ОАО «копейский машиностроительный завод»

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ВЫХОДА

ОАО «КОПЕЙСКИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»

НА РЫНКИ СТРАН ЮГО-ВОСТОЧНОЙ АЗИИ.

 

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

 

Автор проекта

студент 542 группы Кожаев Е.А.                      _____________________

                                                                                       (подпись)

 

Научный руководитель

   Доцент Пронин В.И.                                         _____________________

                                                                                               (подпись)

Челябинск

Г.

Южно-Уральский государственный университет Международный факультет Кафедра “Международный менеджмент”   ПРОЕКТ ПРОВЕРЕН Рецензент __________________________ “ ” _______________ 2004 г. Допустить к защите Заведующий кафедрой _____________________/А.А. Алабугин/ “ ” _______________ 2004 г.

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА И ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

ЮУрГУ 061100

Консультанты: _______________________/___________/ “  ” ________________________ 2005 г. _______________________/___________/ “ ” ________________________ 2005 г. _______________________/___________/ “  ” ________________________ 2005 г.

Руководитель проекта: Пронин В.И.   _______________ Автор проекта студент группы МН-542 Кожаев Е.А. _____/___________/ Нормоконтролер: “ ” _______________ 2005 г.

Южно-Уральский государственный университет

Международный факультет

Специальность 061100 «Менеджмент организации»

Специализация Международный менеджмент

 

Ф.И.О. студента Кожаев Евгений Александрович

Научный руководитель Пронин В.И.

Консультант раздела 2 Пронин В.И.

Консультант раздела 3 Пронин В.И.

 

ЗАДАНИЕ

 

На выполнение дипломного проекта

1. Тема дипломного проекта Управление проектом выхода ОАО «Копейский машиностроительный завод» на рынки стран Юго-Восточной Азии.______         

2. Приказ об утверждении темы №____________________________________

3. Срок завершения проекта __________________________________________

4. Исходные данные к проекту Отчетные данные ОАО «Копейский машиностроительный завод», статистические данные ___________________

5. Содержание раздела 1 по специальности ___ Диагностика деятельности___ _предприятия ОАО “Копейский машиностроительный завод”, выявление_ проблем и перспектив его развития в процессе продвижения продукции___ предприятия на зарубежные рынки. __________________________________

Глава 1.. Анализ деятельности предприятия.________ __________________

 Глава 2. _ Разработка проекта продвижения продукции предприятия_______

 на зарубежные рынки.

Глава 3 Управление реализацией проекта продвижения на зарубежные рынки продукции предприятия._____ _______________________________

6. Содержание раздела 2 по экономике. _ Финансово – экономическая оценка результатов проектных изменений. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. Содержание раздела 3 по охране труда и безопасности бизнеса___________ Правовые аспекты реализации проекта и проблемы безопасности предпринимательской деятельности._______________________ __________________

8. Выдача заданий по разделам

 

Разделы	Руководитель и консультанты	Подпись и дата
		Задание выдал	Задание принял
1. Первый, основной по специальности	Пронин В.И.
2. Второй по экономике	Пронин В.И.
3. Третий, по охране труда и безопасности бизнеса	Пронин В.И.

 

 

9. Календарный план

 

Этап	Наименование этапа	Срок выполнения	Выполнение
1.	Выбор темы	Декабрь 2004г.
2.	Подбор литературы	25 февраля 2005г.
3.	Написание раздела 1	10 апреля 2005г.
4.	Написание раздела 2	20 апреля 2005г.
5.	Написание всего проекта	25 апреля 2005г.
6.	Первое чтение рукописи	29 апреля 2005г.
7.	Переработка проекта	30 апреля 2005г.
8.	Второе чтение рукописи	10 мая 2005г.
9.	Подготовка плакатов	14 мая 2005г.
10.	Предварительная защита	16 мая 2005г.

 

 

Задание выдал «___» ___________200__г.

научный руководитель __________________________________________________

Задание принял «___» ___________200__г.

