Три типа возможностей для совершенствования

 

Главы 6–15 рассказывают о том, как создать канбан‑систему и поддерживать ее работу и как принять на вооружение Канбан‑подход к управлению изменениями и совершенствованию. Оставшаяся часть этой книги описывает, как обнаружить возможности для совершенствования, что с ними делать и как выбрать между разными возможностями.

В главе 2 приводятся пять ключевых практик, которыми должна обладать организация, использующая Канбан. Пятая по счету связана с использованием моделей для определения, оценки и стимулирования возможностей по совершенствованию. Вариантов много. В этой главе речь пойдет о трех распространенных моделях и некоторых их разновидностях: о теории ограничения систем и ее пяти направляющих, об идее бережливого мышления (Lean Thinking), которая определяет ненужные действия как экономические затраты, а также о некоторых вариантах, сводящихся к определению и снижению вариативности. Возможны и другие модели. Уже проходят эксперименты с такими моделями, как теория реальных опционов и управление рисками. Ниже приводятся примеры, которые можно использовать как точку отсчета. Хотелось бы, чтобы вы взяли эти методы на вооружение, поскольку они действительно работают, а впоследствии расширяли горизонты знаний и изучали другие модели, позволяющие командам создавать усовершенствования.

 

Бутылочные горлышки, устранение потерь и снижение вариативности

 

Каждая из этих моделей совершенствования подробно исследовалась и разрабатывалась в соответствующей области знаний. В каждой из них присутствует свой стиль представлений о теории непрерывного совершенствования. В Канбане я постарался синтезировать все три школы и дать обзор того, как выявлять возможности совершенствования и реализовывать усовершенствования при внедрении каждой модели.

В каждой из трех школ, описанных выше, есть группа лидеров, конференции, собственный набор знаний и опыта, группа последователей. Любая компания может влиться в одну или сразу в несколько таких школ. Преимущество в данном случае – это умение показать, как Канбан‑метод может открыть возможности совершенствования в любимом стиле вашей организации. Широкий набор парадигм для улучшения и инструментов, из которых можно выбрать, должен обеспечить высокий уровень гибкости при изменениях. Те, кто хорошо знаком с методологиями непрерывного совершенствования, могут пролистать эти страницы и перейти сразу к главе 17. А всем, кому интересен анализ доступных методов, а также сведения из литературы и истории, оставшаяся часть главы будет полезна.

 

Теория ограничения

 

Теория ограничения была разработана Элияху Голдраттом и опубликована впервые в уже упоминавшемся бизнес‑романе «Цель» в 1984 году. За последние 25 лет вышло несколько редакций «Цели», в последних из которых была более четко обрисована теоретическая структура, известная как «пять направляющих шагов».

Пять направляющих шагов – основа непрерывного совершенствования в теории ограничений. Это так называемый процесс непрерывного совершенствования (POOGI, Process Of OnGoing Improvement). Теория ограничений (или TOC) вообще полна аббревиатур. Как ни странно, пять направляющих шагов – исключение. Эти названия не сокращаются до ПНШ.

В 1990‑е годы в рамках теории ограничений разработан метод анализа глубинных причин и управления изменениями, известный как мыслительные процессы (он же TP, Thinking Processes). Причина в осознании консультантами, придерживающимися ТОС, того факта, что их ограниченный успех в работе с клиентами вызван сопротивлением изменениям и недостаточно умелым управлением ими.

Казалось, что пять направляющих шагов успешно работают только с проблемами потока, а многое из того, что возникает на рабочем месте, не слишком вписывается в эту парадигму. Так возникли TP. Профессиональная подготовка и программа обучения для консультантов по ТОС сместилась от использования пяти направляющих шагов и применения этой концепции (например, «барабан‑буфер‑канат») к использованию ТР. Поэтому многие члены сообщества, говоря о ТОС, имеют в виду ТР, а не пять направляющих шагов. Бывая на конференциях по ТОС, могу с уверенностью сказать, что использование пяти направляющих шагов кажется сейчас своего рода утраченным искусством.

