Формы управления инновационными технологиями

Анализ зарубежной и российской практики позволяет выделить три базовые формы управления инновационными технологиями: административно-хозяйственную; программно-целевую; инициативную. Административно-хозяйственная форма предполагает наличие научно-производственного центра – крупной или средней корпорации, объединяющей под общим руководством научные исследования и разработки, производство и сбыт продукции. Программно-целевая форма направлена на решение задач научно-технических прорывов в наукоемких отраслях. Она включает в себя координационную форму управления целевыми научно-техническими программами, которая предусматривает работу участников программ в своих организациях и согласование их деятельности из центра управления программой. Инициативная форма предполагает финансирование научно-технической, консультативно-управленческой и административную помощь изобретателям – одиночкам, инициативным группам, а также малым фирмам, создаваемым для освоения технических и других нововведений.

Для всех указанных форм управления инновационными технологиями ключевое значение имеет трансформация знания - мировоззренческого, научного, прикладного и иного. В общем случае такого рода трансформация происходит посредством социального взаимодействия формализованного и неформализованного знания и имеет следующие формы (Nonaka и Takeuchi, 1995):

- из неформализованного в неформализованное – социализация (предполагает создание поля взаимодействия, которое способствует распространению опыта и интеллектуальных моделей среди сотрудников. Речь идет о взаимодействии как внутри корпорации, так и между разработчиками продукта и клиентами);

- из неформализованного в формализованное – экстернализация (инициируется диалогом или коллективным размышлением, происходящим с использованием метафор или аналогий, помогающих участникам команды выразить свое неформализованное знание);

- из формализованного в формализованное – комбинация (осуществляется посредством образования связей между только что созданным и существующим знанием, но принадлежащим другим структурам организации, при этом создается новый продукт, услуга или система управления);

- из формализованного в неформализованное – интернализация (тесно связана с обучением на практике. Чтобы облегчить превращение формализованного знания в неформализованное его представляют в вербальной форме, в виде диаграмм, руководств и т.п., - изложение мыслей на бумаге помогает людям интернализировать опыт, обогащая тем самым их неформализованное знание; это облегчает и передачу формализованного знания другим людям, помогая опосредованно перенимать чужой опыт).

Наиболее полные композиции средств для различных типа передачи знаний в рамках модели И.Нонака и Х.Такеучи представлены у исследователей: Р.Майер и др.[76], М. Рао[77], А. Тивана[78], Т. Чини[79] - таблица 3):

 

 

Таблица 3

Средства процессов передачи знаний[80]

	(Рао, 2005)	«Майер и др., 2005)	(Тивана, 1999)	(Чини, 2004)
Социали-зация	Вебкамеры; Видеоконференции; Инструмен-ты виртуальной реальности;	Обмен опытом; Обучение в процессе работы; Мозговые штурмы; Неформаль-ные собрания;	Личное общение; Инструменты видеоконфе-ренций; Вебкамеры; Инструменты виртуальной реальности;	Ученики и наставники; Мозговые штурмы; Ротация персонала; Вспомогатель-ные проекты;
Экстер-нализа-ция	Сети P2P; Экспертные системы; Он-лайн сообщества практики;	Коммуника-ции субъектив-ного, личного опыта; Метафоры; Аналогии; Физические модели;	Инструменты для документиро-вания; Экспертные системы; Платформы для дискуссий;	Формализация и передача экспертного знания; Системы поддержки решений; Аналогии и метафоры; «Желтые страницы»; Чаты/веб дискуссии; Инструменты совместной работы;
Комби-нация	Абстракции; Классифи-кации; Кластериза-ция;	Обмен, интеграция знаний; Текстовые/ графические/ аудио/ видео документы; дискуссии; тренинги и обучение;	Систематиче-ские инструменты знаний; Инструменты для совместной работы; Внутренние сети; Дискуссионные листы; Веб форумы; Базы данных лучших практик;	Лучшие практики и кейсы; Базы данных; Веб доступ к информации; Внутренние сети и Интернет страницы;
Интерна-лизация	Базы данных знаний; Электронное обучение; Визуализа-ции	Избежание «изобретения колеса»: Руководства; Диаграммы; Обучение действием; Рассказы; Исследова-ния;	Коллективная сеть знаний; Заметки; Распознавание образов; Нейронные сети;	Обучение действием; Обучение в процессе работы; Обучение при наблюдении; Личное общение.

