Организация как функция менеджмента. Факторы, определяющие особенности организационной структуры. — КиберПедия 

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций...

Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой...

Организация как функция менеджмента. Факторы, определяющие особенности организационной структуры.



Организация как функция менеджмента. Факторы, определяющие особенности организационной структуры.

Организация – это процесс создания структуры предприятия, выбора системы управления и определение взаимосвязи функциональных подразделений.

Структура – это строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами. Форма организации, она формируется для достижения целей организации, в ее рамках протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений).

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. Отношения между ними поддерживаются связями:

Горизонтальными (носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми) и вертикальными (связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления).

Связи могут носить линейный (отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть лицами, полностью, отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений) и функциональный (имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления) характер.

Число звеньев в структуре определяет её уровень (одноуровневые и многоуровневые структуры). В зависимости от характера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные.

Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), в которых оговорены функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения – каждого исполнителя.

На организационную структуру управления оказывают влияние цели, принципы, методы и функции управления. Цель требует выделения подразделений, отвечающих за её выполнение. Принципы и методы воздействуют на создание или расширение прав структурных подразделений.

Основное правило, которое необходимо соблюдать при проектировании структуры управления – вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

Факторы, влияющие на выбор организационных структур управления предприятием:



1. Размер предприятия;

2. Характер деятельности;

3. Отраслевые особенности (производство товаров, услуг, посредничество);

4. Уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

5. Квалификация кадров;

6. Сфера деятельности (местный, национальный, внешний рынок);

7. Особенности технологии, наличие финансов и др.

Типы организационных структур управления:

1. Бюрократические (иерархические) организационные структуры управления.

Положения: чёткое разделение труда (следствием является необходимость использования специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности).

Разновидности: линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные.

2. Адаптивные (органические) организационные структуры управления.

Главное свойство: способность легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидности: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

В торговле самой распространенной является линейно-функциональная организация труда.

Развитие управленческой науки. Школы управления.

В развитии теории управления выделяют четыре основных подхода:

1) с точки зрения основных школ в управлении;

2) процессный;

3) системный и

4) ситуационный.

Первый из них — это школы научного, административного управления («классическая школа»), человеческих отношений и поведенческих наук, количественных методов управления. Три других подхода тоже интересны с исторической точки зрения, но они более важны для характеристики современной науки управления.



Школа научного управления (1885—1920). Благодаря ее возникновению наука управления приобрела самостоятельность и общественное признание. Ее представители: Ф. Тэй-лор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Эмерсон и другие сначала исследуют содержание самого труда и его основных элементов и лишь затем приходят к выводу о том, что управление — это особая специальность, а наука о нем — самостоятельная дисциплина.

Административная («классическая») школа в управлении (1920—1950). В дальнейшем развитие теории управления пошло по пути углубления и обобщения рассмотренного подхода, при этом главным явилось его распространение на управленческую сферу. Поэтому закономерно, что крупнейшие представители этой школы были управленцами, а не производственниками. А. Файоль, основоположник школы, был главой крупной французской компании. Его ведущие последователи тоже имели отношение к практике высшего административного управления (Л. Урвик, Д. Мунк, Э. Реймс, О. Шелдон и др.).

«Классическая» школа разрабатывала универсальные принципы управления, пригодные для всех типов организаций и гарантирующие высокий результат их функционирования: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, подчиненность личных интересов общественным, вознаграждение персонала, скалярная цепь (принцип иерархии в руководстве), порядок, справедливость, стабильность рабочего места для персонала, инициатива, корпоративный дух.

Но «классической» школе, несмотря на ее большой вклад в развитие управленческой науки, была присуща незаинтересованность в социальных аспектах управления; мало внимания уделялось психологическим, поведенческим факторам. Эту школу рассматривают обычно как реализацию рационалистического подхода в теории управления.

Школа человеческих отношений (1930—1950); подход с точки зрения науки о поведении (1950 — по настоящее время). Эту школу часто называют неоклассической в силу того, что она возникла в качестве своеобразной реакции на недостатки классической школы, главным из которых было невнимание к роли человеческого фактора в организации. Хотторнские эксперименты Э. Мэйо на заводе «Уэстерн электрик» показали, что средства, предложенные представителями рационального направления (четкая программа операций, высокая зарплата и пр.), не всегда приводят к повышению производительности труда. Было доказано, что в качестве сильных факторов эффективности труда и управления выступают наряду с причинами организационного и экономического порядка психологические: мотивация, личностные отношения, потребности, отношение к работникам, учет их целей и намерений. Виднейший представитель этой школы М. П. Фоллет определяет управление как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Именно поэтому оно должно базироваться на учете психологических особенностей этих «других лиц».

