Прием отчетов – не место для обучения

 

Никто и никогда не посмеет обвинить руководителя отдела продаж в том, что он занимался обучением сотрудников. Сотрудников надо учить, с этим тоже никто спорить не станет. Учить приятно: обучающий находится в экспертной позиции, а кто в ней не любит быть? Обучаемый как максимум становится умнее, как минимум ментально отдыхает, легко кивая в знак того, что он здесь и чрезвычайно увлечен. Обучение – очень «уважительная» причина не продавать как для руководителя отдела продаж, так и для продавца. Если руководителю отдела продаж по итогам провального месяца зададут вопрос, почему нет результата и что надо сделать, чтобы он был, легко ответить: «Люди ничего не знают про продукт и не умеют продавать, я их учил, надо учить еще – этим и займусь в ближайшее время». Для компании этот ответ стоит понимать так – продаж нет и не будет, но все будут заняты. Если такой же вопрос задать продавцу, его ответ может иметь ту же логику: «Меня плохо научили, у меня много пробелов, я читаю книги, смотрю ролики по продажам, что еще мне надо делать?» Тонкость в том, что для того, чтобы продажи в отделе были, руководитель должен управлять, а не только учить. Никогда сотрудник не будет знать абсолютно все и в совершенстве – мы либо принимаем этот факт как данность и работаем с таким сотрудником здесь и сейчас и делаем продажи с ним, либо навсегда погружаемся в составление и проведение обучающих программ.

Раскрываю «двухходовочку» продавца по управлению руководителем отдела продаж. Начальник ставит сложную задачу сотруднику. Например, провести переговоры с самым главным руководителем крупного предприятия по телефону, притом что мы его в глаза никогда не видели, а сотрудник компании, с которым мы вели переговоры, рассказал нам про него всю правду и она ужасна: «Деспотичный, злой и жадный, ест людей». Сотрудник понимает, что выполнить задачу страшно и некомфортно (надо ли говорить, что такие страшные и некомфортные задачи на пути продавца встречаются каждый день). Итак, ход первый: «Я не умею вести переговоры по телефону, меня не учили». Если руководитель отдела продаж легко переключается в режим обучения, то вот оно – сработало! Управленческая роль тут же меняется на учительскую. Мы больше не ставим задачу, мы учим. Руководителю это может быть приятно – он может показать свою экспертность, ее признают, ему внимают. И мы вроде бы все еще занимаемся праведным делом на пути к продаже. При «правильном» поведении продавца – демонстрации искреннего интереса и абсолютной неспособности понять все до конца – руководитель через какое‑то время сильно устает и теряет надежду научить продавца прямо сейчас, а задача не ждет. И тут ход номер два со стороны сотрудника: «Я не справлюсь, может быть, ты сможешь это сделать – ты такой эксперт в этом, я даже не думал о тех вещах, которые для тебя очевидны и просты». Если и это сработает, то руководитель продает вместо продавца, а через какое‑то время история повторяется.

Партнер Batyrev Consulting Group Иван Полянинов

 

Эта татуировка выстрадана годами управления в продажах. В случае падения результатов мы с моими опытными коллегами, даже не сговариваясь, начинали внутреннюю ревизию работоспособности отделов продаж именно с проверки того, как руководители принимают отчеты. На отчетах держалось все.

Как следует из предыдущей татуировки «Результат – это всегда выполнение процессов», отчет по работе с Клиентом должен был быть принят не позже чем через сутки после встречи, пока свежи воспоминания бойца и пока мы своевременно можем отреагировать на горячие запросы Клиентов. Если отчет не успевали принять, то менеджеры среднего звена должны были начинать стучать в большие тревожные барабаны и включать сирену, которая оповещала бы всех вокруг о чрезвычайном положении в подразделении. Именно такой подход и символизировал принцип «Продажи делаются по одной».

Отчеты у нас были всегда. Начиная с того момента, как я пришел в организацию, и заканчивая моим последним днем работы в компании, именно на этом и держались наши результаты. И наш объем продаж, и качество заключаемых сделок были всегда прямо зависимы от дисциплины принятия отчетов и качества технологии, которая существовала на тот момент. А технология эволюционировала из года в год.

