Глава 1 Анализ деятельности предприятия

1.1 Диагностика подсистем и факторов развития предприятия

1.1.1 Общая характеристика предприятия и его подсистем

Акционерное общество “Копейский машиностроительный завод”, в дальнейшем именуемое ОАО «КМЗ», является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Общество создано без ограничения срока его деятельности. Общество создано путем преобразования государственного предприятия “Копейский машиностроительный завод имени С. М. Кирова” и является его правопреемником.

Фирменное наименование общества:

Полное:

на русском языке: Открытое акционерное общество “Копейский машино-строительный завод”

на английском языке: Public Joint Stock Company “Kopeisk Machine-Bilding plant”

Сокращенное:

на русском языке: ОАО “КМЗ” и ОАО “Копейский машзавод”

Место нахождения общества:   Российская Федерация, Челябинская область, город Копейск 

Почтовый адрес общества: 456600, Челябинская область, город Копейск, улица Ленина, 24

Целью общества является извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Основными видами деятельности общества, но не исключительными, являются производство и реализация горношахтного оборудования, запасных частей к нему, другой машиностроительной продукции, резцов для угледобывающей промышленности, товаров народного потребления, проведение мероприятий по мобилизационной подготовке в соответствии с законодательством и нормативными актами Российской Федерации, договорами по мобилизационной подготовке, обеспечение государственной и коммерческой тайны.

Наличие производственных мощностей и средств технологического оснащения позволяет производить следующую машиностроительную продукцию:

· В заготовительно-сварочном производстве - сварные конструкции весом до 10 тонн и до 15 метров в габарите.

· В механообрабатывающем производстве - зубчатые цилиндрические прямо и косозубые шестеренные детали модулем до 25 мм и диаметром до 2000 мм.

· Конические шестеренные детали с круговым зубом модулем до 16 мм диаметром до 800 мм.

· Гидравлические цилиндры диаметром поршня до 220 мм и длинной до 2000 мм.

· Гидравлические золотниковые распределители для различных систем гидравлики, напорные рукава высокого давления.

· Различные виды горно-режущего инструмента, редукторы различного назначения.

· В производстве резинотехнических изделий и полимеров - манжеты, кольца резиновые уплотнительные, уплотнения пылезащитные для валов.

· Детали различного назначения из полиэтилена, полиамида, премикса.

· Гуммирование металлических деталей в габаритах до 1000 мм.

В настоящее время в номенклатуре выпускаемой продукции насчитывается 30 наименований машин. Изделия завода в разное время были удостоены 3-х золотых медалей международных выставок. Такие выставки-ярмарки проходили в Брюсселе, Лейпциге, Брно, Загребе и др. городах.

Предприятие является открытой системой, так как на ее деятельность оказывает влияние множество внешних факторов (макроэкономических, политических, социальных и других), на которые с позиции предприятия влиять невозможно.

В данном случае, под системой понимается упорядоченная совокупность элементов (подсистем) и их взаимосвязей (структурных и иерархических, информационных, причинно-следственных). Подсистема является частью предприятия, обладает условной функциональной самостоятельностью и может анализироваться как отдельный объект. Классификация подсистем предприятия может определяться различными экономическими, аналитическими критериями и признаками: особенностями организационно-функциональной структуры, текущими либо стратегическими потребностями управления в процессе оптимизации деятельности, требованиями национальных и международных стандартов.

Основной подсистемой предприятия является подсистема общего управления. Как правило, основная структура данной подсистемы определена нормативными актами и определяется организационно-функциональными критериями. К этой подсистеме непосредственно относится информационная среда высшего управления, являющаяся поставщиком данных для целей принятия управленческих решений и подсистема обеспечения защиты данных, циркулирующих в данной среде.

Для целей оценки эффективности функционирования предприятия и оптимизации его деятельности как системы, также выделяют следующие логические условно замкнутые его элементы: подсистема управления материальными и финансовыми ресурсами,подсистема управления трудовыми ресурсами,подсистема управления производством,производственная подсистема,подсистема управления продажами и информационная подсистема. Данная классификация носит аналитический характер и основана на принципе абстрагирования системного анализа.

В основу подобной классификации положена группировка ресурсов предприятия в зависимости от их онтологии и специфических принципов управления.