Школа количественных методов в управлении (1950 — по настоящее время). Основная заслуга этой школы состоит в методологии исследования операций. Ее деятельность способствовала углублению понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей различных организационных ситуаций и помогала руководителям, принимающим решение в сложных ситуациях. Мощный импульс этому направлению дало развитие компьютерной техники.

Сегментация потребительских и деловых рынков: методы, критерии выбора целевых сегментов рынка. Рыночные сегменты и конкурентные стратегии М. Портера: лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование (специализация).

 

Сегментирование рынка – разбивка рынка на четкие группы покупа­телей, каждой из которых требуются отдельные товары и комплексы маркетинга. Другими словами, сегментация рынка — группировка по­купателей по тем или иным признакам.

В основе сегментации рынка лежит учет индивидуальных предпочтений различных категорий потребителей. Она позволяет из общего числа потенциальных потребителей выбрать определенные группы (рыночные сегменты), предъявляющие более или менее однородные требования к товару.

Критерий – это способ оценки выбора того или иного сегмента рынка для продуктов или предприятия.

При сегментации потребительских рынков пользуются следующими признаками:

– географическими (континенты, страны, регионы, районы, округа, области и т.д.),

– демографическими (возраст, пол, размер семьи),

– социально-экономическими (уровень дохода, род занятий, уровень образования, национальность),

– психографическими (стиль жизни, образ жизни) и

– поведенческими (степень случайности покупки, степень привержен­ности, интенсив­ность потребления).

Для сегментации рынков предприятий, используется значительная часть тех же признаков, что и при сегментации потребительских рынков. Это – географические, поведенческие и др. Наиболее употребительны экономические и технологические. В частности, выделяют следующие:

– отрасль обслуживания;

–размер предприятия;

–подходы к организации закупок (например, отношения поставщиков сельскохозяйственного сырья и их клиентов могут выражаться в осуществлении, как разовых закупок, так и долговременных договорных отношений);

– условия оплаты и формы (характер) взаимосвязей с поставщиками.

Выбор целевого рынкаозначает нахождение группы потребителей, на удовлетворение запросов которых будет ориентирована стратегия деятеля рынка.

Выбор целевого рынка осуществляется с помощью следующих мероприятий:

– анализ риска – определяется путем суммирования весов факторов риска для различных сегментов;

– определение конкурентоспособности товара;

– выявлений позиций основных конкурентов – кто может стать конкурентом в будущем, каковы его сильные и слабые стороны;

– определение возможной реакции конкурентов на появление на рынке нового предприятия;

– определение возможного объема продаж;

– определение прибыльности –достигается использованием стандартных методов расчета нормы прибыли, дохода на вложенный капитал, прироста общей массы прибыли предприятия.

При выборе целевых сегментов, во-первых, необходимо описать все полученные в результате сегментации груп­пы потребителей на основе различных присущих им признаков. Во-вторых, необходимо оценить привлекательность каждого из них в ка­честве стратегической возможности для предприятия.

М. Портер отмечает, что «Стратегия конкурентной борьбы - это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли»1. Хотя Портер признает, что у компании существует множество способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно, выбрав одну из трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий

· Первая типовая Стратегия: минимизация издержек

Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — низкие затраты по сравнению с конкурентами.

Главное конкурентное преимущество компании, выбравшей данную стратегию, заключается в ее устойчивости по отношению к колебаниям цен на продукцию, выпускаемую в данной отрасли. Компания может иметь стабильное преимущество перед своими конкурентами до тех пор, пока следующая за ней по эффективности компания не получит отрицательные финансовые показатели (затратная часть превысит доходную).

Важно отметить, что Стратегия минимальных издержек подходит далеко не каждой компании.

Лидерство в минимизации издержек сопряжено с целым рядом неудобств и опасностей. Во-первых, менеджменту компании необходимо быстро реагировать на возраст активов (вывод устаревших активов); во-вторых, постоянно инвестировать в новые технологии - словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу.