студент _______________________________________________________________

Зав. кафедрой _________________________________________________________

Научный руководитель __________________________________________________

Консультант раздела 2 ___________________________________________________

Консультант раздела 1 ___________________________________________________

Студент-дипломник ____________________________________________________

 

 

Аннотация.

Целью данной работы является диагностика и анализ ОАО «Копейский машиностроительный завод», его готовности к проведению изменений, а также разработка плана конкретных мероприятий по расширению экспортных операций. Для достижения поставленной цели, в дипломном проекте были использованы наиболее важные направления стратегического менеджмента. Предлагаемые изменения в деятельности производственного предприятия основываются на современных методиках и практиках международного менеджмента и маркетинга.

Основой проекта является бухгалтерская, отчетная и статистическая информация ОАО «Копейский машиностроительный завод» за исследуемый период.

Работа состоит из трех разделов: «Диагностика деятельности предприятия ОАО “Копейский машиностроительный завод”, выявление проблем и перспектив его развития в процессе продвижения продукции предприятия на зарубежные рынки», «Финансово – экономическая оценка результатов проектных изменений», «Правовые аспекты реализации проекта и проблемы безопасности предпринимательской деятельности», включая аналитические таблицы и графики.

При выполнении задания были использованы специальные литературно- справочные источники, первоисточники теоретиков менеджмента и маркетинга, финансовые справочники, периодические издания, учебники - всего изданий.

Результаты проведенного автором анализа деятельности предприятия ОАО «КМЗ» в области продвижения продукции предприятия на зарубежные рынки выражены в виде конкретных рекомендаций по расширению данного вида деятельности.

Практическая ценность настоящей дипломной работы состоит также в выработке проекта концепции внешнеэкономической деятельности, взаимодействия с иностранными производителями и предпринимателей, вовлеченными в международные экономические контакты. Автором диплома предлагается координировать свою деятельность с экспортноориентированными предприятиями области.

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

Введение                                                                                                                            

 

Опишем уровни управления

К высшему уровню соответственно относятся технический директор, директор по производству, директор по экономике, директор ОМиС, директор по снабжению.

 

Технический директор управляет следующими подразделениями:

ОГМ – отдел главного механика

ОГК - отдел главного конструктора

ОГЭ - отдел главного энергетика

ОГТ - отдел главного технолога

ОТК – отдел товарного контроля

 

Директор по экономике управляет следующими подразделениями:

ПЭО – планово-экономический отдел

ФО - финансовый отдел

ОТЗ – отдел труда и заработной платы

ОК – отдел кадров

ЮО – юридический отдел

 

Директор ОМиС соответственно управляет отделом маркетинга и сбыта.

 

 

 

ОГМ

ОГК

ОТЭ

ОГТ

Цех №1 сборочный

Цех №3 сборочный

Цех №4 сборочный

Цех №11 сборочный

Литейный цех

Вспомогательный цех

ПЭО

ФО

Бухгалтерия

Расчетный отдел

ОТЗ

ОК

Маркетинг

Сбыт

АТЦ

ОВК

УМТС

АХО

Скл. Хоз-во

 

Рисунок 1 – Внутренняя организационная структура предприятия ОАО «КМЗ»

 

Директор по снабжению управляет следующими подразделениями:

АТЦ – автотранспортный цех

ОВК – отдел внешней комплектации

УМТС – управление материально-технического снабжения

АХО – административно-хозяйственный отдел

Складское хозяйство

 

Директор Общества осуществляет оперативное управление Обществом, выполняет основные задачи и цели, поставленные учредителями, контролирует деятельность главного бухгалтера, главного технолога, главного инженера, начальника отдела снабжения и заведующего производством. Он также контролирует наиболее крупные сделки, поставки продукции и сырья, заключает различные договора, разрабатывает и подписывает приказы, несет перед учредителями ответственность за эффективность управления Обществом.

Директор по экономике контролирует финансовое и управленческое состояние предприятия, контролирует деятельность бухгалтера, представляет интересы Общества в налоговых органах, ежегодно заключает контракт с аудиторами, контролирует аудиторскую проверку, ведет финансовый анализ Общества, представляет различную отчетность руководителю предприятия.