Таблица 1.1 - Состав подсистем ОАО «КМЗ»

Подсистемы предприятия	Структурные единицы представляющие подсистему
Подсистема общего управления	Директор, замы. директора
Подсистема управления материальными ресурсами	Директор по экономике, АТЦ, ОВК, УМТС, АХО
Подсистема управления финансовыми ресурсами	Директор по экономике, ПЭО, ФО, бухгалтерия, расчетный отдел
Подсистема управления трудовыми ресурсами	Директор по экономике, ОТЗ, ОК
Подсистема управления производством	Технический директор, ОГМ, ОГЭ, ОГТ
Производственная подсистема	Директор по производству, начальники цехов
Подсистема управления продажами	Директор ОМиС, отдел маркетинга и снабжения
Информационная подсистема	ОГК

 

1.1.2 SWOT-анализ предприятия: выявление слабых и сильных сторон предприятия, проблемных зон и резервов развития

Любой анализ организации начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает организация, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своего предприятия с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и, в конечном итоге, определяется распределение ресурсов предприятия по этим направлениям.

Далее будут рассмотрены сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы по отношению к предприятию на рассматриваемых рынках. Для определения относительной важности каждой из перечисленных составляющих SWOT, необходим обширный ряд входных данных. Важнейшей задачей в ходе проведения анализа является объективное отражение первичной информации для получения наиболее верных выводов.

Оценка внутренних и внешних, сильных и слабых сторон предприятия раскрывает фундаментальную цель планирования: определение будущих перспектив и нацеленности предприятия на их реализацию. В соответствии с данным принципом реализация намеченных возможностей также может столкнуться с целым рядом препятствий (угроз), которые необходимо будет преодолевать. Видение перспектив заложены в качестве скрытой потенции в сильных сторонах предприятия. Основные препятствия на пути к достижению поставленных целей естественным образом могут вытекать из слабых сторон организации. Данная фундаментальная предпосылка нацеливает менеджеров на определение стратегического направления дальнейшего развития предприятия - через использование сильных сторон и открывающихся возможностей и ведения систематической работы по уменьшению влияния слабых сторон организации, проявляющих себя через реальные угрозы.

Для определения сильных и слабых сторон организации обычно применяют технику заполнения таблицы SWOT. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и в то же время эффективным методом анализа внутренней и внешней ситуации нашего предприятия. Для его проведения не требуются обширные базы данных и формальная подготовка. SWOT – это аббревиатура английских слов:

· Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика предприятия, которая выгодно отличает его от конкурентов. Эти факторы считаются сильными сторонами, поскольку дают преимущество в конкурентной борьбе

· Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика предприятия, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

· Opportunity – возможность: характеристика внешней среды предприятия, которая предоставляет всем участникам рынка возможность для расширения своего бизнеса.

· Threat – угроза: характеристика внешней среды предприятия, которая может воспрепятствовать нормальному темпу его развития.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

В связи с этим следует выделить основные задачи, которые необходимо будет решить в процессе анализа.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны организации.

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды.

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.

4. Сформулировать основные направления развития организации.

Рекомендуется проводить анализ SWOT для отдельных рынков, продуктов, конкурентов, что позволяет сконцентрировать усилия на рассматриваемой проблеме и дает возможность наиболее четко увидеть ее границы, а, следовательно, получить исчерпывающие выводы и рекомендации о перспективах развития исследуемой организации.

 

Первым этапом анализа является выяснение и оценка элементов внутренней среды организации - сильных и слабыхсторон.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности предприятия. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а возможно и все сразу.

В данном случае анализ будет произведен по четырем из всех возможных категорий. Среди них: маркетинг, персонал, менеджмент, ресурсы компании. Эти категории, в свою очередь также подразделяются на ряд характеристик.

Первой и одной из наиболее важных категорией является маркетинг, который рассматривается как совокупность ряда показателей. Как было сказано ранее, каждый элемент может оказаться как силой, так и слабостью, что наглядно продемонстрировано в  таблице 1.2

Перечень слабых и сильных сторон предприятия не ограничивается вышеперечисленной таблицей и может быть продолжен далее, хотя в таблице и были приведены основные параметры деятельности предприятия.

В результате проведенной предварительной диагностики следует выделить замечания, касающиеся основных показателей предприятия. Укрупняя выводы по приведенной выше таблице, можно говорить о таких сильных сторонах, как сильная рыночная позиция ОАО «КМЗ», хорошая деловая репутация, квалифицированные управленческие и исполнительные кадры, хорошая материальная база и отлаженный процесс обмена информацией. К этому следует добавить качественное и оперативное обслуживание клиента.

Основной слабой характеристикой предприятия, что и говорит само за себя, является отсутствие специализированной маркетинговой группы по реализации экспортных программ.

Среди других крупных и принципиальных проблем, объясняющих отсутствие такой группы экспортного контроля, отсутствие долгосрочной концепции (на 5-7 лет) и программы развития внешнеэкономической деятельности на ближайшие 2-3 года.

