Глава 2 Разработка проекта продвижения продукции предприятия

На зарубежные рынки

2.1 Определение миссии проекта и его целей по принципу SMART

2.1.1 Определение миссии проекта

 

Перед разработкой проекта изменений необходимо определить систему целей проекта.

В первую очередь целевое начало в деятельности любой организации возникает потому, что организация – это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Далее, люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общество, деловые партнеры и т.п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, так же, как и те, кто является хозяевами организации или работают в ней, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности.

Основная общая цель организации - чётко выраженная причина её существования - обозначается как её миссия. Все цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Цели организации, подразделений и отдельных работников рассматриваются как конечные и промежуточные результаты решения проблем соответствующего уровня при продвижении к видению и миссии.

Миссия - это основная цель, ради достижения которой промышленное предприятие, коммерческая фирма создаются. Миссия имеет комплексный характер, включает как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности компании, выражает сущность делового успеха, к которому она стремится. Миссия – высшая цель реализации проекта. В ней излагается и обосновывается необходимость реализации проекта с учётом интересов всех ее носителей: собственников, инвесторов, персонала, разработчиков.

Миссией ОАО «КМЗ» является удовлетворение потребностей общества в конкурентоспособном горно-шахтном оборудовании, повышенной и высокой проходимости, при условии получения максимально возможной прибыли.

Среди основных стратегических целей бизнеса можно выделить следующие:

· Разработка концепции развития ВЭД на ближайшие 5-7 лет, письменная формулировка экспортной стратегии.

· Довести долю продаж в 2006 году на рынке Индии до 25%.

· Географическая диверсификация экспорта.

· Увеличение объема и качества исследования внешних рынков

· Улучшение технико-экономических характеристик продукции, разработка и внедрение модульно-блочного принципа сборки на основе машинокомплектов ОАО «КМЗ».

Миссия проекта - высшая цель реализации проекта. Формирование миссии позволяет определить, для чего существует предприятие, причем данное определение не изменяется на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Стратегическое видение фирмы предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем.

При формировании миссии фирма, осуществляющая внешнеэкономическую деятельность, должна обязательно учитывать:

· уровень экономического развития страны пребывания;

· культурное сходство или различие страны базирования и страны пребывания;

· природные особенности (климатические условия);

· характеристики страновой демографии.

Миссия этого проекта заключается в организации выхода на новые рынки сбыта ОАО «КМЗ» в странах Юго-Восточной Азии и укреплении позиций на этих рынках. Разработка проекта отвечает как интересам собственников и инвесторов, так и интересам персонала предприятия. В связи с возможностью внедрения новой системы продаж на внешних рынках ожидается повышение эффективности деятельности предприятия в целом.

 

2.1.2 Декомпозиция миссии проекта и разработка целей по принципу SMART

 

Предприятие имеет определенную структуру управления, созданную в соответствии с принятой стратегией.

Стратегия - это определение основных долговременных целей вместе со вспомогательными целями с соответствующими направлениями действий и распределением ресурсов для достижения этих целей.

Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности.

Целями предприятия являются:

- общественные (удовлетворение общественных потребностей, в частности от целесообразного и эффективного использования проходческих комбайнов);

- связанные с результатом работы предприятия (увеличение уровня прибыли: максимально возможная прибыль является основной целью, ради которой создается предприятие; такая прибыль возможна при полном использовании всех производственных и человеческих ресурсов);

- цели системы (выживание, адаптация к меняющимся внешним условиям, устойчивость);

- связанные с характеристиками продукции (улучшение качества услуг);

- производные (поддержание уровня занятости: чем выше уровень жизни работников, тем лучше имидж предприятия. В интересах предприятия обеспечить работников, прежде всего достойной зарплатой, а также другими возможными благами, такими как помощь в организации отдыха и др.);

Целями первого уровня является: повышение эффективности управления и рост производительности труда, что снижает затраты и увеличивает скорость обслуживания и определяет прибыльность деятельности.