Технический директор разрабатывает и внедряет (после одобрения руководителем предприятия) наиболее эффективную технологию производства продукции, следит за развитием технологий в данной отрасли, за технологиями конкурентов, за возможностью появления ноу-хау. Контролирует деятельность технологов-контролеров (которые следят за исправностью действия данной технологии производства продукции). Кроме того, управляет производственным процессом на предприятии и несет ответственность за эффективность свой деятельности. Инструктирует производственных рабочих и выдает им производственные планы на каждые месяц, неделю и день. Перед началом каждой смены устраивает небольшие собрания, на которых объясняет производственным рабочим их задачи на данную смену. Докладывает о возникших неисправностях в работе производственного цеха главному инженеру.

Директор отдела маркетинга и сбыта разрабатывает различные проекты, представленные руководителем и контролирует работу группы маркетинга.

Директор по снабжению следит за:

· Соответствием производимой и реализуемой продукции ГОСТам и другим нормативным требованиям,

· Непрерывностью и бесперебойностью производственного цикла,

· Своевременностью обеспечения доставки продукции в розничную сеть и на оптовые клады;

· производит контроль за качеством продукции и соответствием процесса производства нормам охраны труда.

Технический функциональный блок формируется ОГМ, ОГК, ОГЭ, ОГТ. Возглавляет данный блок технический директор.

Производственный функциональный блок формируется цехами №1, №3, №4 и №11, литейный, а также вспомогательный цех. Возглавляет данный блок директор по производству.

Экономический функциональный блок формируется следующими отделами: ПЭО, ФО, ОТЗ, ОК. Возглавляет данный блок директор по экономике.

Функциональный блок маркетинга и сбыта формируется следующими отделами: АТЦ, ОВК, УМТС, АХО, складское хозяйство. Возглавляет данный блок директор по снабжению.

Функциональный блок снабжения формируется цехами №1, №3, №4 и №11, литейный, а также вспомогательный цех. Возглавляет данный блок директор по производству. На ОАО «КМЗ» наблюдается функциональная организационная структура.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям дея­тельности всей организации. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это — разделение по технологиям массового про­изводства.

Традиционные функциональные блоки компании — это отделы производства, маркетинга и финансов. Это — широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Одна­ко, конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозна­чения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функцио­нальные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональ­ные подразделения. Они называются вторичными или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные цели выше общих целей всей организации.

Между соседними отделами и подразделениями работы не дублируются.

Характер передачи полномочий характеризуется как централизованный, в силу того, что право принимать наиболее важные решения остается за высшими уровнями управления.

Линейно-функциональная структура наиболее эффективна на том предприятии, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции. Она обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и “набор” функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач.

Подтверждением действенности линейно-функциональной структуры организации служит ее широкое распространение - она применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной власти.

Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

· проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

· узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

· ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

· как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура предприятия соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

 

Социальные факторы

Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты микроокружения, так и на внутреннюю среду предприятия. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность предприятия реализовывать свою продукцию.

Покупатели формируют основную составляющую социальной компоненты. Потребителями продукции предприятия являются угледобывающие компании. Учитывая особенности климата, ландшафта, работ предъявляются различные требования к горно-шахтному оборудованию.

Покупателей интересует:

· с какими пределами прочности пресекаемых пород может работать оборудование;

· техническая производительность оборудования;

· расходы на техобслуживание оборудования;

· цены, форма и методы оплаты, скидки, кредиты, рассрочка платежа;

· условия поставки.

Предприятие ОАО "КМЗ" не предъявляет особых требований к потребителям, отсутствует критерии ориентации на определенный сегмент рынка, просто покупатель должен быть платежеспособен. Специалисты завода сами выходят на потребителя путем телефонных обзвонов, рассылают коммерческие предложения, рекламу, участвуют в специализированных выставках и ярмарках, выезжают на места (командировки в определенные регионы). В рамках заключенных договоров (рисунок 2) достаточно часто встречаются условия поставки: DAF, DDU, EXW, CIP (INCOTERMS, 2000).

