря сотрудничеству появляется высокий уровень доверия, страх сделать что‑то не так исчезает.

Ограничение на число незавершенных задач наряду с введением классов обслуживания (о них говорится в главе 11) также позволяет сотрудникам принимать собственные решения по планированию, без указаний или надзора руководства. Наделение полномочиями повышает уровень социального капитала, поскольку демонстрирует, что руководители доверяют подчиненным самостоятельно принимать квалифицированные решения. Менеджеры освобождаются от функции контроля работников и могут сосредоточиться на других вещах – например, производственных показателях, управлении рисками, развитии персонала и повышении удовлетворенности клиентов и сотрудников.

Канбан серьезно повышает уровень социального капитала внутри команды. Рост доверия и исключение фактора страха поощряет совместные инновации и решение проблем. В итоге быстро развивается культура кайдзен.