Стили освоения нового знания

Предпочитаемые обучаемыми стили освоения нового знания повлияют на форму обратной связи, которая будет соответствующей и наиболее подходящей. Чтобы описать существующие у обучаемых стили, были разработаны различные модели освоения знания. Для краткости здесь будет приведена только одна из них. В популярном подходе Питера Хани и Алана Мамфорда (Honey and Mumford, 1983) выделяются представители четырех стилей: активисты, мыслители, теоретики и прагматики. Так как процесс обучения может идти по этим четырем образцам, мы обнаруживаем, что нам ближе один или два стиля и что есть один или два стиля, которые нам совершенно не подходят. В идеале мы должны попробовать развить все четыре направления и таким образом улучшить свой уровень усвоения знания, но вероятнее всего обучаемые в ходе тренинга продемонстрируют множество различных стилей.

Активисты — это те люди, которые предпочитают быть включенными в процесс. Оли больше любят упражнения и практику, Чем спокойное восприятие теоретического материала. Для них лучше, если обратная связь будет короткой, четкой и энергичной, с последующей возможностью снова попробовать что-либо сделать на практике.

Мыслители отличаются более вдумчивым нравом. Они обычно самые спокойные и предпочитают потратить какое-то время на обдумывание и взвешивание предоставленной им обратной связи, а также своих наблюдений за другими людьми. Как правило, они никогда не бывают первыми на практических занятиях и им всегда нужно время подумать, прежде чем они решатся на вторую попытку, чтобы исправить допущенные ошибки.

Теоретикам для обоснования обратной связи нужна теория, модель или хоть какое-то объяснение. Вероятно, их любимое слово — «почему?», благодаря которому они могут достичь большего понимания предмета. Но это не значит, что инструктор обычно испытывает трудности при предоставлении им обратной связи.

Прагматикам меньше всего интересны причины, они больше думают о действиях. Их любимые вопросы — «что?» и «как?». Для них важно знание того, что они в действительности должны сделать или сказать, чтобы навык был лучше освоен, нежели теория. Они предпочитают конкретную обратную связь, которую сразу же можно применить по назначению.

Краткий обзор главы

В этой главе мы рассмотрели, что и как люди изучают. Выделение перечисленных выше особенностей важно для понимания цели обратной связи и ее отличия от дебрифинга. При планировании занятия нужно дать правильные определения «теории», «навыкам», «суждениям» и «установкам», так как лишь в этом случае можно будет правильно отобрать необходимые методики и подогнать их под стили обучаемых. Следует учитывать, что важность суждений не может быть преувеличена. Итак, теперь мы можем приступить к определению и выявлению различий между обратной связью и дебрифингом.

КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТОК ДЛЯ ИНСТРУКТОРОВ

 

· Включает ли в себя Ваша программа предмет тренинга с определенными желаемыми стандартами исполнения?

· Обращается ли в программе Вашего тренинга внимание на различия между четырьмя компонентами: теорией, навыками, суждениями и установками?

· Определены ли уровни компетентности?

· Согласуются ли применяемые Вами тренинговые методики с методиками, приведенными в матрице?

· Каждое ли занятие в Вашем тренинге строится по модели «входная информация — обработка информации — выходная информация»?

· Принимались ли во внимание при отборе методик стили обучаемых осваивать новый материал?

ГЛАВА 2. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И ДЕБРИФИНГ

 

 

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

 

В данной главе:

· дается определение понятия «обратная связь»;

· дается определение понятия «дебрифинг»;

· объясняется, почему важно различать эти понятия.

 

 

Термины «обратная связь» и «дебрифинг», в этой книге имеют совершенно разные значения. Поэтому чтобы получить максимальную отдачу от практической работы в ходе тренинга и оправдать вложенные в него деньги и потраченное на него время, очень важно эти различия понимать. Слово «пересмотр»[2] относится к обсуждению всего занятия в целом, что вполне может включать в себя получение обратной связи относительно приобретённых знаний и навыков, а также дебрифинг или обсуждение мнений участников.

Что такое обратная связь?

Программа грамотно спланированного тренинга включает в себя формулировку целей и задач данного тренинга, которые, в свою очередь, соответствуют желаемым стандартам исполнения участниками какой-либо работы. Цели и задачи учебных тренингов, в которых даются необходимые теоретические знания, могут быть направлены на овладение участниками определенной информацией. Например, после тренинга:

Участники в течение пяти минут по памяти смогут перечислить 13 основных штатов Америки.