 

                  напрямую

Договора заключаются

                                     через посредников 

   

            договор комиссии     договор на возмездное оказание услуг

 

Рисунок 2 – Варианты заключение договоров

 

Технологические факторы

Анализ технологической составляющей помогает своевременно использовать возможности науки и техники для эффективного функционирования и развития производства. Опоздав с модернизацией, можно потерять свою долю рынка, а при наличии технического потенциала у предприятия появляется ряд преимуществ для осуществления коренных преобразований даже за пределами отрасли, в которой оно функционирует.

ОАО "КМЗ" активно занимается разработкой новых моделей угледобывающих комбайнов, отслеживает мировые тенденции, принимает участие в выставках и ярмарках, на которых возможно не только заключить сделки, но и оценить оборудование конкурентов. Отдел маркетинга совместно с конструкторским отделом следит за деятельностью конкурирующих фирм, изучает и обобщает спрос на рынке машиностроительной продукцию. Требования потребителей к продукции варьируются в зависимости от отрасли, области и работ. С технической и технологической точек зрения новый угледобывающий комбайн КП-21 удовлетворяет большинство требований заказчиков.

 

Экономические факторы

Рассмотрев экономические аспекты можно определить, как формируются и распределяются ресурсы. Предприятие в России функционирует в нестабильных экономических условиях внешнего окружения. Предприятие поэтапно наращивает основные производственные мощности, качественно увеличивает объем основных средств, привлекает инвестиции. Государство своими заказами показывает, что оно заинтересовано в развитии отечественного машиностроительного предприятия. Выпуск комбайна нового поколения позволит предприятию выйти на новые рынки сбыта, в том числе за счет его экспорта за рубеж. Учитывая опыт создания совместных предприятий, конкурентоспособность новой модели, можно предположить, что при правильном маркетинговом исследовании рынка, правильно построенной экспортной стратегии предприятия, грамотной организации поставок можно значительно улучшить социально-экономическое положение предприятия. Серьезным сдерживающим фактором для развития внешнеэкономической деятельности предприятия является отсутствие современной концепции развития ВЭД на ближайшие 5-7 лет и программы по развитию ВЭД на ближайшие 2-3 года. Отрицательным моментом является и недоработанная система стимулирования персонала завода, отсутствие системы льгот, которые могли бы заинтересовать покупателя. Рассматривая экономические факторы, необходимо учесть также уровень таможенных ставок для осуществления экспортно-импортных операций и регулирование внешнеэкономической деятельности предприятия со стороны государства.

 

Политические факторы

Исследование политической составляющей направлено на то, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти. От текущего и будущего законодательства зависит, будет ли возможно сотрудничество с зарубежными партнерами, какие это будут условия сотрудничества. В случае обострения политической ситуации вне и внутри России многие перспективные партнеры могут отказаться от сотрудничества с российским предприятием. Необходимо оценить программы правительства по развитию регионов и отдельных отраслей промышленности. Помимо Российского законодательства необходимо также изучать законодательные акты тех стран, куда предприятие собирается осуществлять экспортные поставки оборудования, учитывать барьеры на пути выхода на рынок (размер пошлин, налогов, квотирование и контингентирование импорта). Необходимо рассматривать влияние политических факторов и с точки зрение макроокружения предприятия: так, политические отношения с зарубежными странами могут как способствовать, так и тормозить развитие торговли.

 

Правовые факторы

На предприятие, ведущее внешнеэкономическую деятельность, оказывают влияние различные законы, указы, распоряжения и другие нормативные акты. Применимо к ведению экспортных операций на предприятие оказывают влияние следующие нормативно-правовые документы:

1. Таможенный кодекс РФ.

2. «Инкотермс-2000».

3. Федеральный закон «О таможенном тарифе» от 21 мая 1993 г. № 5003-1 (с последующими изменениями и дополнениями).

4. Федеральный закон «О государствен­ном регулировании внешнеторговой деятельности» от 13 октяб­ря 1995 г. № 157-ФЗ (с последующими изменениями и дополне­ниями).

5. Федеральный закон «О мерах по защите интересов Российской Федера­ции при осуществлении внешней торговли товарами» от 14 ап­реля 1998 г. № 63-ФЗ.