Частично функции этой группы распределены среди сотрудников и реализуются ими по мере возможности, но, зачастую, отсутствие времени и опыта не позволяет

Таблица 1.2 – SWOT – анализ (слабые и сильные стороны предприятия ОАО «КМЗ»)

Категория	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Маркетинг.	Наличие в структуре предприятия подразделения маркетинга.	Недостаточная квалификация сотрудников (большинство без специального высшего образования). Отсутствие специализированной группы маркетинга.
1.1 Продукт.	Горно-шахтное оборудование производимое на заводе хорошо зарекомендовало себя на российском рынке и рынках стран СНГ. Продукция конкурентоспособна на российском рынке.	Продукт обладает низкой конкурентоспособностью на миро- вом рынке. Слабо выражены исключительные свойства            продукта.
1.2 Ценообразование.	Стоимость продукции ниже, чем у российских конкурентов. По сравнению с международными конкурентами цена ниже в 15 раз.	Ценообразование во многом зависит от стоимости метало-проката и комплектующих которая имеет свойство постоянно расти.
1.3 Продвижение	Завод постоянно участвует в специализированных выставках и ярмарках.	Целевой сегмент рынка мало информирован о преимуществах продукта. Система сбыта слабо развита.
1.4 Сервис.	Уважительное отношение к клиенту. Существует после-продажное обслуживание	Высокие сроки ремонта и гарантийного обслуживания оборудования.
1.5 Распределение, дистрибьюторы.	Имеется два филиала в крупных районах добычи угля.	Не развито сотрудничество с агентами. Нет лизинговых продаж.
1.6 Торговая марка	Сильный брэнд, что заключается в известности и признанности со стороны клиентов.	Брэнд в основном известен на рынках СНГ и Восточной Европы, а на западном рынке известен мало.
2. Персонал.	Высокая культура организации. Ощущение каждым сотрудником себя частью команды.	Высокая текучесть кадров.
2.1 Квалификация персонала.	Достаточно высокий профессионализм персонала и качественный подход к его формированию.	Большинство высококвалифицированных специалистов предпенсионного возраста.
2.2 Обучение персонала.	Обучение сотрудников внутри организации. Часто проводятся семинары.	Не практикуется обмен опытом со специалистами других заводов.
2.3 Мотивация.	Достаточно четко прописан процесс поощрения персонала. Предоставлен широкий пакет соц. Гарантий.	Низкий уровень зарплаты по сравнению с другими предприятиями отрасли.
3. Менеджмент.
3.1 Планирование и контроль.	Четко структурированные цели, соответствующие системе SMART. Контроль соответствия.показателей планам.	Отсутствие долговременных программ развития предприятия.

Продолжение таблицы 1.2

3.2 Структура организации.	Структура предприятия образована по основным направлениям деятельности, повышая управляемость и анализируемость.	Управление маркетингом имеет не системный характер.
4. Ресурсы
4.1 Персонал.	Штат полностью укомплектован. Численность персонала адекватна объему задач.	Сложность найма квалифицированного персонала.
4.2 Финансовые ресурсы.	Величина активов компании позволяет провести техническое перевооружение.	Ограниченность возможности предприятия в распоряжении денежными средствами в процессе оперативной деятельности.
4.3 Техническое оснащение	Предприятие на 40% оснащено современной техникой, в том числе оргтехникой, средствами связи (телефон, факс, электронная почта).	Недостаточная скорость проведения технического перевооружения.

 

им довести начатую операцию по экспорту до удовлетворяющей предприятие стадии и получить желаемый результат.

После того, как были перечислены внутренние характеристики организации, необходимо перейти к рассмотрению факторов внешней среды, а именно, возможностей и угроз, способствующих или препятствующих достижению поставленных целей.

Наглядно основные внешние факторы приведены в таблице 1.3

Также как силы и слабости предприятия - возможности и угрозы внешней среды для него выделены по основным элементам.

После того, как были определены все сильные и слабыестороны, определяющие потенциал предприятия и его готовность к развитию экспортного направления, а также установлены возможности для этого развития и угрозы, которые могут воспрепятствовать нормальному ходу реализации проекта, необходимо составить развернутую матрицу SWOT. Развернутая форма SWOT -анализа используется для сопоставления основных внутренних факторов с возможностями и угрозами внешней среды.

В первом квадранте матрицы находятся ответы на вопросы: - «Каким образом можно применить сильнуюсторону для развития бизнеса благодаря использования возможности?» и «Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильнойстороны?».

Во втором квадранте (верхний правый) приводится ответ на вопрос: «Каким образом можно использовать возможности внешней среды для снижения негативного влияния слабыхсторон на развитие предприятия?».

