Иерархия стратегий организации. Базовые корпоративные стратегии: роста, стабилизации, выживания, сокращения.

Стратегия организации или корпоративная стратегия, является обобщенной моделью действий или изменений, планируемых ею на перспективу для достижения поставленной цели. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность организации и ее коллектива. Для эффективной работы менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Разработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов. В состав типичных следует отнести цели, связанные с достижением определенной доли на рынке сбыта, с ростом объема бизнеса, его доходностью, рентабельностью и т.д.

Корпоративные стратегии делятся на две большие группы: общие, или базовые, и специфические стратегии. Базовые стратегии определяют общее направление деятельности и носят всеобъемлющий характер, то есть используются практически всеми организациями на тех или иных стадиях жизненного цикла. В их состав входят стратегии:

1) сокращения (выживания);

2) стабилизации (ограниченного роста);

3) роста (развития).

Общая стратегия сокращения (выживания) предполагает проведение мероприятий, направленных на постепенное сворачивание бизнеса или оздоровление финансового состояния. Этот вид стратегии выбирается организацией под влиянием таких обстоятельств, как экономический кризис, высокий уровень инфляции, не прибыльность, бесперспективность развития в данной области, на стадии спада жизненного цикла товара. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности ухудшаются, а у руководства отсутствуют эффективные средства изменения ситуации.

Общая стратегия стабилизации (ограниченного роста) применяется организациями, относящимися к прогрессивным отраслям экономики страны, деятельность которых основана на передовых технологиях и выпускающими товары, находящиеся на стадии зрелости своего жизненного цикла, доминирующими на данном рынке, а владельцы и менеджеры в целом довольны состоянием функционирования своей организации. Цели развития в данном случае устанавливаются «от достигнутого». Генеральной целью является поддержка существующего состояния в течение максимального времени. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный и затратный способ.

Общая стратегия роста (развития) является наиболее эффективной для динамично развивающихся отраслей. Она выбирается базовой в том случае, когда организация пытается использовать возможности внешней среды и свои собственные сильные стороны для наращивания объемов продаж, повышения прибыльности преимущественно путем проникновения на новые рынки и улучшения показателей эффективности производства. Стратегия развития предусматривает усиленное инвестирование, научно-исследовательские разработки и внедрение инноваций.

На практике можно одновременно реализовывать несколько стратегий, что характерно для многоотраслевых организаций. Однако для этого необходимо разработать определенную последовательность в их реализации. В таких случаях считается, что организация использует комбинированную стратегию.

Итак, исходя из наличия широкого спектра стратегий деятельности организации, задача ее руководства заключается в том, чтобы сделать правильный и обоснованный их выбор в зависимости от конкретных условий и целей деятельности. При этом осознание организационных стратегий обусловливает осуществление систематического всестороннего развития менеджеров с учетом опыта предыдущих стратегических решений. Способность учиться на опыте дает возможность правильно скорректировать собственные стратегические направления и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Ресурсы организации и анализ внутренней среды компании: сильные и слабые стороны. Цепочка ценностей Портера

При разработке стратегий предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо исследовать те внутренние перемены, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможности предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Цель внутреннего анализа – оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.

Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Существует множество факторов сильных и слабых сторон деятельности предприятия, так и к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, а слабой стороной предприятия являются – серьезная зависимость от внутреннего рынка, объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка.

Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства. М.Портер ввел понятие «ценность товара» и «цепочка ценностей». Стоимость товаров в понимание Портера – это сумма, которую потребители согласны оплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Традиционное понятие стоимости, как общественно необходимых затрат труда на производство единицы продукции в этом случае не действует. «Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на два типа: Основная – связанная с производством товара, его продажей и послепродажного обслуживания. Вспомогательная – обеспечивающая основные процессы. Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат. Связи внутри «цепочки» определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они служат дополнительным источником преимуществ предприятия.

Основная деятельность предприятия группируется в следующих 5 областях:

1) входящие поставки: прием и хранение материалов, необходимых для производства продукции или услуг.

2) производство: обработка, сборка, упаковка, контроль качества.

3) распределение продукции: складирование готовой продукции и ее доставка покупателю

4) маркетинг и сбыт: реклама, ценообразование, продвижение продуктов на рынок, выбор канала сбыта.

5) обслуживание: сервис, монтаж, ремонт.

Вспомогательная деятельность:

1). Материально – техническое снабжение: процесс приобретения ресурсов, необходимых для процесса производства.

2) Технологические разработки: технологический процесс, разработка изделий, его производства, упаковка, хранение, транспортировка.

3). Управление трудовыми ресурсами: привлечение кадров, обучение, продвижение по службе.

4). Инфраструктура предприятия: общее управление, бухгалтерский учет, финансы, информационные системы.