В соответствии с выбранными целями определим стратегию. Для предприятия характерна стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка. Предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции, а также выйти на новые рынки реализации горношахтного оборудования. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация такой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Чтобы приблизить реальное состояние предприятия к желаемому, необходимо сформулировать конкретные цели, к которым следует стремиться фирме при выходе на внешние рынки. А именно, целесообразно разработать финансовые цели, маркетинговые цели, цели в сфере научно-технического и производственного потенциала, организационные цели. 

Маркетинговая цель: цель проекта в этой сфере заключается в разработке маркетинговой стратегии внешнеторговой фирмы, а в именно разработке программы маркетинга и определении формы маркетинга. То есть, необходимо определить, какими методами предстоит пользоваться предприятию при выходе на азиатский рынок. Также задачей маркетинга будет обеспечение продвижения продукции предприятия на рынках  стран Юго-Восточной Азии с максимальной прибылью в течение 3-х лет.

Цели в сфере научно-технического и производственного потенциала: обеспечение необходимого количества экспортной техники, предназначенной для реализации в странах Юго-Восточной Азии, обеспечение соответствующих технических характеристик, учитывающих предпочтения потребителей и географические особенности стран, внедрение комплекса эффективных конструкторско-технологических мероприятий, обеспечивающих повышение технического уровня и надежности выпускаемой техники и расширения сферы ее использования.

Организационная цель: для повышения эффективности управления проектом выхода предприятия на азиатский рынок необходимо перевести предприятие на качественно новый управленческий уровень, координируя и направляя деятельность отделов и подразделений организации на достижение оперативных и стратегических целей.

Финансовая цель: преодоление недостаточности собственных финансовых и материальных ресурсов для расширения сбытовой и обслуживающей сети за рубежом. В связи с этим, цели в данной области предполагают увеличение прибыли, по оценке, на 15-20%, за счет увеличения экспортных поставок; а также рассмотрение возможности сотрудничества с иностранными компаниями (например, «DBT»), имеющими свои сборочные производства, развитые сбытовые сети и сети сервисного обслуживания.

Для начала построим пирамиду целеполагания, а затем рассмотрим ее на примере анализируемого предприятия.

 

 

Зачем существует              

Видение Миссия

или изменяется                                

организация?     

                                                                     

Что нужно

Цели

делать?                                                    

 

Как нужно

Стратегии изменений

достигать целей?                               

 

 

Кто, когда,

какими                

Задачи оперативного плана

ресурсами

реализует                     

цели?

 

Рисунок 9 - Пирамида целеполагания.

 

Итак, видение и миссия проводимых нами изменений заключается в следующем: увеличение выход на рынки сбыта ОАО «КМЗ» в странах Юго-Восточной Азии и укрепление позиций на этих рынках

Цели изменений необходимо сформулировать, используя принципы SMART. То есть, цели должны быть: S - специфичными, M - измеримыми,                

A - достижимыми, R – совместимыми с внутренними условиями, T – определенными во времени.

Цели изменений:

· разработать концепцию выхода предприятия на азиатсткий рынок - к августу 2005г.,

· повысить качество предоставляемых услуг на 15% к 2006г.,

· увеличить долю рынка на 25% к 2006г. по сравнению с показателями 2004 г.,

· организация сбыта и сервисного обслуживания проходческих комбайнов в сотрудничестве с компанией «DBT» к 2006г.

· улучшить показатели имиджа предприятия среди потребителей,

· повысить уровень надежности предприятия в отрасли деятельности,

· повысить конкурентоспособность на международных рынках, путем использования унифицированных машинокомплектов.    

Стратегии изменений: проведение маркетингового исследования рынка горношахтного оборудования стран Юго-Восточной Азии, разработка новой структуры системы реализации и техобслуживания (возможно, через сбытовые и сервисные сети « DBT»), поиск специалистов для обучения персонала, разработка документации, должностных инструкций, приобретение специальных программ. На следующем этапе - сборка проходческих комбайнов КП 21 на производственных площадях «DBT» в Индии. Поставка машинокомплекта с автозавода и досборка его на сборочном производстве в Индии. А также использование сбытовых сетей и сервисных центров «DBT» в течение первых двух лет. Дальнейшее сотрудничество с компанией «DBT», создание совместного производства проходческих комбайнов.