В нижнем левом квадранте описывается каким образом можно использовать сильнуюсторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие предприятия? Правый нижний квадрант не заполняется, т.к. в этом нет практического смысла.

Данная сводная таблица обобщает информацию, которая была представлена выше. Она дает возможность наглядно сопоставить потенциал предприятия с факторами

Таблица 1.3 - SWOT - анализ предприятия (возможности и угрозы)

Элемент внешней среды	Возможность	Угроза
1. Законодательные, политические силы	1.1 Возможность расширения рынков сбыта за счет увеличения внешнеторговых сделок, которое является следствием снижения таможенных пошлин на некоторые виды продукции. 1.2 Возможность проведения сертификации продукции по международным стандартам качества.	1.1.Высокая сложность оформления экспортных операций. 1.2.Высокая зависимость продаж от нормативно-правовой базы в конкретно взятой стране. 1.3.Отсутствие у местных властей реальной программы поддержки отечественных предприятий - экспортеров и стимулирования этого направления.
2. Общественные, социальные силы	2.1 Привлечение внимания власти и общественности к проблемам российских экспортеров 2.2 Возможность завода сформировать штат специалистов в области экономики и менеджмента, которые создают сегодня широкое предложение на рынке труда.	2.1.Любая публичная информация негативного характера (пусть даже незначительная), может существенно подорвать доверие к заводу со стороны потенциальных инвесторов.
3. Технологические силы.	3.1 Возможность расширения ассортимента производимой продукции за счет переоборудования горно-шахтного оборудования для добычи алмазов и золота.	3.1.Любой технологический прорыв в отрасли отбросит завод назад в области технологий. Масштабы завода не позволяют говорить о быстром техническом перевооружении.
4. Экономическая ситуация	4.1 Возможность расширения операций за счет экспортно-импортных операций. 4.2 Возможность расширения количества экспортных контрактов - за счет потребности мирового рынка в российском экспорте конкурентного оборудования.	Угроза снижения потребности в данном виде продукции из-за глобального ориентирования российской экономики на экспорт сырьевой продукции.
5. Конкуренция	5.1 Возможность реально оценить конкурентоспособность своей продукции на мировом рынке ГШО. 5.2 Возможность нахождения партнеров по сбыту и технологическому обслуживанию оборудования на мировом рынке.	5.1. Угроза вхождения на российский рынок горно-шахтного оборудования крупных иностранных  компаний – конкурентов завода. 5.2. Угроза со стороны продуктов-заменителей.

 

 

внешней среды, что, в свою очередь, позволяет наметить приоритетные направления модернизации его деятельности. В соответствии с этими рекомендациями строится дальнейший процесс планирования – расставляются приоритеты и определяются проблемные зоны.

Развернутый SWOT-анализ представлен в виде таблице 1.4

Итак, благодаря проведенному SWOT -анализу, можно сделать следующие выводы:

 

1. Показатели внутренней среды предприятия характеризуют его как устойчивую систему, имеющую заметную тенденцию к качественному и количественному развитию.

2. Предприятие обладает достаточными ресурсами для реализации проекта развития экспортно-импортных операций.

3. Очевидным недостатком рассматриваемого предприятия является низкая маркетинговая активность, вследствие отсутствия в организационной структуре группы контроля в реализации экспортных программ.

4. Динамика внешней среды позволяет отметить преобладание возможностей для реализации проекта над угрозами, которые могут воспрепятствовать развитию.

 

Однако следует отметить, что приведенные выше выводы являются результатом лишь одного анализа, поэтому говорить о достаточной их объективности рано. Необходимо провести еще ряд исследований с целью подтверждения, расширения или же корректировки этих выводов.

 

Подводя итог на данном этапе, можно говорить о наличии реальных положительных предпосылок осуществления проекта развития экспортных операций на предприятии ОАО «КМЗ».

 

1.1.4 Анализ внутренней организационной структуры предприятия

 

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиваться поставленной перед ними цели.

ОАО «КМЗ» имеет линейно-функциональную структуру (см. рисунок 1), состоящую из четырех уровней, при этом руководство на предприятии представлено тремя уровнями (директор, заместитель директора, начальники отделов)

Опишем уровни управления

К высшему уровню соответственно относятся технический директор, директор по производству, директор по экономике, директор ОМиС, директор по снабжению.

 

Технический директор управляет следующими подразделениями:

ОГМ – отдел главного механика

ОГК - отдел главного конструктора

ОГЭ - отдел главного энергетика

ОГТ - отдел главного технолога

ОТК – отдел товарного контроля

 

Директор по экономике управляет следующими подразделениями:

ПЭО – планово-экономический отдел

ФО - финансовый отдел

ОТЗ – отдел труда и заработной платы

ОК – отдел кадров

ЮО – юридический отдел

 

Директор ОМиС соответственно управляет отделом маркетинга и сбыта.

