Управление запасами и дебиторской задолженностью. Показатели оборачиваемости и их влияние на финансовые показатели компании.

Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. Ускорение обора­чиваемости является положительной тенденцией экономической дея­тельности предприятия. Управление дебиторской задолженностью подразумевает обязатель­ное проведение сравнительного анализа величины дебиторской задол­женности с величиной кредиторской задолженности. Для финансового положения компании очень важно, чтобы дебиторская задолженность не превышала кредиторскую.

Управление запасами в основном сводится к минимизации платежей по обслуживанию запасов при недопущении сбоев в производственном процессе из-за недостатка производственных запасов, т.е. соблюдении ритмичной работы предприятия.

Необходимость образования запасов связана с характером процессов производства и воспроизводства. Основной причиной образования запасов является несовпадение в пространстве и во времени производства и потребления материальных ресурсов.

Образование запасов связано также с необходимостью обеспечения непрерывности процесса производства на всех его стадиях. В процессе выполнения договоров поставки продукции и при ее транспортировке могут происходить отклонения от запланированных сроков и размеров партий поставки. В тоже время питание производства должно осуществляться регулярно. Поэтому от наличия и состояния запасов в первую очередь зависит ритмичная работа предприятия.

Деловая активность коммерческой организации измеряется с помощью системы количественных и качественных показателей. Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства.

Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики финансовых коэффициентов оборачиваемости.

Качественные критерии – это широта рынков сбыта (внутренних и внешних), деловая репутация фирмы, ее конкурентноспособность, наличие постоянных поставщиков и покупателей готовой продукции. Данные критерии следует сопоставлять с аналогичными характеристиками конкурентов, действующих в отрасли.

Количественные критерии деловой активности характеризуются абсолютными и относительными показателями. В число абсолютных показателей входят: объем продажи готовой продукции, величина используемых активов и капитала, в том числе собственный капитал, прибыль.

Целесообразно сравнивать эти количественные параметры в динамике за ряд периодов (кварталов, лет). Оптимальное соотношение между ними: Темп прироста чистой прибыли > Темпа прироста выручки от реализации продукции > Темпа прироста стоимости активов > 100%

То есть прибыль предприятия должна увеличиваться более высокими темпами, чем остальные параметры деловой активности. Это значит, что активы должны использоваться более эффективно, издержки производства должны уменьшаться. Однако на практике даже у стабильно работающих организаций возможны отклонения от указанного соотношения показателей. Причинами этого могут быть: освоение новых видов продукции и технологий, большие капитальные вложения в модернизацию и освоение основных средств, реорганизация структуры управления и производства и другие факторы.

Относительные показатели деловой активности характеризуют эффективность использования ресурсов организации, это финансовые коэффициенты, показатели оборачиваемости.

Все коэффициенты выражаются в разах, а продолжительность оборота – в днях. Данные показатели очень важны для организации. Во-первых, от скорости оборота средств зависит размер годового оборота. Во-вторых, с размерами оборота, а, следовательно, и с оборачиваемостью связана относительная величина издержек производства: чем быстрее оборот, тем меньше на каждый оборот приходится издержек. В-третьих, ускорение оборота на той или иной стадии кругооборота средств влечет за собой ускорение оборота и на других стадиях. Финансовое положение организации, ее платежеспособность зависят от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги.

Показатели оборачиваемости активов и оборачиваемости собственного капитала характеризуют уровень деловой активности предприятия и рассчитываются как отношение годовой выручки от реализации продукции (работ, услуг) к среднегодовой стоимости соответственно активов и собственного капитала.

Для анализа деловой активности организации используют две группы показателей: общие показатели оборачиваемости; показатели управления активами.

Оборачиваемость средств, вложенных в имущество организации, может оцениваться: скоростью оборота – количеством оборотов, которое делают за анализируемый период капитал организации или его составляющие; периодом оборота – средним сроком, за который возвращаются в хозяйственную деятельность организации денежные средства, вложенные в производственно-коммерческие операции.