Задачи оперативного плана: издание генеральным директором приказа о внедрении проекта изменений, выделение средств на проект; поиск консультантов для разработки внешнеторговой концепции предприятия и подбора персонала; разработка необходимой документации, назначение ответственного за проект, проведение отделом маркетинга исследования рынка стран Юго-Восточной Азии, определение емкости рынка, разработка предложений о направлениях сотрудничества с компанией «DBT», конструкторские разработки по внедрению модульно-блочного принципа исполнения комбайнов.

 

2.1.3 Построение дерева целей, дерева решений и дерева ресурсов проекта

 

Как мы видим, количество и разнообразие целей и задач настолько велико, что необходимо использование комплексного и системного подхода для определения их состава. Цели проекта и инструменты решения проблемы наглядно можно изобразить с помощью дерева целей (см. рисунок 10)

Дерево целей определило основные направления действий проекта в соответствии с миссией. Кроме этого, были обозначены инструменты достижения целей. Общая цель находится на вершине схемы и содержит описание конечного результата. Реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым условием для достижения цели предыдущего уровня.

Таким образом, для повышения эффективности выхода на рынок стран Юго-Восточной Азии ОАО «КМЗ» и укрепления позиций на нем необходимо:

- провести маркетинговое исследование рынка;

- определить способ проникновения на данный рынок (с помощью концепции жизненного цикла товара, матрицы Ансоффа;

- разработать Концепцию внешнеэкономической деятельности предприятия на ближайшие 5-7 лет;

- принимать участие в специализированных выставках, проводимых в Юго-Восточной Азии;

- совершенствовать внешнеэкономическую деятельность предприятия путем создания внутри отдела маркетинга группы по контролю и мониторингу ВЭД;

- проводить обучение персонала и использовать опыт ведущих мировых компаний.

 

     

1.2.2 Организация сервисного обслуживания за рубежом

          макроокружения (5-7дн.)                                                                                       разработка концепции на проведение иссле-

              микроокружения (7-10дн.)                                                                                    выхода на рынок ЮВА до                                                                                                                       дований

              внутренней среды (4-6дн.)                                                                                    2007г. (в течение проекта)                                                                                                                    на персонал и др.

1.4.2 Расчет экономической выгоды проекта

              рынка Юго-Восточной Азии (4-8дн.)                                                                  разработка должностных инст-                                                                                                                 

1.1.2 Прогнозирование

                                                                                                                   рукций (в течение проекта)

					1.3.2 Исследование потребности в персонале сотрудников

                                                                 сотрудничество

         увеличение объемов                              с иностранными партнерами                                                               расчет срока оку-

              сбыта на 25% (2006г.)                    поставка запчастей                                                                  паемости

1.1.3 Выбор формы маркетинга прогнозирование

                                                          консультации                             оценка персонала (7дн.)                                                                         рентабельности

1.4.3 Постановка систе-мы учета

                                                          специалистов                             обучение персонала (2нед.)

1.2.3 Улучшение качества на 15% в год

                                                                                                       привлечение консультантов

1.3.3 Создание системы мотивации

                                                                                                           

 

                                                                         внедрение ИСО9001-2001

1.1.5 Участие в выставках

                                                                                (в 2004г.)

                                                                         внедрение модульно-

                                                                         блочного принципа (к 2006г.)

 

Рисунок 10 - Дерево целей проекта выхода ОАО «КМЗ» на рынки стран Юго-Восточной Азии.

Для реализации целей выхода на новый экспортный рынок необходимо произвести разработку и ранжирование основных показателей проекта, что позволит определить конкретные цели и формы участия предприятия в международном разделении труда. От этого будет зависеть также и выбор типа маркетинга – экспортного или международного.

Безусловно, достижение любой цели требует затрат ресурсов. Поэтому, прежде чем приступать к разработке стратегии реализации проекта, следует определить, какие ресурсы потребуются для этого. Для удобства анализа применим методику «дерево ресурсов», представленную на рисунке 11. Этот метод аналогичен методу «дерево целей».

Из схемы, становится ясно, какие основные ресурсы требуются для достижения запланированного результата проекта. Все указанные выше ресурсы весьма значимы, и в случае отсутствия даже одного из них, нельзя надеяться на положительный результат. 