 

Цели и задачи тренингов, направленных на отработку навыков, могут выражать способность участников продемонстрировать определенный уровень владения каким-либо навыком. Например:

Участник тренинга сможет жонглировать тремя апельсинами, не уронив ни один из них в течение двух минут.

 

Если результат тренинга останется неопределенным и неоцененным; тренер не сможет узнать ни того, кто из участников нуждается в дополнительной помощи, ни того, когда следует заканчивать проведение тренинга. Если цели и задачи тренинга не отвечают желаемым стандартам, участники не смогут достичь необходимого уровня исполнения своей работы. Если организация тренинга не соответствует должному уровню, тренинг не оправдает потраченных на него денег и времени. Мэйджер (Mager, 1991) превосходно описывает эти основные составляющие тренинга.

Обратная связь определяется как предоставление участникам тренинга информации о том, какие их действия способствовали достижению необходимого уровня исполнения работы и что именно так они и должны действовать в дальнейшем, а также информацию о том, какие действия препятствовали достижению необходимых стандартов и повторения каких действий необходимо избегать. Обратная связь включает в себя и планирование того, как достичь максимального уровня исполнения работы. Очевидно, что достижение запланированного результата свидетельствует о правильном, или верном, поведении, отсутствие результата — о неправильном, или неверном, поведении. Идея правильности и неправильности направлена не на критику самих участников тренинга, а на фактическое отображение того, насколько их деятельность соответствует желаемому уровню исполнения. Очевидно, что здесь все зависит от мастерства самого тренера. Если участники тренинга не поймут, какие их действия верные, а какие неверные, они не увидят необходимости что-либо менять. Если не будет выработан план по совершенствованию, они не узнают, каким образом можно что-либо изменить. Процесс совершенствования может быть начат посредством получения обратной связи, или, согласно модели «информация—переработка—результат», прогресс может быть достигнут только при получении обратной связи.

Само значение слова передает общую идею того, что принимается за стандарт. Если необходимо информировать участников тренинга о том, что они сделали верно или что сделали неверно, необходимо определить, что является верным или неверным в их действиях. Обратившись к классификации, приведенной в главе 1, мы увидим, что обратная связь актуальна в ситуации получения новых знаний, когда, по определению, имеется верное и неверное решение. Также это относится и к тренингам, направленным на тренировку навыков. Если мы определим уровень мастерства, которого должны достичь участники тренинга, то, довольно легко сможем оценить, насколько им это удалось. Если желаемая скорость печатания установлена как 200 знаков в минуту, мы можем засечь время и затем подсчитать количество напечатанных знаков. Однако если желаемый уровень печатания определен фразой «достаточно быстро», это подразумевает огромное количество вариантов того, что значит «достаточно быстро».

Тренинги, направленные на работу с установками участников, всегда оказываются проблематичными. Установка — это внутреннее состояние человека, и только по его поведению мы можем догадываться о его отношении к чему-либо. Хотя мы можем оценить правильность или неправильность действий человека, мы никогда не сможем быть уверены в том, что эти действия отражают его истинную позицию. Добросовестные участники тренинга понимают, что они должны сделать или сказать, так как тренер упорно добивается от них этого если не днями, то часами. Они могут легко подчиниться и продемонстрировать «правильное» поведение во время тренинга только лишь для того, чтобы тренер остался доволен, но не имея никакого намерения вести себя подобным образом после тренинга.

Проблема с получением обратной связи действительно насущна при проведении тренинга, на котором участники высказывают свое мнение или суждение. По определению, суждение не может быть оценено как верное или неверное, однако для обратной связи должен быть установлен некий стандарт, по которому будет определяться правильность или неправильность решения. Недопустимо предоставлять обратную связь по поводу суждений в момент их высказывания участниками тренинга. Конечно, можно рассмотреть различные суждения участников в свете своего или чужого опыта и, обсуждая последствия, как бы задним числом дать оценку данному событию. Если бы мы должны были предоставить обратную связь по поводу чьего-либо мнения, мы могли бы это сделать только относительно верности информации, которая была использована при высказывании мнения. Мы могли бы сказать участникам тренинга, что их идея неприемлема в случае, если она противоречит политике компании, ее правилам и уставу или идет вразрез с законом или этическими нормами. Таким образом, механизм обратной связи работал бы только относительно степени информированности участников тренинга, показывая ошибочность суждения в результате отсутствия верной информации. Тренер не должен подвергать критике ни одну идею, если та соответствует всем установленным правилам, даже в том случае, если он ее не поддерживает. Если тренер и находит идею совершенно неприемлемой, это не исключает того, что тому или иному конкретному участнику тренинга она может казаться вполне подходящей.