6. Федеральный закон «Об экспорт­ном контроле» от 18 июля 1999 г. № 183-ФЗ.

7. Концепция развития государственной финансовой (гарантийной) поддержки экспорта промышленной продукции в РФ (одобрена распоряжением Правительства РФ от 14 октября 2003 г. №1493-р).

8. Концепция внешней политики РФ.

9. Федеральный закон "О координации международных и внешнеэкономических связей субъектов Российской Федерации" от 4 января 1999 г. N 4-ФЗ.

Предприятие ведущее внешнеэкономическую деятельность обязано знать их и учитывать при ведении экспортных продаж.

 

1.2.2.1.2 Оценка долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности продукции предприятия на российском рынке               (матрица Мак-Кинси)

 

Для проведения портфельного анализа применяют многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей.

Как и матрица БКГ, эта матрица в двух измерениях, но эти переменные зависят от многих факторов.

Привлекательность оценивается в четыре этапа:
- стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности;
- затем устанавливаются веса относительной значимости отдельных факторов;
- стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле организации;
- наконец, выполняются общие взвешенные оценки.

 Исходные данные и расчет итоговых величин по каждому фактору даны в таблицах 1.2 и 1.3

 

Таблица – 1.2 Привлекательность рынков (экспертные оценки)
Характеристики	Вес	Экспертные оценки
Размер и темп роста рынка	0,3	9
Качество рынка	0,2	9
Конкурентная ситуация	0,3	8
Влияние внешней среды	0,2	6
Итог:	1	8,1
Таблица – 1.3 Конкурентные позиции (экспертные оценки)
Относительная позиция на рынке	0,35	8
Относительный потенциал производства	0,3	6
Относительный потенциал НИКОР	0,2	9
Относительный потенциал персонала	0,15	6
Итог:	1	7,3

 

Графическое выражение полученных результатов представлено на рисунке 3

                                       

                     10      10 

 

                      7             4

 

                      4

 

                      1         

                         1              4               7         10   

                                         Позиция в конкуренции

 

Рисунок 3 - Матрица Мак-Кинси для рынка России.

В результате проведенного анализа можно сказать, что отрасль достаточно привлекательна для ведения предпринимательской деятельности. Есть смысл далее развивать производство данного продукта, инвестировать в его развитие и возможную модернизацию финансовые средства. Конкурентная позиция предприятия сильна и на данный момент не требует усиления, но в будущем возможны изменения и предприятию следует задуматься о том, чтобы адекватно на них среагировать.

 

1.2.2.1.3 Оценка отраслевой конкуренции в России (пятифакторная модель Портера)

 

Важным фактором конкурентного окружения является его структура, и здесь мы будем опираться на соображения Майкла Портера. Согласно его модели, существуют пять сил, влияющих на прибыльность в любой отрасли.

Степень прибыльности индустрии в целом зависит от следующих факторов:

(1) интенсивности конкуренции между традиционными конкурентами;

(2) угрозы со стороны потенциальных конкурентов - новичков в данной сфере;

(3) зависимости от покупателей;

(4) зависимости от поставщиков;

(5) угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

При помощи метода Портера предполагается возможным оценить уровень конкуренции в отрасли, специализирующейся на выпуске горно-шахтного оборудования.

Конкуренция внутри отрасли:

Потенциальными конкурентами ОАО "КМЗ" на российском рыке являются:

1.  Ново-Краматорский машиностроительный завод (НКМЗ);

2.  Ясиноватский машиностроительный завод (ЯМЗ);

3.  Немецкий завод «DBT»;

4.  Австрийскийзавод « Форхольт & Хермелер».

 

Новый проходческий комбайн КП 21 ОАО «КМЗ», предназначен для механизации отбойки и погрузки горной массы при проведении горизонтальных и наклонных ±18° горных выработок.