 

 

 

ОГМ

ОГК

ОТЭ

ОГТ

Цех №1 сборочный

Цех №3 сборочный

Цех №4 сборочный

Цех №11 сборочный

Литейный цех

Вспомогательный цех

ПЭО

ФО

Бухгалтерия

Расчетный отдел

ОТЗ

ОК

Маркетинг

Сбыт

АТЦ

ОВК

УМТС

АХО

Скл. Хоз-во

 

Рисунок 1 – Внутренняя организационная структура предприятия ОАО «КМЗ»

 

Директор по снабжению управляет следующими подразделениями:

АТЦ – автотранспортный цех

ОВК – отдел внешней комплектации

УМТС – управление материально-технического снабжения

АХО – административно-хозяйственный отдел

Складское хозяйство

 

Директор Общества осуществляет оперативное управление Обществом, выполняет основные задачи и цели, поставленные учредителями, контролирует деятельность главного бухгалтера, главного технолога, главного инженера, начальника отдела снабжения и заведующего производством. Он также контролирует наиболее крупные сделки, поставки продукции и сырья, заключает различные договора, разрабатывает и подписывает приказы, несет перед учредителями ответственность за эффективность управления Обществом.

Директор по экономике контролирует финансовое и управленческое состояние предприятия, контролирует деятельность бухгалтера, представляет интересы Общества в налоговых органах, ежегодно заключает контракт с аудиторами, контролирует аудиторскую проверку, ведет финансовый анализ Общества, представляет различную отчетность руководителю предприятия.

Технический директор разрабатывает и внедряет (после одобрения руководителем предприятия) наиболее эффективную технологию производства продукции, следит за развитием технологий в данной отрасли, за технологиями конкурентов, за возможностью появления ноу-хау. Контролирует деятельность технологов-контролеров (которые следят за исправностью действия данной технологии производства продукции). Кроме того, управляет производственным процессом на предприятии и несет ответственность за эффективность свой деятельности. Инструктирует производственных рабочих и выдает им производственные планы на каждые месяц, неделю и день. Перед началом каждой смены устраивает небольшие собрания, на которых объясняет производственным рабочим их задачи на данную смену. Докладывает о возникших неисправностях в работе производственного цеха главному инженеру.

Директор отдела маркетинга и сбыта разрабатывает различные проекты, представленные руководителем и контролирует работу группы маркетинга.

Директор по снабжению следит за:

· Соответствием производимой и реализуемой продукции ГОСТам и другим нормативным требованиям,

· Непрерывностью и бесперебойностью производственного цикла,

· Своевременностью обеспечения доставки продукции в розничную сеть и на оптовые клады;

· производит контроль за качеством продукции и соответствием процесса производства нормам охраны труда.

Технический функциональный блок формируется ОГМ, ОГК, ОГЭ, ОГТ. Возглавляет данный блок технический директор.

Производственный функциональный блок формируется цехами №1, №3, №4 и №11, литейный, а также вспомогательный цех. Возглавляет данный блок директор по производству.

Экономический функциональный блок формируется следующими отделами: ПЭО, ФО, ОТЗ, ОК. Возглавляет данный блок директор по экономике.

Функциональный блок маркетинга и сбыта формируется следующими отделами: АТЦ, ОВК, УМТС, АХО, складское хозяйство. Возглавляет данный блок директор по снабжению.

Функциональный блок снабжения формируется цехами №1, №3, №4 и №11, литейный, а также вспомогательный цех. Возглавляет данный блок директор по производству. На ОАО «КМЗ» наблюдается функциональная организационная структура.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям дея­тельности всей организации. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это — разделение по технологиям массового про­изводства.

Традиционные функциональные блоки компании — это отделы производства, маркетинга и финансов. Это — широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Одна­ко, конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозна­чения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функцио­нальные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональ­ные подразделения. Они называются вторичными или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные цели выше общих целей всей организации.

Между соседними отделами и подразделениями работы не дублируются.

Характер передачи полномочий характеризуется как централизованный, в силу того, что право принимать наиболее важные решения остается за высшими уровнями управления.

Линейно-функциональная структура наиболее эффективна на том предприятии, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции. Она обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и “набор” функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач.

Подтверждением действенности линейно-функциональной структуры организации служит ее широкое распространение - она применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной власти.

Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

· проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

· узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

· ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

· как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура предприятия соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.