Глава 3 Управление реализацией проекта продвижения на зарубежные рынки продукции предприятия

 

3.1 Разработка стратегии преодоления сопротивления при реализации проекта

 

3.1.1 Определение сдерживающих и движущих сил изменений (поле сил Левина)

 

Содержание международной маркетинговой концепции предприятия и направление ее развития зависит от характера и широты связей с международным рынком, которые в настоящий момент имеет предприятие. В нашем случае, эти связи характеризуются следующим: предприятие стремится участвовать в международном разделении труда через реализацию проходческих комбайнов на внешних рынках, в частности, в странах Юго-Восточной Азии.

Успех претворения в жизнь плана реализации проекта зависит от правильной оценки движущих и сдерживающих сил, выбора соответствующих моделей и методов осуществления проекта.

Для начала используем анализ поля сил, разработанный Левином. Он предположил, что любая организация находится в равновесии между движущими и сдерживающими силами изменений. Необходимо определить сдерживающие и движущие факторы изменений и оценить степень их влияния на наш проект, а также потенциал безводной технологии, то есть сил, которые в настоящий момент не используются, но к ним можно прибегнуть в случае необходимости.

Интегрированная схема и модель анализа устойчивости системы управления может быть построена на основе объединения способа оценки степени влияния внешних и внутренних факторов, схема поля сил Левина (состояния равновесия между движущими и сдерживающими силами в проекте изменений) и метода SWOT-анализа.

 

 

Изменение характера и глубины участия предприятия в международном разделении труда зависит от мотивов интернационализации и имеющегося в этой области опыта предприятия.

Проведенный анализ позволяет выявить основные мотивы участия предприятия в международном разделении труда.

1. Конкурентоспособность техники по соотношению "цена-качество".

2. Возможность привлечения высококвалифицированных консультантов для принятия решений в области внешнеэкономической деятельности.

3. Широкий ассортимент выпускаемого заводом горно-шахтного оборудования.

4. Стремление к приобретению известности в качестве крупного экспортера внутри своей страны.

5. Отсутствие долговых обязательств и финансирование производства за счет собственных привлеченных средств.

6. Использование новых стандартов качества.

В то же время можно выделить и сдерживающие мотивы к выходу на зарубежный рынок:

7. Настороженность и критическое отношение потребителей к российской технике.

8. Недостаточность финансовых и материальных средств для расширения собственной сбытовой сети и сети технического обслуживания за рубежом.

9. Отсутствие утвержденной концепции внешнеторговой стратегии предприятия.

10. Обоснованные опасения сотрудников, что модернизация системы ВЭД на предприятия увеличит объем их должностных обязанностей.

11. Опасение руководства, что модернизация системы ВЭД усложнит работу с информационной системой предприятия.

Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, так и в форме активного, открытого выступления против перемен. Ширина стрелок отражает относительную мощность каждой силы. Исходя из этого, можно сделать определенные выводы: основными движущими силами проекта являются - конкурентоспособность техники по соотношению "цена-качество" и возможность использования новых стандартов качества. Основными сдерживающими силами являются недостаточность финансовых и материальных средств для расширения собственной сбытовой сети и сети техобслуживания за рубежом и отсутствие принятой концепции внешнеторговой деятельности предприятия, включая стратегию и тактику по освоению новых зарубежных рынков и закреплению позиций на уже освоенных рынках. Некоторые сдерживающие силы также относятся и к сфере личных барьеров к изменению (узкособственического интереса – в терминологии Коттера и Шлезингера). Таким образом, преодоление данных сдерживающих сил должно быть направлено на изменение оценки ситуации индивидуумом, а также на заверение, что его интересы будут соблюдены.

Изменение баланса, который отражает поле сил Левина, может быть осуществлено следующими путями:

· уменьшение сдерживающих сил;

· поддержка движущих сил;

· использование (подключение) потенциала изменения.

 

3.1.3 Выбор оптимальной стратегии, исходя из сдерживающих и движущих сил, внутренней среды, внешней среды и целей проекта

 

С помощью континуума метода уменьшения сопротивления изменениям Коттера и Шлезингера определим тип метода уменьшения сопротивления (таблица 1.12)

 

Таблица 1.12 – Континиум Коттера – Шлезингера

Высокий                          Темп изменений                            Низкий

Ключевые факторы выбора	Директивные	Переговорные-  Директивные	Аналитические      Опробывания
Ясность плана изменений	Высокая	Средняя +	Низкая
Количество привлеченных специалистов по проекту	Малое	Среднее +	Большое
Степень сопро-тивления изме-нениям	Низкая +	Средняя	Высокая
Сила власти инициатора изменений	Большая +	Средняя	Низкая
Степень риска проекта	Малая +	Средняя	Высокая

 

Анализ при помощи Континуума показывает что при существующем подходе к организации изменений на предприятии преобладает директивный метод, т.е. инициатива и указания к действиям идут сверху, сотрудники выполняют распоряжения руководства, сами не имею возможности повлиять на изменение ситуации. Рассмотрим имеющиеся варианты стратегий. Рассмотрев различные подходы к управлению изменениями, возможно определить наиболее подходящий по ситуации вариант применения той или иной стратегии.

Основными факторами выбора стратегии уменьшения сопротивления являются: небольшая степень риска проекта, достаточно высокая степень сопротивления изменениям, ясность проекта изменений, привлечение специальных консультантов.

Основываясь на вышесказанном проанализируем варианты стратегий изменений (таблица 3.2)

Таблица 3.2 –Варианты стратегий изменения.

Тип стратегии	Суть стратегии
Директивная – для изменений, про-водимых в ультимативном порядке	При слабом влиянии менеджера на самоуправляемую проектную группу все учатся в процессе реализации из-менений на своих ошибках
Основанная на переговорах для разного рода соглашений	Менеджер – инициатор изменений готов к быстрым действиям по жест-кому плану и подавляя сопро-тивление

                                                                                                   Продолжение таблицы 3.2

 

Нормативная – для развития орга-низационной культуры и достижения приверженности общим целям и цен-ностям	Менеджер мало вникает в решения экономических и технических экс-пертов при решении четко постав-ленных проблем
Аналитическая – для узких целей проектной проработки специальных экономических и технических проб-лем	Внешние консультанты совместно с персоналом добиваются понимания общих целей и сопричастности к изменениям
Опробования (ориентация на действия) – для решения неопределенных проблем	Менеджер – инициатор изменений учитывает интересы других и готов на соглашение

 

Наиболее успешным вариантом действий будет использование стратегии, основанной на переговорах для разного рода соглашений, чтобы дать возможность сотрудникам высказывать свое собственное мнение, которое в ряде случаяев будет компетентным и практичным.