 

Извлечению знаний способствуют различные коммуникативные методы, приемы и способы контакта аналитика с сотрудниками компании, являющимися носителями знаний и делятся на две группы: активные и пассивные методы  см. Таблицу 4 [81]:

 

 

Таблица 4

Достоинства и недостатки активных и пассивных методов извлечения знаний

Метод	Достоинства	Недостатки
Активные методы
Анкетирование	Возможность стандартизированного анкетирования сотрудников	Требует опыта составления анкет Нет обратной связи Вопросы анкеты могут быть неправильно поняты специалистами
Интервью	Наличие обратной связи (возможность уточнений и разрешения противоречий)	Требует значительного времени на подготовку вопросов интервью
Круглый стол	Позволяет получить более объективные фрагменты знаний Оживляет процедуру извлечения	Большие организационные затраты Сложность проведения
Мозговой штурм	Способствует активизации обмена знаниями и опытом между сотрудниками, выявлению неформализованных знаний, генерации новых знаний, гипотез	Применим только при возникновении новых ситуаций, требующих решения Не всегда в процессе мозгового штурма возникают продуктивные решения
Свободный диалог	Гибкость Сильная обратная связь Возможность изменения сценария и формы сеанса	Отсутствуют формальные методики Сложность в протоколировании результатов
Пассивные методы
Наблюдение	Отсутствие субъективного влияния аналитика Приближение аналитика к процессу	Нет обратной связи Фрагментарность
Мысли вслух	Обнаженность структур знаний Свобода самовыражения для специалиста	Нет обратной связи «Зашумленность» лишней информацией
Лекции	Высокая концентрация знаний Отсутствие субъективного влияния аналитика	Мало хороших лекторов Слабая обратная связь

 

Новые формы управления инновационными технологиями на различных этапах инновационного процесса носят более частный характер, к их числу относятся: сообщества практиков, открытые инновации, краудсорсинг, брокеры знаний.

1. Часть интеллектуального капитала организации состоит из тацитного знания, которое невозможно формализовать: это интуиция работника, его способность принимать решения в условиях неопределенности, умение определять приоритеты и им следовать и т.д. Знания могут передаваться от одного человека к другому через «коммуникацию-взаимоотношения», в которой учитывается настроение, психологические состояния, эмоции, психологический тип коммуникаторов, умение держать паузу и многое другое из области, не поддающейся формализации. Большая часть подобного рода знаний создается в некотором социальном контексте, в группах, в рамках которых происходит объединение людей, а значит, их знаний, практических приемов работы и интересов. Указанные группы, создаваемые при поддержке руководства организации и действующие на постоянной основе, названы профессиональными сообществами,практикующими сообществами или сообществами практики (communities of practice)[82]. Сообщества практики совместно создают и применяют рабочие приемы, определяют, какие методы работают лучше других, при каких условиях, как и когда их целесообразнее применять. Эти сообщества помогают участникам повышать собственный профессионализм и вносить вклад в работу организации. Сообщества практики – по существу, социальные сети, объединяющие профессионалов из различных областей и организаций для взаимопомощи, обсуждения проблем и передового опыта, это своеобразная форма отношений между индивидуумами, знаниями и миром, взаимодействия с другими смежными и непрофильными сообществами.[83]

Сообщества практики, предлагают эффективные способы решения неструктурированных проблем, обмена и хранения знаний. Такие сообщества создают творческую и доброжелательную атмосферу совместного труда, поддерживают новаторскую инициативу, создают условия для установления контакта между новыми и опытными работниками. Исследования показывают[84], что деятельность сообществ приводит к изменениям, в результате чего растут масштабы обмена знаниями, это, в свою очередь, оказывает положительное влияние на результаты деятельности организации. Создание сообществ практики в организации приводит, в частности, к ускорению и облегчению обучения новых сотрудников, повышению скорости реагирования на запросы клиентов, сокращению числа повторных разработок, повышению уровня инновационности организации.