Комбайн может проходить выработки арочной, трапециевидной и прямоугольной форм сечения площадью от 10 до 28м², прочностью присекаемых пород на одноосное сжатие до 100МПа (7 ед. по шкале профессора М.М. Протодъяконова) и показателем абразивности до 15 мг по Л.И. Барону и А.В. Кузнецову. Исполнительный орган комбайна выполнен в виде телескопической стрелы, с гидрозажимом направляющих балок для придания жесткости конструкции во время отбойки, снабжен системой подвода воды к резцам коронки для снижения пылеобразования и обеспечения взрывозащиты от фрикционного искрения.

Гусеничные тележки комбайна оснащены индивидуальными гидроприводами, что обеспечивает работу комбайна в обводненных забоях.

Комбайн оснащен конвейером с подъемно-поворотной разгрузочной секцией для работы с погрузкой отбитой горной массы на забойный конвейер или в самоходные транспортные средства. Комбайн имеет устройства для подсоединения дополнительного гидрооборудования (гидравлической бурильной установки, гидравлического инструмента и др.). Крепеподъемник имеет блокирующее устройство и делает работу по возведению крепи удобной и безопасной.

 

Комбайн КСП-32 Ясиноватского машиностроительного завода пользуется не слишком большим спросом на рынке и уступает нашему комбайну по наиболее важным характеристикам. Гусеничные тележки комбайна не имеют индивидуальных гидроприводов, из-за этого он не может работать в обводненных забоях. Также нужно отметить, что гидросистема этого комбайна потребляет на 200 литров масла больше чем на КП 21, а значит это влечет дополнительные расходы.

Если сравнивать проходческие комбайны в отношении цена качество, то мы видим, что комбайн производства ОАО «КМЗ» примерно на 200 – 300 тысяч рублей дешевле, чем цена на комбайн КСП-32.

 

Комбайны П-110 и П-220 Ново-Крамоторского машиностроительного завода пользуются средним уровнем спроса на рынке. Комбайн П-110 уступает нашему комбайну по наиболее важным характеристикам, а П-220 в чем-то превосходит. Проходческий комбайн П-220, в отличие от КП 21, может работать с более крепкими пластами и поэтому на него есть высокий спрос в областях с соответствующими структурами угольных пластов. Но гусеничные тележки комбайна не имеют индивидуальных гидроприводов, из-за этого он не может работать в обводненных забоях. Также нужно отметить, что гидросистема этого комбайна потребляет на 200 литров масла больше чем на КП 21, а значит это влечет дополнительные расходы.

Если сравнивать проходческие комбайны в отношении цена качество, то мы видим, что комбайн производства ОАО «КМЗ» примерно на 100 – 150 тысяч рублей дешевле, чем цена на комбайны П-110 и П-220.

 

Относительно продукции немецкого завода «DBT» и австрийского « Форхольт & Хермелер», нужно особо подчеркнуть, что на рынке большинство продукции предлагаемой их дилерами - бывшая в употреблении, прошедшая ремонт, в некоторых случаях восстановленная, но в отношении качества комбайнов и их стоимости они стоят примерно на одном уровне с КП 21. Техническое качество импортного оборудования очень высокое, оно предназначено для работы на грунтах различных категорий, но существенным недостатком импорта является его дороговизна. При поломке данного оборудования поставка запасных частей занимает намного дольше времени и относительно небольшое количество специалистов может качественно и быстро провести ремонт. Импортное оборудование требует специальных навыков управления подобными машинами, увеличиваются затраты не только на эксплуатацию, тех. обслуживание и ремонт, также и на дополнительное обучение персонала.

Конкурентоспособность товара обеспечивает известность торговой марки, которой доверяют потребители, учитывая опыт сотрудничества прошлых лет.

Итак, основные конкуренты ОАО "КМЗ" на российском рынке:

 

1. Ново-Краматорский машиностроительный завод (НКМЗ);

2.  Ясиноватский машиностроительный завод (ЯМЗ);

3.  Немецкий завод «DBT»;

4.  Австрийскийзавод « Форхольт & Хермелер».

 

Конкурирующие компании не находятся в одном регионе, но, учитывая качественное информационное обеспечение, у конкурентов нет недостатков в данных относительно качества и технических характеристик продукции других производителей.