· Вторая типовая Стратегия: дифференциация

В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек существует Стратегия дифференциации продукции, т.е. Стратегия создания определенных отличий от конкурентов в отрасли. При использовании стратегии дифференциации необходимы большие, по сравнению с уровнем вложений, диктуемым стратегией минимизации издержек, вложения в исследования и разработки. Кроме того, необходимо обеспечить уникальный дизайн продукции и гарантировать потребителю высокое качество и уровень обслуживания.

Важным отличием стратегии дифференциации от стратегии минимизации издержек является значительное сужение рыночного сегмента, обслуживаемого компанией. Это связано с тем, что многие потребители, безусловно, предпочитают товары и услуги высокого качества, но все готовы при этом значительно переплачивать.

Таким образом, главным конкурентным преимуществом компании, выбравшей стратегию дифференциации, является уникальность предлагаемых товаров и услуг, затрудняющая имитацию их уникальных характеристик конкурентами и повышающая лояльность потребителей и создающая в их сознании иллюзию незаменимости.

Вместе с тем Стратегия дифференциации связана и с определенными рисками. Во-первых, всегда существует вероятность, что потребитель отдаст предпочтение более дешевому товару или услуге, отказавшись от каких-либо уникальных характеристик в пользу снижения своих затрат. Во-вторых, отличительные особенности товаров и услуг имеют свойство быстро устаревать, вместе со стремительно меняющимися вкусами потребителей. Наконец, конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны сымитировать особенности продукции компаний, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей более низкими ценами и переключить их на потребление своей продукции.

· Третья типовая Стратегия: концентрация

·Последняя типовая Стратегия из описанных Портером — Стратегия концентрации. Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного типа покупателей, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

Планирование потребности и выбор источников финансирования оборотных средств. Управление кредиторской задолженностью.

Управление оборотными средствами направлено в первую очередь на формирование необходимого объема и состава оборотных активов, оптимизации структуры их источников финансирования.

Потребность в оборотных средствах зависит от ряда факторов:

♦ характера и видов деятельности предприятия;

♦ объема производства и длительности производственного цикла;

♦ условий материально-технического снабжения и сбыта продукции, а также форм расчетов с покупателями и поставщиками;

♦ структуры затрат на производство продукции;

♦ ассортимента выпускаемой продукции;

♦ структуры капитала и скорости его оборота;

♦ учетной политики и т. д.

Источники формирования и режим использования ОС подразделяются на: собственные, заемные, привлеченные

собственные – средства постоянно находящиеся в распоряжении предприятия и формируемые за счет собственных ресурсов

кроме того, существует возможность использовать некоторые средства предприятия в качестве приравненных к собственным – устойчивые пассивы – задолженность перед своими рабочими по з/п и органами социального страхования по начислениям на з/п; резерв предстоящих платежей – для оплаты отпусков и др.

основными источниками увеличения собственных ОС является:

1.отчисления от прибыли предприятия

2. прирост устойчивых пассивов

3. финансовые резервы предприятия

4. ценные бумаги

целесообразно за счет собственных ОС формировать минимальную их величину. Если возникает дополнительная потребность в ОС, то сделать это можно за счет заемных средств, т.е. кредитов – посезонные запасы товаров под отгружение но не оплаченную продукцию.

Привлеченными называются средства временно используемые в обороте – средства из соответствующих фондов материально стимулирующие временно не используемые по целевому назначению, кредиторская задолженность поставщикам и бюджету, которая возникает в следствии существующего порядка расчетов и др.

Заемные и привлеченные средства подлежат обязательному возврату в установленный срок

Кредиторская задолженность отражает стоимостную оценку финансовых обязательств предприятия перед различными субъектами экономических отношений. Кредиторская задолженность входит в состав его краткосрочных пассивов и должна быть погашена в срок, не превышающий 12 месяцев после отчетной даты (в противном случае задолженность учитывается по статье "Прочие долгосрочные пассивы"). В составе кредиторской задолженности выделяются обязательства:

1) перед поставщиками и заказчиками за поставленные материальные ценности, выполненные работы и оказанные услуги;

2) по векселям, выданным поставщикам, заказчикам и прочим кредиторам в обеспечение поставок их продукции;

3) перед работниками по оплате труда (начисленная, но не выплаченная заработная плата);

4) перед социальными фондами по выплатам на государственное социальное страхование, в пенсионный фонд, в фонды медицинского страхования и занятости;

5) перед бюджетом по всем видам платежей;

6) перед сторонними организациями и физическими лицами по авансам, полученным в соответствии с договорами и контрактами.