Эффективные сообщества практики – это самообучающиеся социальные сети, которые характеризуются следующими особенностями[85]:  общая идентичность и интересы; взаимное вовлечение индивидуумов в обмен опытом и идеями; опора на общий для участников набор средств, «репертуар» - понятий, подходов, инструментов, рутин, интуиции, артефактов и т.п. Выделяется три вида принадлежности к сообществу: через вовлечение в совместную деятельность (оказание помощи друг другу, участие в совместном обсуждении), через воображение (представление о том, что объединяет участников сообщества – общие цели, ценности, знания) и через координацию (выработку общих норм и правил, согласование отдельных проектов и бизнес-процессов, совместное планирование).

Сообщества практики совершенствуют свои знания и опыт в процессе решения задач, исполнения запросов на информацию, поиска необходимых навыков и опыта, повторного использование активов, координации, обсуждения новинок, документирования работы над проектом (прежде всего, возникших трудности и решений по их преодолению), составления карт знаний и выявления пробелов.[86] Так, в коопорации British Petroleum с 1995 года функционирует виртуальная сеть обмена знаниями, на создание которой затрачено $15 млн. Треть этих средств пошла на оплату услуг организационных психологов и консультантов по организационному развитию, которые помогали работникам корпорации преодолевать нежелание и неумение делиться своими знаниями с другими. Использование сети привело к сокращению затрат рабочего времени за счет более тесного взаимодействия команд на шельфовых платформах и экспертов в штаб-квартире корпорации. Сократилось число вылетов вертолетов с экспертами на нефтяные скважины; сократились простои участков в нефтепереработке за счет дистанционного привлечения экспертов по коррозии с других заводов и центров; уменьшилось число дорогостоящих переделок и корректировок при строительстве объектов, поскольку проектировщики, изготовители конструкций, монтажники и операторы обсуждали проблемы и обменивались знаниями более эффективно. В первый же год работы социальная сеть сократила расходы корпорации примерно на $30 млн.

Распространение сообществ практики требует адаптации работников к новым ролям. Анализ показывает, что существуют семь основных ролей: участник сообщества, эксперт в той или иной области, куратор собрания, модератор (редактор) интерактивной дискуссии, системный администратор, информационный редактор и консультант.

2. Прежняя модель, в которой управление инновациями считалось внутрикорпоративным процессом, каждая компания генерировала собственные идеи, разрабатывала их, создавала на их основе продукт и с ним выходила на рынок, занималась его распространением, обслуживанием и финансированием, признается все более непродуктивной[87]. Дело в том, что быстро увеличиваются затраты на исследования, разработки, тестирование новых продуктов, сокращаются сроки действия патентов, происходит снижение гарантированных доходов от инноваций. Как следствие, появилась практика открытых инноваций, в основе которых лежит свободный обмен знаниями, исходящими из различных источников, как внутри, так и вне компании. (Таблица 5). Инновационный цикл разворачивается не только внутри отдельной компании, но в рамках межкорпоративных инновационных взаимосвязей.

    Таблица 5

Использование открытых инноваций

Доля инновационных компаний, осуществляющих деятельность в области открытых инноваций	42 %
Доля инновационных компаний, осуществляющих разработку исследования и разработки собственными силами	49 %
Доля инновационных компаний, финансирующих выполнение исследований и разработок сторонними организациями	21 %
Доля инновационных компаний, осуществляющих приобретение знаний в других формах (лицензий, патентов и т.п.)	24 %

 

[ Источник: Гросфелд Т., Роланд Т. Логика открытых инноваций: создание стоимости путем объединения сетей и знаний // Форсайт. 2008. №1 (5) ]

 

Крупные корпорации выступают инициаторами создания сетей знания, привлекая к участию в них учебные заведения, независимые лаборатории, научные учреждения и т.д., становясь при этом их центральным звеном[88]. Компании вынуждены открывать инновационные процессы с тем, чтобы, используя как внутрифирменные, так и заимствованные знания и технологии, получать дополнительные выгоды и преимущества[89]. Модель открытых инноваций исходит из допущения, что для получения дополнительной ценности внутренние идеи можно выводить на рынок и через внешние каналы, не ограничиваясь текущими видами бизнеса компании.[90] Такой подход к созданию инноваций реализует следующие принципы: организация, даже крупная, не имеет возможности развивать и поддерживать в своей структуре все необходимые компетенции, поэтому привлекаются внешние специалисты; внешние исследования и разработки могут создать для фирмы дополнительную стоимость; идеи и разработки не обязательно должны быть внутрифирменными, чтобы стать прибыльными; компании должны капитализировать интеллектуальную собственность, для этого зачастую оказывается полезен интеллектуальный капитал других организаций. Существуют различные формы открытых инноваций: межотраслевые альянсы, сотрудничество поставщиков и потребителей, венчурные инвестиции, совместные предприятия, научно-производственная кооперация.