Отчет, по сути, представлял собой беседу продавана с руководителем. И очень многое зависело именно от того, на какие моменты и аспекты обращает внимание менеджер нашего продавана. Мы постоянно придумывали те или иные формы отчетов, диагностические карты, разные технологии, и, конечно же, самой главной проблемой для меня было сделать так, чтобы методика приема отчетов была рабочей, чтобы каждый менеджер ее придерживался и следовал ее базовым принципам. А принципы были выстраданы опытом создания неудачных и удачных отчетов, как в армии выстраданы правила и принципы в уставах внутренней и караульной службы.

Для того чтобы руководители отделов продаж работали по нашему уставу, периодически приходилось проводить с ними деловые игры, то есть имитировать прием отчетов у наших продавцов.

И вот однажды случилась такая игра, которая полностью перевернула мое представление о том, чем мои подчиненные руководители занимаются с сотрудниками в свободное время, и после которой у меня на запястье появилась новая татуировка.

Перед игрой я смоделировал ситуацию и описал ее на листочке:

«Клиент готова завтра оплатить счет нашего самого ярого конкурента – компании “Пума”.

Она хотела сравнить предложения двух компаний, прежде чем принять решение, но продавец до этого этапа даже не дошел.

Клиент вежливо отправила нашего продавца и сказала, что подумает и что у нас удачная программа.

На вопрос Клиента, сколько стоит, продавец всячески изворачивался и прямо отвечать не хотел. Начал показывать “КонсультантПлюс” как демонстрацию, на что Клиент рассердился.

Если сегодня приедет другой продавец, можно продать нашу систему».

Лучше ситуации и представить невозможно, согласитесь?! Клиент лояльный, расположенный к продукту, готовый купить уже сегодня! Ну давай же, мой родной РОП! Прими отчет так, чтобы за нашу сбытовую державу гордость взяла! Отправь к Клиенту другого сотрудника, привезите мне сегодня платежное поручение!

И вот один из моих менеджеров садится играть продавца, а другой – его руководителя, который начинает задавать сотруднику, казалось бы, нормальные вопросы. Более того, он и комментарии отвешивает по ходу вроде бы тоже нормальные. Я сейчас приведу примерный и очень сокращенный диалог.

 

РОП: Привет! Ты вовремя приехал на встречу к Клиенту или чуть раньше?

Боец: Я зашел в кабинет ровно в 10:00, как и было договорено с Клиентом изначально.

РОП: Послушай опытного менеджера, дружище. Лучше всего заходить за три минуты до начала встречи, чтобы показать, что ты уже здесь и готов. Таким образом ты дашь Клиенту понять, что ты уже здесь и у него будет время оправиться, быстро навести порядок и подготовиться к тому, чтобы тебя принять на рабочем месте и ничего не стесняться.

 

Я спокойно слушал и ждал дальнейшего развития событий.

 

РОП: А скажи, пожалуйста, ты показал только «КонсультантПлюс» или провел развернутую презентацию комплекса услуг?

Боец: Мне не удалось показать презентацию, я начал показывать нашу программу, и Клиент сразу начала заметно нервничать. Насколько я понял, она очень сильно куда‑то торопилась.

РОП: В следующий раз обязательно спроси, сколько у Клиента есть времени. Поставь себя на его место: у тебя, допустим, всего семь минут до следующей встречи, а тебе пытаются провести развернутую презентацию! Конечно же, и ты станешь нервничать!

Боец: Ну да, наверное…

РОП: Как ты думаешь, чем ты как специалист был полезен Клиенту сегодня?

Боец: Ну‑у‑у, я не знаю даже. Похоже, что ничем.

РОП: Если хочешь научиться продавать, ты должен уметь приносить пользу людям. Это даже не принцип, а целая жизненная философия. Как только Клиент почувствует, что он тебе небезразличен и тебе действительно важно, что с ним произойдет в будущем, тогда он будет рассматривать возможности сотрудничества с нами. Понимаешь это?

Боец: Понимаю.

 

В этот момент я уже стал беспокойно елозить на стуле, потому что мне это стало надоедать.