Импортное оборудование распространяется в России, как правило, через дилерские сети, что положительно сказывается на возможности использования чужих сбытовых сетей. Используя чужие наработки в области распространения оборудования, вероятно выйти не только на новые рынки сбыта, но и использовать чужой авторитет и доверие к качеству продукции.  

Барьеры на пути выхода продукции ОАО "КМЗ" на российский рынок.

Среди таких барьеров: недобросовестная конкуренция, бывшая в употреблении техника завода, вывезенная с территории завода незаконным путем продукция, не всегда соответствущая стандартам. Благодаря этим факторам многие потенциальные потребители предпочитают иметь дело с зарубежными партнерами, такими как "DBT" и " Форхольт & Хермелер ".

Покупая оборудование, потребители понимают, что для проходческой техники необходимо проведение качественного технического обслуживания, значит, необходимы хорошо оборудованные сервисные центры. Их отсутствие в настоящее время создает дополнительные барьеры на пути выхода копейской продукции на новые рынки. ОАО "КМЗ" рассматривает возможные пути решения проблемы техобслуживания, в том числе, путем замены неисправных запасных частей на новые, с выездом специалистов на места, возможен и вариант создания совместного предприятия или филиала по техническому обслуживанию промышленных тракторов. Для развития проекта необходимы финансовые средства, хотя, конечно, отсутствие достаточного количества инвестиций является барьером на пути развития экспорта предприятия. Естественным выходом из создавшейся ситуации будет создание экономичных собственных, либо использование чужих сбытовых сетей. Заключая дилерские соглашения, завод привлекает к долгосрочному сотрудничеству крупные предприятия, у которых уже имеется собственная клиентская база, центры обслуживания и т.д.

Экономический аспект.

Развитие экономики Индии в последние годы характеризуется относительной стабильностью. За последние 5 лет рост валового внутреннего продукта (ВВП) составлял в среднем 5,4%. В 2002/03 фин.г. объем ВВП в текущих ценах, составил 22361 млрд. рупий (463 млрд.долл.), что выводит Индию на ведущие позиции в мире (при пересчете по методологии ООН по паритету покупательной способности). Доля с/х производства в ВВП составляет 27%, промышленности – 24%, услуг – 49%.

В докладе о всеобщей конкурентоспособности, опубликованном Всемирным экономическим форумом (World Economic Forum) в 2004г., Индия занимает 56 место из 102 стран. Первые три места занимают Финляндия, США и Швеция. Из азиатских стран Тайвань находится на 5 месте, Сингапур – на 6, Япония – на 11, Республика Корея – на 18, Китай – на 44.

18 разного рода деятельности индийских компаний включены журналом Forbes в список 200 наиболее успешных компаний за пределами США, чьи годовые суммы продаж достигли 1 млрд.долл. В число этих индийских компаний вошли Wipro, Infosys Technologies, Satyam Computers и Rolta India – программное обеспечение, Dr. Reddy's Labs, Ipca Laboratories, Nicholas Piramal и Sun Pharmaceutical – фармацевтика, Essel Propack – тара и упаковка, Zee Films и Cosmo Films – кино и телефильмы, Asian Paints – лаки и краски, Bharat Forge – автомобильные компоненты, Graphite India и Lido Gulf' – химудобрения, Corporation Bank.

Внешний долг страны на 1 июля 2004г. составлял 109,6 млрд.долл.Внешнеторговый оборот страны в 2003/2004 фин.г. составил 111,1 млрд.долл., в т.ч. экспорт – 51,7 млрд.долл. и импорт – 59,4 млрд.долл.

Золотовалютные резервы страны продолжают постоянно увеличиваться и в конце дек. 2004г. превысили 100 млрд.долл., из которых резервы иностранной валюты составили 96,5 млрд.долл. и золотой запас – 4 млрд.долл. Среднегодовой уровень инфляции в 2003/04 фин.г. составлял 2,6%.

В 2001/2002 фин.г. общая сумма прямых иноинвестиций составила – 4,029 млрд.долл., в 2002/2003 – 6,131 млрд.долл., в 2003/2004 – 4,66 млрд.долл