Так, модель открытых инноваций использует компания Procter & Gamble (P&G). В конце 90-х гг. P&G перестала ограничиваться внутренними НИОКР и обратилась к внешним источникам знаний и технологий. Программа «Connect and Develop” (Присоединяйся и развивайся) для получения инновационных идей нацеливала на интенсификацию связей с внешними организациями. P&G ввела должность директора по внешним инновациям и поставила цель – за пять лет увеличить процент идей, поступающих из внешних источников с 10 до 50 %. P&G исходила из следующего: в ней работает более 8600 ученых, аккумулирующих отраслевые знания, которые позволяют предлагать на рынке новые виды продукции, а за пределами P&G таких профессионалов – более 1,5 млн. Теперь, если сгенерированная в P&G идея, через три года после ее появления не используется в собственном бизнесе, она становится доступным другим фирмам, в том числе конкурентам.[91]

При переходе к новой модели инновационных процессов возрастает роль сотрудников, занимающихся собственными НИОКР. Помимо специализированного знания они вынуждены сканировать широкий диапазон научных направлений и технологий и разбираться в их сущности с тем чтобы интегрировать потенциально полезные открытия в новые системы и схемы. Они способны воспользоваться комбинацией внешних и внутренних знаний, творчески объединив их, создавать инновации. Распознавать, какие собственные знания и технологии могут принести прибыль за счет передачи их внешним участникам рынка. Яркий пример - практика корпорации IBM, создавшей специальное подразделение, занимающееся отысканием внешних организаций, которыми были бы востребованы хотя бы некоторые из огромного числа технологий, имеющихся у IBM, но не используемых ею в бизнесе.

3. Под краудсо́рсингом подразумевается передача определённых производственных функций неопределённому кругу лиц из тех, кто отзовется на сделанное предложение, не предполагающая заключение трудового договора. Необходимую работу делают неоплачиваемые или низкооплачиваемые профессионалы/любители, которые тратят своё свободное время на создание контента, решение проблемы или даже на проведение исследований и разработок. В краудсорсинге инициатор (производитель) полагается на пользователей не только в вопросе формулировки потребностей, но и в определении изделий и усовершенствований, которые бы удовлетворили эти потребности. Работа введется под управлением компании-инициатора, присваивающей и продающей затем результат. Эта форма сотрудничества действует в расчете на стремление потребителей бесплатно или за небольшую цену поделиться своими идеями с компанией, главным образом, из интереса увидеть эти идеи реализованными, в частности, воплощёнными в производстве. Интернет в данном случае – идеальное средство коммуникации с неограниченной аудиторией. Преимущества краудсорсинга перед традиционным наймом в штат заключается в значительном и быстром расширении творчесокого потенциала; в доступе к результатам труда практически неограниченной аудитории, что позволяет быстро создавать глобальный продукт; возможности разделить свои бизнес-риски с исполнителями задачи (в большинстве случаев исполнитель если и получает оплату за свой труд, то уже из прибыли, которую он принес бизнесу); в присущем краудсорсингу бонусном эффекте аутсорсинга – возможности извлечь дополнительную прибыль за счет регионального перепада уровня жизни (использование дешевой удаленной рабочей силы - деньги перетекают из развитых стран в развивающиеся с их достаточно квалифицированными, но недооцененными кадрами). К недостаткам относятся: «шум» бесполезных идей, генерируемый пользователями сети, разнообразие и недостаточная мотивированность волонтеров, возможное снижение качества конечного продукта.