 

РОП: Скажи, пожалуйста, чему ты научился на встрече? Как ты будешь использовать этот опыт в дальнейшем?

Боец: Да там встреча‑то была десять минут. Ничему я не научился.

РОП: А если подумать?

Боец: Даже если подумать. Вряд ли я стал в чем‑то сильнее после этой встречи.

РОП: А вот это как раз плохо. Ты должен уметь анализировать не только свои продажи, но и неуспешный опыт. Именно на своих ошибках нужно учиться, и ничто тебя так не может закалить, как собственные грабли, ударившие тебя по лбу.

 

У меня начал дергаться левый глаз. Нечасто. Частота была один раз в пятнадцать секунд.

 

РОП: А вот еще вопрос. Заручился ли ты рекомендацией Клиента?

Боец: Нет, не заручился.

РОП: А почему ты этого не сделал?

Боец: Да какая там рекомендация‑то? Она бы рекомендовать не стала! Это ж очевидно! Ну не сложилось у нас с ней!

РОП: Ну вот и это плохо. Ты даже и не пытаешься этого сделать. Знаешь, сколько опытов провел Томас Эдисон, прежде чем изобрел лампочку? Шесть тысяч!!! Шесть тысяч раз у него не получилось, но он не сдавался и шел дальше. Только поэтому его и можно считать лучшим в своем деле!

Боец: Ну хорошо. Я просто забыл это сделать. В следующий раз не забуду.

 

Частота дергания глаза увеличилась до одного раза в секунду.

 

РОП: Ну давай мой самый любимый вопрос задам тебе. Понравился ли тебе Клиент?

Боец: Не очень. Нервная женщина, которая чуть ли не выгнала меня. Все время спрашивала, сколько это стоит, чтобы потом у нее было легальное обоснование не покупать наш продукт.

РОП: Ну и о какой продаже может в этом случае идти речь? Клиенты – это всегда наше отражение. Я не знаю ни одного случая, когда Клиент купил бы что‑нибудь у продавца, не нашедшего, что можно в этом Клиенте полюбить. Ты должен принимать людей такими, какие они есть, и искать, за что их можно полюбить. Даже в Библии написано: «Возлюби ближнего своего».

 

Пара десятков седых волос образовались на моей голове…

 

РОП: Есть ли у тебя понимание того, что нам нужно сделать, чтобы Клиент стал работать с нами?

Боец: Э‑э‑э…

 

Тут я не выдержал, вскочил с места и не самым деликатным способом прекратил это безобразие. Подергивая обоими глазами, я повернулся к РОПу, который принимал отчет, и сквозь зубы спросил его:

– Ты чего творишь‑то? Что ты делаешь?

– Отчет принимаю, – удивленно сказал мне мой подчиненный менеджер.

– Нет, дорогой мой, ты не отчет принимаешь. Ты демонстрируешь превосходство, ты показываешь, кто здесь власть, ты умничаешь, ты пытаешься обучать сотрудника в тот самый момент, когда Клиент рассматривает возможность оплаты счета наших конкурентов! Вот что ты делаешь! Это не отчет! Что тебе известно о Клиенте?!

РОП покраснел от моего нескрываемого возмущения и непонимающе заморгал. Я протянул ему листок, на котором была описана реальная ситуация у Клиента, а на запястье у меня уже пульсировала новая татуировка: «Прием отчетов – не время для обучения».

До сих пор настаиваю на том, что чем бы вы ни занимались, в какой бы отрасли ни работали, прием отчетов по работе с Клиентом должен быть некой сакральной процедурой, от которой зависит весь наш бизнес. И не нужно путать его с индивидуальным коучингом (против которого я по‑прежнему выступаю), разговором по душам, психотерапией или обучением.

Отчет – это единственный способ провести коммерческую работу с Клиентом! Это серьезная работа, здесь речь идет о деньгах, а не о развитии персонала.

Самой большой ошибкой в той игре, которую я описал, было то, что фокус внимания руководителя на 100 процентов направлен на бойца и его действия, а не на Клиента. Как ты себя вел? Что ты сделал и, главное, что ты не сделал?