Одним из важнейших является информационный ресурс. Он заключает в себе всю информацию касательно потенциальных клиентов, конкурентов, возможностей рынка, каналов распределения продукта и т.п. информацию, которая необходима для полноценного процесса реализации проекта. Правильное использование информации позволяет снизить расход других ресурсов, путем определения направлений, куда необходимо прикладывать усилия, а где этого делать не стоит.

Необходимо также выделить материальное обеспечение проекта, так как без финансовых средств и технического оснащения нельзя представить осуществление хоть какого-нибудь изменения. Все необходимые затраты, как правило, связаны с материально-техническим оснащением проекта, поэтому следует наиболее верно определить их размер, чтобы проанализировать эффективность проекта.

На представленном рисунке приведены лишь категории требуемых ресурсов, расчет средств, необходимых для их приобретения и содержания, приводится в Разделе 2.

Разработав структуру целей проекта, определив необходимые для этого ресурсы, следует перейти к решению поставленных задач. Итак, порядок решений будет

 

 

Рисунок 11 – Дерево ресурсов, необходимых для реализации проекта

 

 

соответствовать порядку поступления задач, следовательно, необходимо выстроить структуру решения в соответствии со структурой целей, а точнее применить дерево решений. Для каждой задачи и цели предлагается решение, указанное в ответвлении дерева решений. Такая структура позволяет четко разграничить, какими способами решать ту или иную задачу. Кроме того, методика позволяет структурировать решения, выделяя приоритетные направления и устанавливая причинно-следственную связь, что упрощает процесс планирования. 

Далее будет приведено дерево решений управления проектом выхода на азиатский рынок ОАО «КМЗ» (рисунок 12).

 

Рисунок 11 –   Дерево решений проекта выхода ОАО «КМЗ» на рынки стран Юго-Восточной Азии

 Безусловно, достижение любой цели требует затрат ресурсов. Поэтому, прежде чем приступать к разработке стратегии реализации проекта, следует определить, какие ресурсы потребуются для этого. Для удобства анализа применим методику «дерево ресурсов», представленную на рисунке 12. Этот метод аналогичен методу «дерево целей».

Из схемы, становится ясно, какие основные ресурсы требуются для достижения запланированного результата проекта. Все указанные выше ресурсы весьма значимы, и в случае отсутствия даже одного из них, нельзя надеяться на положительный результат.

 

2.2 Разработка стратегии изменения

2.2.1 Анализ существующих моделей стратегий изменения

 

Приняв решение о выходе на рынок конкретной страны, предприятию необходимо разработать оптимальную стратегию проникновения на данный рынок. Можно выделить следующие стратегии:

· косвенный экспорт (организация сбыта в кооперации с иностранным партнером);

· прямой экспорт (самостоятельный выход и создание собственной сбытовой сети за рубежом);

· лицензирование;

· совместные предприятия (производственно-сбытовая кооперация с иностранным партнером);

· прямые инвестиции (создание собственных сборочных производств).

Каждая последующая стратегия из вышеперечисленных подразумевает повышение ответственности, риска, контроля и потенциальной прибыли.

Естественный способ выхода на зарубежный рынок – экспорт продукции. Экспорт по случаю – пассивный вариант участия в международной торговле, когда предприятие выходит на внешний рынок время от времени, по своей инициативе или при получении зарубежного заказа. Активный экспорт имеет место, когда фирма решает расширить поставки продукции на конкретный рынок, но в любом случае производит продукцию в своей стране, адаптируя товар к зарубежному рынку. Экспорт продукции предполагает некоторые изменения в производственной цепочке компании, организационной структуре, инвестиционной политике и задачах. Фирмы обычно начинают с косвенного экспорта через независимых посредников. Косвенный экспорт обладает двумя преимуществами. Для его осуществления не требуется значительных средств, отсутствует необходимость создания экспортного отдела, который будет заниматься продажами за рубежом или устанавливать контакты со многими иностранными партнерами. Такой экспорт менее рискован, так как посредники действуют по своей инициативе, опираясь на знание конъюнктуры зарубежных рынков, и предлагая производителю дополнительные услуги.