4. Частным (и относительно самостоятельным) случаем краудсорсинга являются компании - брокеры знаний, иначе говоря, инновационные посредники, связывающих посредством сети Интернет потенциальных производителей (исполнителей) и потребителей (заказчиков) инновационных решений. Инновационные посредники предоставляют среду и условия для сотрудничества участников процессов создания инноваций. Их функции предусматривают помощь новаторам в быстром использовании внешних идей или отыскании дополнительных рынков, где их идеи ко взаимной выгоде могут использовать другие организации.

Компания InnoCentive объединяет бизнес с академическими институтами и общественными некоммерческими организациями, создает тем самым открытый виртуальный мировой рынок инноваций. На одноименном интернет-сайте (www. innocentive. com) потенциальные создатели инноваций в лице отдельных ученых, изобретателей, креативных индивидуумов, либо различных исследовательских лабораторий и учебных заведений, объединяются в сообщества по интересам, которые решают поставленные задачи и создают инновации, имея возможность предложить их покупателю. Сообщество Innocentive представлено широким спектром организаций и специалистов[92]: лаборатории, выполняющие исследования по заказам; студенты; профессорско-преподавательский состав университетов; специалисты, вышедшие на пенсию; небольшие фармацевтические фирмы; биотехнологические фирмы; научно-исследовательские институты; ученые и практики, специализирующиеся на других направлениях. Сообщество представлено специалистами более чем из двухсот стран, большая доля приходится на развивающиеся страны.

Крупные корпорации обращаются к услугам InnoCentive, когда их собственные службы не справляются с поставленными задачами. По статистике, 30% задач, которые не удалось решить за счет внутрифирменных ресурсов, поддались усилиям членов сообщества InnoCentive[93].

Ключевыми аспектами деятельности инновационных посредников, является создание двухстороннего рынка и формирование крупного растущего сообщества специалистов. Так, в 2003 г. Innocentive располагало более 25 тысяч независимыми специалистами, зарегистрированными на ее сайте как «решатели». Из этих 25 тысяч более 7 тысяч подписали соглашение с Innocentive, а на веб-сайте Innocentive им выделено более 15 тысяч частных участков - некоторые «решатели» работали более чем над одним «вызовом» (задачей). По двадцати пяти из примерно 750 полученных заявок осуществлены выплаты.

В общем случае существуют три основные модели организации стратегического «брокера знаний», являющегося посредником между компанией и ее целевой аудиторией. Первый тип посредника (чаще всего в сети Интернет), связывает большое количество отдельных людей, тем самым симулируя обширный тестовый рынок для тестирования концепции инновационного продукта или его начального варианта. Второй тип посредника, формирующий интернет-сообщество по интересам для генерации и отбора идей по поводу инновационных товаров и услуг. Третий типом посредника - компании (также в сети Интернет), связывающие потенциальных производителей и потребителей инновационных решений. «Брокером знаний» в этой категории является компания InnoCentive, принадлежащая фармацевтической компании Eli Lilly»[94].

Представление о спектре услуг фирм-брокеров дает Таблица 6.

Таблица 6

Инновационные посредники и их функции[95]

Фирма - посредник	Основное направление деятельности	Основная функция
InnoCentive	Онлайновый портал обмена	Рыночная площадка для сделок с технологиями/агент
NineSigma	Запрос предложений через электронную почту	Агент
Big Idea Group	Разработчик концепций	Агент / один из разработчиков
InnovationXchange	Инновационное сообщество на основе индивидуального членства	Брокер
Shanghai Silicon IP Exchange	Хранилище интеллектуальной собственности в полупроводниковой области, полученной законным образом	Брокер
Ocean Tomo	Коммерческий банкир интеллектуальной собственности	Маркетмейкер

 

К числу иных форм управления инновациоными технологиями относятся: использование корпоративного портала, центр знаний и творчества, тематические форумы, блоги, сети знаний и инноваций, внутрикорпоративные печатные издания, использование профайлов работников и т.д. В качестве формы управления инновационными технологиями на высшем (первоначально - государственном, а впоследствии и надгосударственном) уровне, где осуществляется формирование нового мировоззрения, целеполагание, глобальная увязка существующих и разрабатываемых технологий, определение макрокритериев эффективности инновационной деятельности, можно предложить среду взаимодействия духовных лидеров – см. параграф 3.5.