Анализ оборачиваемости включает четыре вида анализа:

оборачиваемости активов фирмы;

оборачиваемости дебиторской задолженности;

оборачиваемости кредиторской задолженности;

оборачиваемости запасов.

43. Бюджетирование и финансовое планирование в компании. Взаимосвязь с бизнес-планированием в компании.

Бюджет – это краткосрочный финансовый план. Обычно он составляется в денежном выражении и переводит долгосрочный план на язык проектировок на ближайшее будущее.

Соотношение между целями, долгосрочными планами и бюджетами определяется тем, что установленные цели сохраняются довольно долго, возможно, на протяжении всего времени существования компании (хотя они могут корректироваться). Несколько последовательных долгосрочных планов определяют, как эти цели будут достигаться, а бюджеты определяют, как будет выполняться долгосрочный план.

Долгосрочные планы необязательно разрабатывают на пять лет, а бюджеты на 12 месяцев: горизонт планов компании могут выбирать по своему усмотрению, хотя обычно на практике используют именно эти плановые периоды. Для компаний, работающих, например, в сфере информационных технологий, пятилетний срок может быть слишком большим, поскольку изменения реально происходят практически ежедневно. Бюджеты также необязательно разрабатываются на год.

Годовой бюджет устанавливает задания на предстоящий год для всех структурных уровней компании. Обычно он составляется с разбивкой по месяцам и определяет задания на месяц

Бюджеты выполняют следующие функции:

1) являются инструментами планирования и позволяют своевременно выявлять возможные ближайшие проблемы. Выявив проблему заранее, компания может изучить и рассмотреть все предложения, направленные на решения этой задачи. Процесс разработки бюджета способствует выявлению и решению такого рода проблем;

2) могут использоваться для координации деятельности различных подразделений компании, так как деятельность различных подразделений компании необходимо координировать таким образом, чтобы работа одного подразделения дополняла работу других. Например, отдел закупок (снабжения) производственной компании должен учитывать в своей деятельности потребности производственных служб в сырье и материалах. В противном случае у компании может возникнуть либо нехватка сырья, либо запасы сырья и материалов могут неожиданно кончиться, и производств может остановиться. Или же у компании могут образоваться излишние запасы, что приведет к росту затрат на хранение; и другим отрицательным последствиям.

3) устанавливают задания и тем самым стимулируют служащих лучше работать. Чтобы компания работала эффективно, ее служащие должны добиваться поставленных перед ними целей;

4) являются инструментами управления. Чтобы контролировать работу персонала, руководство компании нуждается в определенном ориентире, с помощью которого оно могло бы делать сравнения и оценивать эту работу. Текущие результаты необходимо сравнивать с результатами за прошлый месяц или год или с результатами другой компании. Однако нередко самая логичная база сравнения – это показатели бюджета.

Наличие данных о фактических результатах за отчетный период позволяет сравнить их с показателями бюджета, что дает возможность для решения конкретных управленческих задач. в этом случае появляются условия для «управления по отклонениям» (management by exception), т.е. использования метода управления, при котором высшие управляющие концентрируют свои усилия на тех участках работы компании, где что-то идет не по плану, и не вмешиваются в работу подразделений, которые выполняют план.

Бюджеты также позволяют управляющим низшего звена следить за собственной работой, поскольку, зная, чего от них ожидают и чего они достигли на самом деле, могут оценить свою работу и при необходимости принять корректирующие меры.

В заключение еще раз подчеркнем, что построение прогнозной отчетности в рамках бюджетирования текущей деятельности или на более длительную перспективу является неотъемлемой функцией финансовой службы любой компании. Эта отчетность может использоваться для решения различных целей и задач:

- в качестве ориентира для контроля за текущей деятельностью компании;

- при прогнозировании степени удовлетворительности структуры баланса;

- решения инвестиционных задач и т.д.