Не нужно искать ошибки продавцов при сдаче ими отчета о работе с Клиентами. Поиск ошибок – это всегда копание в прошлом. Я понимаю, что почти вся наша система образования построена именно на логике поиска ошибок у подопечных, но сейчас нам нужно про это забыть и срочно придумать и запланировать действия в будущем для заключения сделки и только для этого. В этом и есть основная логика приема отчетов: составить план конкретных шагов по дальнейшей работе с нашим дорогим Клиентом. Именно такой план действий и есть основа нашей коммерческой работы. Если хочется разобрать ошибки, то давайте это сделаем потом, в конце недели, на общем собрании подразделения или в то время, когда у нас предусмотрено обучение наших сотрудников, но только не сейчас.

Ну и последний вопрос, после которого, собственно, я и остановил ту деловую игру. Вопрос, который очень часто задают тысячи менеджеров своим подчиненным каждый день: «Есть ли у тебя понимание того, что нам нужно сделать, чтобы Клиент стал работать с нами?»

Когда я слышу такие вопросы, сразу начинаю сомневаться в компетенциях и адекватности руководителей. На мой взгляд, решения по таким вопросам должны принимать именно они, а не сотрудники. Иначе их нужно поменять местами. Особенно в коммерческой службе.

Представьте себе, в армии командир роты спрашивает во время боя рядового: «Как ты думаешь, какой лучше тебе занять сектор обстрела?» Или во время строительства многоэтажного дома начальник бригады спрашивает рабочего: «Что планируешь делать сегодня?» Или… Да хватит дурацких примеров. Новомодная система коучинга, к сожалению, добралась и до коммерческой службы и уже породила классическую ошибку.

Когда менеджер принимает отчет и на автомате спрашивает у продавана: «Что будешь делать в организации?», «Что планируешь?» – то я начинаю считать его трусом. Ведь принимать решения страшно, потому что можно ошибиться. Ведь если я скажу что‑то, а боец сделает и у него не получится продать, значит я ошибся? Значит, я плохой руководитель отдела продаж. Поэтому лучше я буду учить, организовывать празднования дня рождения сотрудников, умничать и так далее.

Я считаю, что когда речь идет о деньгах, которые может перечислить в нашу компанию Клиент, менеджер должен принимать удар на себя и ставить четкую задачу своему продавану, а затем создавать условия, в которых она реализуема, и осуществлять контроль ее выполнения. Если же руководитель отдела продаж советуется с продавцом перед принятием решения, во время отчета и соглашается с тем, что сотрудник сказал, получается, что в этом случае решение принимает сам продавец. Возможно, я повторяюсь, но тогда я просто не понимаю, зачем такой менеджер в организации нужен.

Учить сотрудников всегда легче, чем доставать деньги Клиентов, но платят нам именно за то, что мы достаем деньги для наших компаний.

И это крайне важная татуировка в построении сильной системы продаж!

 

33. Продавец может выполнить любую задачу! Но только одну

 

Если военнослужащий, выполняющий приказ, получит от старшего командира (начальника) новый приказ, который помешает выполнить первый, он докладывает об этом начальнику, отдавшему новый приказ, и в случае подтверждения нового приказа выполняет его.

Начальник, отдавший новый приказ, сообщает об этом начальнику, отдавшему первый приказ.

Военнослужащий в целях успешного выполнения поставленной ему задачи обязан проявлять разумную инициативу.

Выдержка из статьи 45 Устава ВС РФ

 

Продавать – это противоестественно для человека. Может быть, это звучит странно, но это так. Особенно это противоестественно для наших соотечественников, так как у наших людей не очень адекватная самооценка и очень ранимое эго. Поэтому наш человек не любит, когда ему отказывают в чем‑то, и это может его сильно ранить.

А сам процесс продажи и предложения купить что‑то – это крайне высокая вероятность получения отказа (читай – ранения собственного эго). Поэтому очень большое количество наших людей не могут работать в продажах, так как постоянно чувствуют собственную неполноценность, когда Клиент им отказывает. Они принимают этот отказ как личное оскорбление, потом страдают в офисе, обсуждают это на кухнях по вечерам, подрывают собственный боевой дух и начинают чахнуть, видя, как менее способные, на их взгляд, продаваны пытаются что‑то созидать и у них получается.

