Решение о работе с Клиентами должен принимать менеджер

Мы сами определяем направление ветра. Нет ничего важнее, чем принять ответственность за еще не совершенные шаги.

Э. Сафарли

Директор хочет, например, повысить продажи. И скидывает ответственность на старшего менеджера. Тот идет в отдел маркетинга и говорит – нам нужна рекламная акция. Начальник отдела маркетинга дает задание обычному менеджеру, например сделать листовки. Линейный менеджер перекладывает это дело на дизайнера. Дизайнер рисует в соответствии с пожеланиями и отдает обратно. Потом все это уходит в печать, где ответственность за печать лежит на менеджере и на операторе машины. В то же время можно еще скинуть ответственности чуток на инженеров‑проектировщиков печатной машины, изготовителя краски, бумаги. Далее в бой вступает человеческий фактор: нужно нанять промоутеров, чтоб они эти листовки раздали. Звоним в рекламное агентство, где происходит примерно та же цепочка: менеджер по продажам – менеджер по подбору персонала – ответственный менеджер за проект (иногда тот же менеджер по продажам) супервайзер – промоутеры. На каждом этапе может что‑то случиться. И вот директор, который хочет повысить продажи, осознает, что рекламная акция не принесла эффективности. Кто виноват? Как найти ответственного в этой толпе народа? А никак! Ответственный исключительно сам директор на самом деле. Ибо платит‑то он!

Так к чему я это все веду, собственно? К концу света. К апокалипсису офисного засилья. К выгоранию планктонных масс. Люди разучились брать ответственность на себя. Мы платим деньги, чтоб не отвечать за свои поступки.

http://synaptica.livejournal.com/

Летом 2009‑го, кризисного года, мне в подчинение передали еще одно – чужое – подразделение, у которого были не самые высокие результаты. После нескольких диагностических сессий, разговоров с местными руководителями и сотрудниками мне крайне захотелось посмотреть на то, как ведется работа с Клиентами, и покопаться в CRM‑системе.

В этом подразделении была выделена отдельная категория сотрудников, которые работали с «негорячей» базой. База эта состояла из Клиентов, которые уже знали нас и наши услуги, но сотрудничество рассматривать не хотели по разным причинам. Кто ссылался на то, что исчерпан бюджет на текущий год, кто на то, что пока они еще не доросли до нашего уровня, кто на то, что учредитель уехал жить на Крайний Север и вернется только 31 декабря за пятнадцать минут до Нового года, и прочие небылицы, в которые так охотно верят сотрудники.

Клиентов у каждой сотрудницы в такой базе было около трехсот, что меня уже удивило, так как невозможно работать эффективно с таким огромным массивом, и я открыл нашу CRM и начал бегло просматривать список всех Клиентов, которые находились у этих сотрудниц в работе.

Список Клиентов ничем не отличался от других списков, которые я когда‑либо видел, в каждой строчке напротив Клиента находилась информация о том, когда с ним была последняя связь, и дата следующего запланированного контакта.

И тут я не поверил своим глазам: то, что я увидел, не укладывалось у меня в голове. Я увидел дату следующего контакта с Клиентом – 01.12.2010. На дворе июнь 2009‑го. Дрожащими руками я открыл историю работы с этим Клиентом и увидел последнюю запись, оставленную сотрудником в базе данных: «Клиент сказал, что им ничего не надо. Перезвонить через полтора года».

Дальнейший анализ базы показал, что это было нормой.

Как же я был раздосадован, когда обнаружил, что из трехсот Клиентов около половины «перенесены» на год и больше. То есть Клиент говорит «ничего не надо», а продавец спокойно переносит контакт с ним на 365 дней. И неважно, что за эти 365 дней ситуация может повернуться в любую сторону и мы об этом не узнаем, и неважно, что за эти 365 дней нашему потенциальному Клиенту конкуренты позвонят несколько десятков раз и мы об этом тоже никогда не узнаем, и неважно, что продавец сам определяет, когда и как ему выстраивать следующие контакты с Клиентами…

Естественно, я вызвал к себе руководителя и попросил его прокомментировать непонятную для меня ситуацию. Руководитель пыхтела, краснела и говорила что‑то невнятное, но я понял, что эта ситуация была для отдела дежурной. То есть отсутствие контроля за состоянием клиентской базы сотрудника было здесь нормой.

Тогда зачем нужен менеджер в таком подразделении?

А менеджер в отделе был скорее помощником продавцов, чем рулевым. То есть действовал «реактивно»: поступил запрос от сотрудника что‑то помочь сделать, распечатать, с кем‑то договориться из смежников – руководитель эту просьбу выполняет.