В предыдущей главе мы рассматривали варианты решения того, как поступить с сотрудником, который опоздал на работу. Представим, что один из участников тренинговой группы предложит следующий вариант: встать перед опоздавшим, посмотреть на часы и сделать какое-нибудь саркастическое замечание. Даже несмотря на то что тренер, возможно, никогда не поступил бы так сам, мнение участника не может быть неверным. Мнение приемлемо, поскольку не противоречит никаким правилам или нормам. Тренер, который пытается оспорить мнение участника, рискует навязать ему свою собственную систему ценностей. Участник тренинговой группы может прийти в замешательство оттого, что тренер не может поддержать свою критику фактами. Позднее, когда уже другой инструктор скажет, что быть саркастичным — неприемлемо, доверие участника группы к тренинговым мероприятиям может ослабнуть. Конечно, первый тренер иногда может обращать внимание на потенциальную опасность сарказма, но он не должен утверждать, что участник тренинговой группы определенно не прав.

Очевидно, что, прибегнув к сарказму в данном случае, участник тренинговой группы уже имеет опыт подобного реагирования в реальных жизненных ситуациях. Если участник тренинговой группы попробует выразить саркастическое замечание, содержащее оскорбление сексуального или расистского характера, то в этом случае он будет не прав, так как действует вразрез с этическими нормами. Здесь стоит вновь определить суждение как один из возможных вариантов решения проблемы в случае, когда нет ни верного, ни неверного решения.

Что такое дебрифинг?

Дебрифинг — это процесс пересмотра суждений или мнений участников тренинга, а также обсуждение и сравнение их решения с возможными альтернативами. Это не значит, что то или иное решение неверно, так как мнение не может оцениваться как верное или неверное, за исключением того момента, когда неверной может быть информация, на основе которой строится суждение. Цель дебрифинга — заставить участников тренинга подойти к решению проблемы с различных точек зрения и тем самым дать им больше возможностей для выбора действий. Также участники могут получить знания из опыта друг друга, без необходимости самим повторять его.

 

Пример 1

Когда Крис, обучающийся вождению автомобиля, подъезжает к светофору, тот переключается на желтый свет. У Криса есть выбор: он может либо ' остановиться, либо продолжить движение. При данных обстоятельствах оба действия одинаково приемлемы. После урока Пэт, его инструктор, спрашивает Криса о причинах выбранного им решения и обсуждает с ним те факторы, которые следует принимать во внимание в момент решения в подобной ситуации. Эти факторы могут включать в себя дорожные и погодные условия, а также скорость и дистанцию. Крис не ошибся, принимая свое решение. Обсуждение с инструктором поможет ему правильно реагировать на сигналы светофора в будущем.

 

 

Пример 2

Выяснив, в чем заключаются потребности покупателя, и ознакомив его с характеристиками и преимуществами предлагаемого продукта, Хэрриет решила перейти к заключительным переговорам и подписать с покупателем договор о купле-продаже. Покупатель не купил продукт, но в тот момент, когда она делала предложение, никто не мог заранее предугадать его реакцию. Позже Сара, ее менеджер по продажам, высказала свое мнение по поводу этой ситуации, пересматривая процесс переговоров и возможные варианты действий для того, чтобы убедить будущих покупателей. В то же время Сара, возможно, считает, что такой дебрифинг оказался для Хэрриет очень полезным, так как расширил ее опыт. Метод, который использовала Сара, в точности соответствовал тем методикам, которым она была обучена в процессе тренинга.

 

 

В некоторых случаях менеджерам и компаниям нелегко предоставлять своим подчиненным возможность принимать самостоятельные решения и действовать по собственному усмотрению. Поэтому они разрабатывают для персонала инструкции или даже целую систему правил, тем самым заменяя необходимость самостоятельно оценивать ситуацию уже готовой информацией. Следовательно, то, что могло бы быть дебрифингом мнений, становится обратной связью, позволяющей понять, насколько хорошо персонал знает правила, установленные в организации.