Продаванов я зачастую сравниваю с древними охотниками, которые покидали свое племя и в поисках жирного куска мяса порой неделями рыскали по джунглям, и только когда доставали себе и своим близким пропитание, они с победой возвращались в родной дом, где их ждали и встречали как настоящих героев, настоящих кормильцев семьи.

Задача у таких охотников была не из легких – прокормить свою семью, племя. Пожалуй, это самая сложная задача того времени.

А теперь представьте себе такую ситуацию. Жена говорит мужу‑добытчику: «Давай, иди на охоту, принеси нам свеженького мамонта и еще набери дров для костра, а то заканчивается топливо, скоро костер погаснет». Какую задачу будет выполнять муж‑добытчик при условии, что семья в данный момент не умирает от голода? Я думаю, он пойдет собирать дрова, потому что это легче, выгода в данный момент от этого очевидней, не надо будет рисковать жизнью, да и жена похвалит в любом случае.

И придет довольный муж‑добытчик с вязанкой хвороста, и похвалит его женщина, и будут они в обнимку подкидывать дрова в огонь и смотреть, как радостно пламя обволакивает свежую порцию хвороста и искры игриво взмывают в небо. Только есть в этом большая проблема – мамонта нет. И скоро нечего будет есть. Зато костер горит красиво…

А мамонта нет, потому что были одновременно поставлены две параллельные задачи и человек начал делать ту, что проще. Ту, которая не подразумевает риска для здоровья и жизни. И если бы это были такие задачи, как собирание ягод, строительство шалаша, рисование петроглифов, то он бы выполнял их. Главное, не идти за мамонтом, пока есть еще запасы еды.

То же самое и в продажах. Если у продавца есть возможность делать что‑то еще кроме продаж, он в первую очередь будет делать что‑то еще. Это комфортней и безопасней, чем слышать отказы Клиентов. Что может делать продавец вместо продаж? Ну, допустим, работать с CRM‑системой и «заносить туда информацию».

Мне известен реальный случай в одной из топовых аудиторско‑консалтинговых компаний страны, когда директор по продажам очень настойчиво и громко наказывал продавцов за то, что они плохо работают с дорогущей CRM, внедрение которой обошлось компании дороже миллиона долларов. У него были большие надежды на то, что продаваны будут вносить информацию в эту волшебную CRM и это даст какие‑то дополнительные возможности его коммерческой службе.

В итоге фокус внимания самого директора по продажам сместился с коммерческой работы на процессную, и он все‑таки заставил продавцов вносить в карточку Клиента всю известную о Клиентах информацию. А для того чтобы карточку заполнить, нужно внести данные в 50 полей, начиная с ИНН Клиента и заканчивая его территориальным охватом. И вот продаваны начали выполнять боевую задачу по работе с CRM, и, конечно же, продажи упали почти в ноль. Потому что боец не может выполнять две задачи одновременно.

Так что придётся выбирать…

Мамонт или дрова.

CRM или коммерческая деятельность.

Это одна из больших проблем, на которую мне жалуются руководители продаж, когда мы проводим аудит системы продаж в компаниях: «продавцы не ведут CRM». Мы в свое время решили эту проблему введением в штат сотрудников, должность которых звучала как оператор базы данных, помогающий держать CRM в рабочем состоянии.

Продаваны выходили от Клиента, заполняли вручную бланк‑отчет, а уже в офисе переносили в CRM‑систему эту информацию операторы баз данных.

Но суть этой татуировки в том, что продаван, как и любой другой человек, из двух зол будет выбирать меньшее. То, где вероятность ранения собственного эго будет минимальной, а это значит, что он будет делать все что угодно в первую очередь, а продавать – во вторую. И чем больше задач мы на продавца нашего навесим, тем меньше у него будет продаж.

Продавец, как и любой другой исполнитель, должен выполнять одну главную задачу – вести коммерческие переговоры с Клиентами, доставать из этих переговоров деньги и кормить себя и свою компанию, как кормили в древние времена свое племя охотники.

Если продавец может выполнять несколько задач сразу, то, скорее всего, это потенциальный менеджер, так как многозадачность – это участь руководителей. При этом достаточно очевидным будет то, что выполнение нескольких параллельных задач одновременно снижает качество результатов по каждой из них.