И знаете, что я вижу уже сейчас, когда часто работаю с другими отделами продаж из других бизнесов? Это колоссальная тотальная проблема. Работа с клиентской базой отдается на откуп продавцам и задвигается на второй план, а руководитель учит, обеспечивает выполнение процессов, ходит на совещания, требует, заполняет отчетные таблички, но не принимает самых главных решений: как должна выстраиваться дальнейшая работа с конкретными Клиентами.

Я спрашиваю: «Объясни, как так получается, что продавец сам решает, что делать с Клиентами?» И слышу в ответ: «Я доверяю своим сотрудникам. Они у меня сами решают», вот и все.

А в чем тогда заключается управление продажами? Ни в чем. В названии должности на визитке.

Я тоже доверяю своим сотрудникам, при этом знаю, что продаванам тяжело принять правильное решение по Клиентам, они часто заблуждаются, делают ставку не на тех Клиентов, видят перспективу не в тех организациях. Например, продавец считает Клиента «теплым» в том случае, когда у него выстроены с нашими потенциальными партнерами хорошие отношения, Клиент ему улыбается, рад его видеть, они вместе пьют чай и разговаривают обо всем на свете, но опытные менеджеры знают, что таким Клиентам сложнее всего продать. Гораздо чаще покупают те люди, у которых нет времени на чаепития и которые быстро умеют принимать решения.

И именно в этом нужно своим сотрудникам помогать. А не в том, чтобы распечатать какую‑нибудь бумажку.

В случае с тем подразделением и его руководителем, когда я искренне возмущался переносом даты следующего контакта с Клиентом на год и дальше, была поставлена задача перетрясти всю клиентскую базу заново, договориться на максимальное количество встреч там, где это возможно, и остаток совсем неперспективных Клиентов убрать из базы, чтобы они не мешали нам заниматься активной коммерческой деятельностью. Через полтора месяца это подразделение установило корпоративный рекорд по продажам, который до сих пор никто не может повторить, а у руководителей подразделения навсегда отпечаталась на туловище татуировка: «Решение о работе с Клиентами должен принимать менеджер».

У меня же она появилась в далеком 2004 году, когда меня только назначили руководителем отдела продаж. Всех управленцев тогда собрали вместе, вывезли в дом отдыха и проводили нам тренинг по коучингу как тренинг по новой и эффективной модели управления. Мне было явно рано проходить его, потому что я еще не научился управлять по правилам, а это уже была надстройка к классической модели управления, поэтому я не вник в это глубоко. Но то, что начало твориться в нашем департаменте потом, повергало меня в шок.

После этого тренинга опытные руководители отделов продаж полюбили вопросы из серии «Что ты думаешь сам по этому поводу?», которые задавали своим продаванам, тем самым перекладывая ответственность за принятие решений по работе с Клиентом на бойцов. Сотрудник что‑то предлагал, руководитель соглашался, а дальше происходил слив клиентской базы.

Я как человек в недавнем прошлом военный понимал, что это очень похоже на управленческое безумие: отдавать ответственность за коммерческую работу вниз, и не решался управлять по‑новому, и в итоге мой отдел продаж через полтора года стал первым в наших внутренних соревнованиях.

Именно в том 2004 году у меня появилась одна из моих любимых управленческо‑продаванских татуировок: «Решение о работе с Клиентами должен принимать менеджер».

Уже во второй книге я «проезжаюсь» по коучингу как модели управления, и на меня из‑за этого часто обижаются, но хочу еще раз расставить акценты на том, когда эта модель применима. Мне это помог сформулировать бизнес‑тренер одного из моих Клиентов. Итак, вопросы из серии «Как ты думаешь, каким образом мы можем Клиенту продать?», направленные в адрес продавана, возможно задавать только в том случае, когда:

• у вашего продавана есть стопроцентные знания по продукту и техникам переговоров;

• у вашего продавана есть двух‑трехлетний опыт успешных продаж именно в вашей компании, то есть большая накопленная база уже выигранных переговоров;

• у продаванов есть прямой запрос не на совет руководителя, а на развитие внутрипрофессиональной деятельности.

И то если продаван ошибается или заблуждается, предлагая не тот вариант, который руководителя устраивает, его нужно корректировать.

Во всех остальных случаях решение принимает менеджер. Кому продавать, каким образом, в какие сроки и так далее.

А Клиентскую базу сотрудников надо аудировать как минимум раз в месяц, чтобы избавиться от тех потенциальных Клиентов, кто «завис», с которыми никакой работы не ведется (будучи продаваном, я сам сливал некоторых Клиентов, которые мне не нравились, и этот свой опыт очень хорошо учел в управленческой деятельности, чтобы мои сотрудники не работали с теми, кто им не нравится, но решение это принималось мной как менеджером), и скорректировать текущую работу по каждому из тех, кто может стать нашим платежеспособным другом на всю оставшуюся жизнь.