При принятии решения о самостоятельном экспорте продукции, необходимо учитывать, что работа на внешнем рынке связана со значительными расходами и повышением степени риска, что компенсируется экономией на оплате услуг посредника. Далее приводится несколько способов организации прямого экспорта:

· Экспортный отдел или подразделение, в обязанности которого входят осуществление продаж за рубежом и организация сбора необходимой информации о рынке. Экспортный отдел может превратиться в автономное подразделение, которое будет аккумулировать информацию и руководить всей экспортной деятельностью.

· Зарубежный отдел продаж или дочерняя компания. Зарубежный отдел продаж позволяет производителю воспользоваться эффектом непосредственного присутствия на рынке и осуществлять контроль за исполнением маркетинговых программ. Зарубежный отдел продаж осуществляет реализацию и распределение продукции, иногда на него возлагают функции организации, хранения и продвижения товаров, демонстрационного и обслуживающего центра.

· Торговые представители. Для поиска зарубежных клиентов экспортер использует своих торговых представителей.

· Иностранные дистрибьюторы или агенты. Для организации продажи продукции экспортер обращается к зарубежным дистрибьюторам или агентам, которые могут быть наделены исключительными или ограниченными правами представлять производителя в конкретной стране.

Наилучшим способом представлять продукцию своей компании при прямом или косвенном экспорте является участие в международных заграничных выставках.

Лицензирование – самый простой способ использования преимуществ международного разделения труда. Обычно, лицензиар, т.е. экспортер, за определенную плату предоставляет иностранной компании право использования своих производственных и торговых секретов, торговой марки или патента и таким образом при минимальном риске получает доступ на зарубежный рынок. Лицензиат же получает производственные знания и опыт или известный продукт (торговую марку). Однако компания-лицензиар не имеет возможности осуществлять строгий контроль за деятельностью лицензиата. Более того, его успешная деятельность ведет к сокращению доходов лицензиара. По окончании срока действия контракта компания может обнаружить, что «своими руками» создала конкурента. Чтобы избежать подобных метаморфоз, лицензиар практикует поставки каких-либо патентованных ингредиентов или компонентов. Лучшая стратегия лицензиара – лидерство в инновациях, которое ограничивает свободу действий лицензиата. Существует несколько вариантов лицензионных соглашений, и в частности, управление по контракту. В этом случае она экспортирует не продукцию, а услуги по управлению. Данный вид экспорта характеризуется низкими рисками и с самого начала приносит неплохой доход. Соглашение такого типа особенно привлекательно, если управляющей копании предоставляется возможность выкупить некоторую долю имущества иностранного партнера в течение оговоренного периода или оно предусматривает, что эффективно управляющая компания получает повышенное вознаграждение. Управление по контракту избавляет компанию от конкуренции со стороны клиента.

Другим способом выхода на зарубежный рынок является производство по контракту, когда производство некоей продукции экспортер поручает местным фирмам. К недостаткам производства по контракту относится отсутствие у экспортера возможности постоянного контроля за производственным процессом. Однако данная форма позволяет экспортеру ускорить выход на зарубежный рынок, характеризуется низким уровнем риска и облегчает создание впоследствии собственного или совместного предприятия.

Также экспортер может выйти на зарубежный рынок с помощью франчайзинга – развитой формы лицензирования.

Весьма популярен выход на зарубежные рынки с помощью создания совместных предприятий (СП), когда компания-экспортер разделяет собственность и контроль над производством с местной компанией. Создание совместного предприятия может быть необходимым или желательным по экономическим или политическим причинам. Возможно, экспортер испытывает недостаток финансовых, материальных или управленческих ресурсов или образование совместного предприятия – непременное условие проникновения на рынок, поставленное правительством. Создавать совместные предприятия для выхода на закрытые рынки приходится даже корпорациям-гигантам. У совместного предприятия есть и определенные недостатки. Партнеры могут разойтись во мнениях в отношении направления инвестиций, маркетинга, использования прибыли. Более того, совместное предприятие может затруднить осуществление транснациональной компанией особой производственной и маркетинговой политики во всем мире.