Я неоднократно убеждался в этом, еще будучи продавцом, поэтому татуировка «Продавец может выполнить любую задачу! Но только одну» занимает достойное место на моем туловище.

Ну и напоследок старый анекдот в тему.

Директор колхоза созвал собрание и говорит:

– Кто придумает какое‑нибудь рационализаторское решение, отправлю в отпуск за мой счет!

Мужик подходит и говорит:

– У вас косарь есть, он косой с одним ножом так косит: «вжик, вжик, вжик…» Так вы ему еще один нож приделайте, он будет косить «вжик‑вжик» в два раза больше.

Второй подходит:

– У вас косарь есть, косой «вжик‑вжик». Так вы ему граблю к ремню сзади привяжите, он сено сразу и собирать будет.

Третий:

– Там косарь есть, так вы ему тележку сзади привяжите, он сено сразу и отвозить будет.

И так далее и тому подобное. Короче, подходит последний мужик и говорит:

– У меня идей нет, но в отпуск хочу.

– Нет, родной. Иди придумывай что‑нибудь.

Мужик идет расстроенный, видит – косарь весь в прибамбасах, косит, пашет, граблями работает. Спрашивает у мужика:

– Мужик, ты чего такой грустный?

– Да вот в отпуск хочу, а придумать ничего не могу!

– А ВЫ, РЕБЯТА, МНЕ ФОНАРЬ НА ЛОБ ПРИКРУТИТЕ, Я ЕЩЕ И НОЧЬЮ РАБОТАТЬ БУДУ!!!

 

34. Верить в светлое завтра, а действовать от наихудшего для себя варианта

 

Встречаются два продавана. Один другого спрашивает:

– Как дела?

– Да супер вообще! Всем Клиентам сегодня письма разослал с условиями новой акции, дозвонился наконец‑то до одного Клиента своего, с которым связи больше месяца не было, еще в двух компаниях договор на согласование отправили, а уже вечером вышел на лицо, принимающее решение в одной крутой компании, и договорился с ним о встрече! А у тебя как дела?

– Да я тоже сегодня ничего не продал…

Продаванский анекдот

 

– Когда я наливал себе виски, у меня был полный стакан! Почему он сейчас наполовину пуст?

– Потому что ты пессимист.

Анекдот

 

На своем мастер‑классе «Как продавать в России. Больше всех» я рассказываю о том, что если продаван будет руководствоваться объективной реальностью, то век его будет недолгим. Потому что, подводя итоги практически каждого дня, можно только горевать и отчаянно биться головой о стену. У продавцов гораздо чаще не покупают, чем покупают, в нашей профессии только за один день мы можем услышать такое количество отказов, сколько в итоге может услышать человек за всю свою жизнь, и, безусловно, такая работа выматывает, особенно если учитывать, насколько много ранимых людей с подорванной самооценкой у нас живут.

Поэтому я крайне рекомендую жить и работать завтрашним днем, завтрашними целями и верить, что завтра обязательно будет лучше, чем было сегодня. В принципе, оптимизм в жизни никому не вредит, но в продажах это чуть ли не обязательное качество сотрудника. Ибо отсутствие этого самого оптимизма и реальная оценка ситуации могут размазать человека и его эго на раз‑два.

Еще будучи продаваном, я заметил за собой: как только у тебя пропадают локальные цели в жизни и профессиональной деятельности, ты в этот же момент начинаешь жить прошлым и теми ошибками, которые ты совершил вчера. И тогда начинаешь канючить и высказывать своим руководителям всякие дурацкие мысли типа: «А вы можете мне не давать наводки на зеленой ветке метро. Мне там совсем не везет. Я за последние два месяца ни одной продажи там не сделал».

Я не помню, что мне отвечал мой РОП, но точно знаю, что, когда я уже сам стал руководителем и мне мои сотрудники говорили такие вещи типа «Мне не везет с директорами‑мужчинами. Я не могу им продать» или «А можно я не буду работать с представительствами иностранных компаний? У меня с ними не получается», я негодовал довольно громко и даже ругался со своими бойцами по этому поводу.