Основные показатели, используемые для оценки кредиторской задолженности =

1) Коэффициент зависимости предприятия от кредиторской задолженности. Отношение суммы заемных средств к общей сумме активов предприятия.

2) Коэффициент самофинансирования предприятия = Отношение собственного капитала (части уставного фонда) к привлеченному.

3) Баланс задолженностей. Определяется как отношение суммы кредиторской задолженности к сумме дебиторской задолженности. При этом желательный уровень соотношения во многом зависит от той стратегии, которая принята на предприятии (агрессивная, консервативная или умеренная).

4) Оборачиваемость кредиторской задолженности.

Окз = Выр/КЗ×100%

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает расширение или снижение коммерческого кредита, предоставляемого организацией.

2) Период погашения кредиторской задолженности.

Ткз = 360/Оборачиваемость КЗ

3) Доля КЗ в общем объеме оборотных средств.

Дкз = КЗ/Краткосрочные обязательства ×100 %

Оборачиваемость кредиторской задолженности оценивают совместно с оборачиваемостью дебиторской задолженности. Неблагоприятной для предприятия является ситуация, когда коэффициент оборачиваемости КЗ больше коэф-т. оборачиваемости ДЗ.

Для улучшения фин. положения предприятия необходимо:

1.Ускорить платежи путем совершения расчетов, своевременного оформления расчетных документов, предварит оплаты, применения вексельной формы расчетов и т.д.

2. Следить за соотношением ДЗ и КЗ. Значительное превышение ДЗ создает угрозу фин. устойчивости п/п и делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования.

3. Ориентир-ся на увеличение кол-ва заказчиков с целью уменьшения масштаба риска неуплаты, который значителен при наличии монопольного заказчика.

4. Контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям. В условиях инфляции всякая отсрочка платежа приводит к тому, что предприятие реально получает лишь часть стоимости, поэтому необходимо применять систему авансовых платежей.

5. Своевременно выявленные недопустимые виды ДЗ и КЗ, к которым относится просроченная задолженность поставщикам и покупателям свыше 3-х мес., просроченная задолженность по оплате труда и по платежам в бюджет и во внебюджетные фонды.

Основной способ управления кредиторской задолженностью предприятия – выработка наиболее оптимальных вариантов работы с поставщиками товаров и услуг (контрагентами), определяющих сроки, объемы и формы расчетов. Также управление кредиторской задолженностью должно учитывать ситуацию с каждым кредитором в отдельности, т.е. предполагать дифференциацию контрагентов.

 

Организация как функция менеджмента. Факторы, определяющие особенности организационной структуры.

Организация – это процесс создания структуры предприятия, выбора системы управления и определение взаимосвязи функциональных подразделений.

Структура – это строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами. Форма организации, она формируется для достижения целей организации, в ее рамках протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений).

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. Отношения между ними поддерживаются связями:

Горизонтальными (носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми) и вертикальными (связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления).

Связи могут носить линейный (отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть лицами, полностью, отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений) и функциональный (имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления) характер.

Число звеньев в структуре определяет её уровень (одноуровневые и многоуровневые структуры). В зависимости от характера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные.

Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), в которых оговорены функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения – каждого исполнителя.

На организационную структуру управления оказывают влияние цели, принципы, методы и функции управления. Цель требует выделения подразделений, отвечающих за её выполнение. Принципы и методы воздействуют на создание или расширение прав структурных подразделений.

Основное правило, которое необходимо соблюдать при проектировании структуры управления – вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

Факторы, влияющие на выбор организационных структур управления предприятием:

1. Размер предприятия;

2. Характер деятельности;

3. Отраслевые особенности (производство товаров, услуг, посредничество);

4. Уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

5. Квалификация кадров;

6. Сфера деятельности (местный, национальный, внешний рынок);

7. Особенности технологии, наличие финансов и др.

Типы организационных структур управления:

1. Бюрократические (иерархические) организационные структуры управления.

Положения: чёткое разделение труда (следствием является необходимость использования специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности).

Разновидности: линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные.

2. Адаптивные (органические) организационные структуры управления.

Главное свойство: способность легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидности: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

В торговле самой распространенной является линейно-функциональная организация труда.






Папиллярные узоры пальцев рук - маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни...

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого...

Индивидуальные и групповые автопоилки: для животных. Схемы и конструкции...

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций...





© cyberpedia.su 2017-2020 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав

0.022 с.