Сообщество ТОС, насколько я могу судить, склоняется к принятию существующих парадигм и не ставит их под сомнение. Поэтому решение ТОС для управления проектами – критическая цепь – развилось из парадигмы тройного ограничения (объем, бюджет и сроки) и модели графика зависимостей для организации задач в проекте. Эта модель не подверглась никаким сомнениям, пока я не опубликовал свою первую книгу Agile Management for Software Engineering, где высказал критику в адрес парадигмы управления проектами и предположил, что лучше моделировать проекты как цепочку создания ценности и проблему потока, к которым применять впоследствии пять направляющих шагов. Благодаря этому стало возможно использовать все знания в области бережливого управления, основанные на понятии потока, и совместить их с представлением о бутылочных горлышках, характерном для пяти направляющих шагов. Синтез ТОС с бережливым управлением привел к улучшению производительности проектов и всей организации и заложил основания для зарождения Канбана.

Я утверждал, что любой процесс или рабочий поток, предполагающий разделение труда, можно определить как цепочку создания ценности, а любую цепочку создания ценности – как имеющую поток. Бережливое управление и производственная система Toyota по сути выстроены вокруг этого принципа. Если любая цепочка создания ценности обладает потоком, то к ней можно применить пять направляющих шагов. Таким образом, пять направляющих шагов – это вполне удовлетворительный POOGI, и TP не требуется, если не использовать его в качестве инструмента управления изменениями. У меня отношения с TP не сложились. Как видно из этой книги, управление изменениями я предпочитаю осуществлять при помощи Канбана.

 

Пять направляющих шагов

 

Пять направляющих шагов – это простая формула процесса непрерывного совершенствования. Вот они.

1. Определить ограничение.

2. Решить, как максимально использовать это ограничение системы.

3. Подчинить все остальные составляющие системы решению, принятому на шаге 2.

4. Ликвидировать ограничение.

5. Избегать инерции, определить следующее ограничение и вернуться к шагу 2.

 

Шаг 1 предлагает найти бутылочное горлышко в цепочке создания ценности.

Шаг 2 призывает определить потенциальную пропускную способность этого бутылочного горлышка и сравнить ее с тем, что происходит на самом деле. Как вы увидите, бутылочное горлышко редко работает на полную мощность (можно даже сказать, что этого никогда не происходит). Поэтому задайтесь вопросами: «Как максимально использовать бутылочное горлышко? Что нужно изменить, чтобы реализовать его потенциал?» Это соответствует слову «решить» на шаге 2.

Шаг 3 предлагает внести все необходимые изменения, чтобы воплотить в жизнь идеи шага 2. Это может быть связано и с изменениями где‑то в другом месте цепочки создания ценности, которые тоже служат тому, чтобы извлечь максимум из бутылочного горлышка. Действия, направленные на максимальное увеличение мощности бутылочных горлышек, и называются их использованием.

Шаг 4 предполагает, что, если бутылочное горлышко работает на всю мощь, но не обеспечивает достаточной пропускной способности, нужно, чтобы ее повысить, расширить ограничение. Шаг 4 предлагает внедрить улучшения для повышения мощности и пропускной способности, чтобы существующее бутылочное горлышко было ликвидировано, а ограничение системы переместилось куда‑нибудь еще по цепочке создания ценности.

Шаг 5 требует от нас терпения: нужно дать изменениям время на стабилизацию и затем определить новое бутылочное горлышко в цепочке создания ценности и повторить процесс. В результате получается система непрерывного совершенствования, в которой пропускная способность постоянно возрастает.

Если правильно внедрить пять направляющих шагов, то организация сможет развить культуру непрерывного совершенствования

О том, как определять бутылочные горлышки и работать с ними при помощи пяти направляющих шагов, читайте в главе 17.