Потому что опыт прошлого начинает диктовать нам наше поведение в сегодняшней деятельности, особенно если этот опыт был негативным.

Казалось бы, а что в этом плохого? Так устроен наш человеческий мозг. Однажды нас ударило током от розетки, мы сделали для себя вывод, что больше ковырять там гвоздями не надо, поэтому больше и не делаем попыток проверить, ударит нас током еще раз или на этот раз повезет.

Так же и в работе. Попробовал я один раз продать девушке по имени Катя, у меня не получилось, второй раз тоже, другой девушке Кате тоже не удалось продать, да и с третьей Екатериной Андреевной по жизни не повезло. Не‑е‑ет, девушки с именем Катя – это не мои Клиенты. Я им никогда не продам.

Тот же негативный опыт, как и с розеткой. Объединили эти случаи, сделали общий вывод и действуем сегодня исходя из предыдущего негативного опыта. Что в этом плохого?

А плохо то, что этот опыт превратился в нашу личную установку. И теперь, когда мы знаем точно, что с девушками Катями нам не везет, мы никогда в жизни никакой Кате ничего не продадим. Потому что мы уже убеждены в своем невезении.

Так вот, продавец должен смотреть вперед, а не назад. Потому что в продажах всегда очень много негативного опыта. И если его весь учитывать, то через полгода продавана можно списывать, так как он будет весь обложен собственными негативными установками.

Собирать нужно позитивный опыт, потому что, на мой субъективный взгляд, сложившиеся стереотипы и привычки на основе неудач в продажах – это плохо. Такие стереотипы закрывают любому продавану его другие возможности.

Это очень непростая татуировка, и она больше ментальная, чем практическая, но я решил, что в книге она должна быть обязательно, так как благодаря такому подходу мне удается достигать результатов. Постараюсь описать свое представление о нашей непростой работе и жизни.

Есть два варианта нашего будущего:

• будущее, которое предопределено нашим негативным прошлым;

• будущее, которое предопределено нашими целями, желаниями, фантазиями и задачами.

 

Так вот, чтобы попасть в первое будущее, сегодня делать ничего нового не надо. Оно наступит само по себе. И так очень удобно жить! Это же стабильная, спокойная, известная колея, наполненная фразами типа «Я же говорил, что так и будет».

А чтобы попасть в будущее под номером два, где сбываются и воплощаются наши мечты, нужно перестраивать сегодняшний день, а значит, и себя самого, чтобы наша продаванская деятельность соответствовала «намечтанному» завтрашнему будущему.

И решения, которые человек принимает исходя из желаемого будущего, начинают открывать возможности. То есть продаван, который хочет стать лучшим в своем деле, даже книги читает по‑другому. Он видит в них возможности для себя, у него фокус внимания сосредоточен совсем на другом, чем у продавца, который не верит в светлое завтра, а просто «ходит на работу, чтобы прокормить семью».

Действовать на основании будущего очень тяжело, потому что прошлое цепляется и прошлое решает за нас, на какое будущее мы можем рассчитывать, а на какое нет. А жить и действовать прошлым – легко. Оно уже все решило за нас. Дальше – автопилот, негативные установки «у меня не получается работать с Овнами, Козерогами и Девами» и постоянный поиск подтверждения таких установок.

И если в отделе продаж человек, не сделавший даже попытку провести коммерческую работу с Клиентом, уже говорит: «Я не продам этой компании», его надо срочно лечить, заставлять мечтать, ставить цели нового порядка и так далее. Или увольнять, потому что он стал заложником негативного прошлого, а значит, начал умирать как профессионал.

Один из моих знакомых предпринимателей, очень богатый и цельный человек, сказал мне, что одна из самых больших национальных проблем в том, что люди боятся масштаба своих целей. Мечтают мелко и достигают таких же мелких результатов. Более того, начинают еще и влиять на окружение, на своих детей. Например, утверждают, что разбогатеть можно только тогда, когда ты что‑то украл или распилил, или… ну что там говорят про женщин, которые покупают себе Lexus. Отсюда резко негативное отношение к тем, кто чего‑то в жизни добивается и становится приятным исключением из общей массы.