Последней формой выхода компании-экспортера на зарубежный рынок являются прямые инвестиции - через создание собственного сборочного или производственного предприятия. Это может быть обусловлено следующими факторами:

· По мере приобретения компанией-экспортером опыта производственной деятельности на крупном иностранном рынке она получает возможность использовать преимущества низкой стоимости рабочей силы, сырья, льгот, предоставляемых местным правительством.

· Создание новых рабочих мест способствует формированию положительного имиджа компании-экспортера в принимающей ее стране.

· Поддерживая хорошие отношения с органами власти, потребителями, местными поставщиками и дистрибьюторами, экспортер приспосабливает свою продукцию к потребностям данного рынка.

· Компания-экспортер полностью контролирует инвестиции и проводит производственную и маркетинговую политику, наилучшим образом отвечающую ее долгосрочным целям.

Однако основной недостаток прямого инвестирования заключается в том, что компания не застрахована от ухудшения рыночных условий; девальвации валюты или экспроприации ее собственности в случае каких-либо политических потрясений.

2.2.2 Выбор оптимальной модели стратегии изменения (матрица Ансоффа)

 

Для реализации целей выхода на новый экспортный рынок необходимо произвести разработку и ранжирование основных показателей проекта, что позволит определить конкретные цели и формы участия предприятия в международном разделении труда. От этого будет зависеть также и выбор типа маркетинга – экспортного или международного.

Следует отметить, что, говоря о международном маркетинге, мы имеем ввиду не обязательно экспорт или другую подобную деятельность предприятия на международном рынке сбыта продукции и услуг. В сферу международного маркетинга включается и производственная, научно-техническая, сбытовая кооперация и сотрудничество на территории нашей страны. Обязательным условием при этом является наличие иностранного партнера.

Иными словами, прежде чем окончательно принять решение о выходе на международные рынки, предприятие должно разработать, с достаточной степенью деталировки, концепцию своей внешнеэкономической деятельности, а затем уже приступать к детальной проработке вопросов международного маркетинга.

Долговременный успех деятельности обеспечивается при целевой направленности технического и управленческого потенциала на потребности рынка. В этом смысле следует различать технологии продукта, процессов производства и управления.

Диагностика внешнего окружения показала, что потребность в проходческих комбайнах на рынке Юго-Восточной Азии велика. Также следует учесть, что сегмент потребителей, ориентирующихся на качество и в то же время на небольшую цену комбайна, увеличивается. Техника обладает потенциальным спросом, отсюда, наиболее приемлемой технологической стратегией для предприятия будет являться сегментирование. Для того чтобы занять определенную долю рынка за рубежом, необходимо выпускать технику, предназначенную для экспорта на внешний рынок, отвечающую запросам потребителей и учитывающую климатические и географические условия стран, в которые экспортируется техника.

Выбранная на основе анализа жизненного цикла стратегия позволяет искать способы совместного использования технологии. Поэтому в качестве способа международного разделения труда целесообразно было бы выбрать международный маркетинг, подразумевающий различные формы внешнеэкономических связей: совместные предприятия, создание дочерних предприятий, научно-технический обмен и др.

Разработка комплекса международного маркетинга включает в себя ответы на вопросы:

· цели выхода на внешний рынок,

· перспективы и угрозы выхода на внешний рынок,

· страны, с которыми следует сотрудничать,

· способ выхода на данный рынок,

· конкретная программа маркетинг-микса,

· результаты от участия в международной деятельности.

Инструментом, позволяющими ответить на эти вопросы, является матрица Ансоффа (рисунок 13). Матрица Ансоффа представлена четырьмя альтернативными, взаимоисключающими стратегиями маркетинга для увеличения сбыта. Это стратегии по отношению к товару, так как он изменчивее, чем спрос. Выбор осуществляется по критериям наибольшего спроса и выгодности рынка с учётом возможностей предприятия по изменениям товаров и влияния конкуренции.

 

Характеристика технологии	Характеристика рынка
	Существующие	Новые
Существующие	1.Обработка рынка	2. Развитие рынка
Новые	3.Развитие технологии	4. Диверсификация

 

Рисунок 13 - Матрица возможностей Ансоффа.

 

Наиболее часто применяемыми стратегиями являются:

 

1) Обработка сущ