А разница только в том, что одни люди сегодня проживают день ради светлого завтра, а другие – опираясь на негативное вчера.

Продаван должен верить в свое светлое завтра. Именно это поможет ему легко перенести все тяготы и негативные моменты в его деятельности.

В книге «До смерти здоров»[8] моего любимого издательства «Манн, Иванов и Фербер» есть классная цитата главного героя: «Люди, которые видят мир максимально реалистично, не становятся от этого счастливее, а погружаются в клиническую депрессию. Если смотреть на мир слишком трезво, можно провести всю жизнь в отчаянии и апатии. Если вы сознаете, что ваша судьба находится во власти тысячи обстоятельств (от погоды и генов до пропажи носков), вам остается только хрустеть кукурузными чипсами, не вставая с кровати».

Я полностью разделяю это мнение, хотя при этом есть одно «но»… И оно очень важное для управленцев в подразделениях продаж. У приведенной выше цитаты есть продолжение: «…с другой стороны, чрезмерный оптимизм делает вас невыносимыми. Вы не станете копить деньги или придумывать запасной вариант на случай, если основной план не сработает. Вы будете вторгаться в другие страны и ждать, что вас примут как освободителя. Как и во всем, что касается здоровья, здесь нужен баланс».

Этот баланс должен обеспечить руководитель, и вторая часть татуировки звучит как «а действовать от наихудшего для себя варианта». Задача просчитывать риски на пути к светлому продаванскому будущему, которое он себе намечтал, лежит на плечах его руководителя.

Приезжает довольный сотрудник и говорит: «Такой классный Клиент был, мы с ним и чай попили, и про дачные участки поговорили, и посмеялись вместе над последним анекдотом! Точно купит!» И пусть продаван верит, что такой Клиент купит! Пусть!

Его менеджер должен думать: «Не купит, потому что нет конкретных договоренностей, не выставлен счет, неизвестен порядок принятия решения в организации», и действовать от наихудшего для себя варианта, то есть планировать дальнейшую деятельность своего бойца, опираясь не на его позитивный взгляд на Клиента, а на свой управленческий опыт и менеджерскую «чуйку».

К сожалению, многие РОПы страдают тем, что верят сотрудникам, а потом в конце отчетного периода, когда такие Клиенты не оплачивают счета, обижаются на своих продавцов за то, что те ввели их в заблуждение. Сами виноваты. Ни в одной управленческой книге или должностной инструкции не написано, что мы должны верить своим людям. Наоборот, если в продажах руководители при принятии решений о том, какие должны быть проведены дальнейшие коммерческие действия с Клиентом, будут придерживаться принципа «не верю», то и результат будет лучше. Проверено лично мной много сотен раз.

Однажды сотрудник, которому не хватало одной сделки до конца испытательного срока, начал уверять меня, что он продаст своей маме. Мама у него работала главным бухгалтером в одной из московских компаний и обещала сыну оплатить счет до конца месяца. До этого дедлайна оставалось три дня, как и до конца испытательного срока моего молодого продавца. Казалось бы, мама сотрудника наверняка крайне заинтересована, чтобы ее чадо прошло испытательный срок! Непотопляемый аргумент, в который я поверил и отпустил ситуацию. Но по каким‑то причинам мама оплатить счет не смогла, и мне пришлось зафиксировать непрохождение испытательного срока и расстаться с сотрудником.

Кто в этом виноват? Мама, которая не заплатила? Продавец, который не довел сделку до конца? Нет, виноват я как его руководитель, и для меня это было хорошим уроком. Если бы я не поверил тогда своему сотруднику, а поднял бы и проверил всю его клиентскую базу на наличие других перспективных организаций, то за оставшиеся три дня мы нашли бы другого Клиента, и все было бы хорошо.

«Командир всегда обязан продумать худший вариант». Это цитата из книги «Волоколамское шоссе», которая была написана военным журналистом Александром Беком, перенесшим все ужасы наступления фашистов на Москву. Но при этом командир должен верить в победу и наше общее светлое будущее.

«Верить в светлое завтра, а действовать от наихудшего для себя варианта» – очень важная и нужная татуировка в нашей деятельности.