Л ео нт ье в Д А Личность: человек в мире и мир в чело-

веке // Вопросы психологии. 1989. № 3.__

 

 

Стабильность - недостижимое желание большинства людей конца 20 и начала 21 века. Даже трудно сравнить, кто больше о ней мечтает инвестор, владелец бизнеса или наемный работник. Одним из важнейших факторов стабильности в работе организации является стабильность его кадрового состава.

 

Не секрет, что в последние годы человек, отработавший на одном месте три- пять лет, зачастую считается долгожителем в организации, а сотрудников служб персонала и отделов кадров не пугают раздутые от записей трудовые книжки. Может это последствия развала Советского Союза и перехода к рыночным отношениям? По данным Института Саратога, находящегося в Калифорнии, показатель текучести кадров в американских компаниях увеличился почти на 20 процентов за последние пять лет и составил в среднем 16,5 процента (а на предприятиях сферы услуг - целых 34 процента). В Европе, по данным Саратога, текучесть кадров в 1999 году возросла на 10 процентов и составила в среднем 14 процентов. Несмотря на то, что приведенные факты уже вызывают тревогу, есть еще более неутешительные данные: среди недавно нанятых работников уровень текучести в первый год работы достигает 30 процентов. Вопрос о том, как сохранить своих сотрудников, стал насущной проблемой для руководителей во многих странах и отраслях промышленности.

 

Проблема повышения текучести персонала приобрела общемировые масштабы. Для того, что бы с ней бороться, и победить в борьбе за стабильность и развитие бизнеса надо иметь инструмент для измерения и прогноза возможного развития ситуации с персоналом в компании. Если нельзя сразу остановить процесс текучести кадров, то надо научиться его понимать и управлять им.

 

Одним из первых шагов к пониманию процессов стабилизации коллектива компании может быть исследование удовлетворенности работников предприятия. Удовлетворенность и мотивация работников превращаются в ключевые вопросы бизнеса. Компании изо всех сил стараются привлечь и удержать таланты, потребность в которых они испытывали чаще всего в течение последних десяти лет. Организации поняли, что увольнение работников обходится организации дорого и найти замену подчас трудно. Среди работников по сбыту одной американской компании, занимающейся продажей автомобилей, было обнаружено, что средняя сумма ежемесячных затрат на замену торгового представителя с опытом работы от пяти до восьми лет на представителя, опыт работы которого менее одного года, составляет целых 36 000 фунтов стерлингов с точки зрения объемов продаж. В то же время затраты фирмы, занимающейся торговлей ценными бумагами, в случае потери брокера, могут быть еще выше. По оценке исследования, около пяти лет уходит на установление взаимоотношений брокера с основными институционными клиентами, которые могут приносить фирме комиссионные в сумме до 1 миллиона долларов в год.

 

Кроме того, недовольные работники теряют интерес к целям своего работодателя и безответственно относятся к своим обязанностям. Это, в свою очередь, негативно отражается на клиентах, которые могут выбирать, где им приобретать товары и услуги. Плохое отношение к делу вредно для бизнеса. Кроме того, работники своим поведением отражают характер своего стимулирования. Неподходящее стимулирование работников чаще всего оборачивается тем, что они прибегают к нефункциональным для компании моделям поведения, что неминуемо сказывается на отношении к клиенту и результатам деятельности всей фирмы. Поэтому для получения желаемого результата необходимы правильные критерии взаимоотношений с работниками.

 

По данным исследования 2000 года Центра эффективности бизнеса Крэнфилдской школы менеджмента 72 процента изученных ими компаний измеряют удовлетворенность работников. Из тех, кто еще не занимался измерением удовлетворенности персонала, 86 процентов полагают, что им следует приступить к этому. Как видим, существует достаточно значительная и стабильная степень использования удовлетворенности персонала в США.

 

Рассматривая данный вопрос с позиции деятельности персонала, можно говорить, что в большинстве отечественных компаний не наблюдается ни глубокого удовлетворения родом выполняемых трудовых операций, ни законной гордости за результаты своей работы. А для большей части советских граждан это были очень сильные, зачастую, главные мотивы трудовых подвигов. Если перевести многим хорошо памятные партийные лозунги на современный язык, получим две характеристики для работы с персоналом - удовлетворенность и вовлеченность в результаты деятельности предприятия. Действительно, и удовлетворенность, и вовлеченность на многих современных отечественных предприятиях исчезли, растворились. Специалисты в сфере HR, утверждают, что в типичной современной организации персонал оказывается задействован всего на 7-15%. Вот, где огромный потенциал для повышения производительности труда. Так почему он в большинстве случаев не используется?

 

Рыночная экономика, как считается, предполагает рациональные отношения, направленные на достижение наибольшего результата наименьшими вложениями. Тогда выстраивая систему управления предприятием, необходимо выяснять, какие мотивы движут сотрудниками, с тем чтобы, используя систему мотивации, добиваться роста производительности труда и качества работы. К данной проблеме все чаще обращаются специалисты разных направлений: стратегического и оперативного менеджмента, международных стандартов менеджмента качества, оценки предприятий, психологи и консультанты по организационному развитию и др.

 

Цели и средства управления вообще и управления человеческими ресурсами в частности диктуются не теорией, а объективными процессами производства продукции или предоставления услуг на рынке. Очевидно, что стоимость предприятия без персонала окажется даже меньше суммарной балансовой стоимости зданий, сооружений и оборудования. Известно также, что усилиями производственного и управленческого персонала стоимость предприятия может быть доведена практически до нуля. Но известно и то, что при разумном управлении рыночная стоимость предприятия может в десятки раз превышать балансовую стоимость активов, то есть человеческие ресурсы могут в корне изменить лицо организации. Многократно предпринимались попытки оценить эту живую составляющую активов. В частности, понятно, что к человеческим ресурсам, как и ко всем остальным, применим критерий качества. В обобщенном виде он сводится к уровню компетентности персонала, который включает в себя квалификацию и опыт работы. Однако живой ресурс имеет важную отличительную особенность - желание или нежелание сотрудников использовать свою компетентность на благо предприятия.

 

И здесь уже каждая организация определяет, что для нее важно, а что нет. Именно компания задает правила игры для всего наемного персонала посредством отношений руководитель – подчиненный. Для установления отношений руководитель предлагает условия труда, работник – свои знания, умения и навыки. Каждому руководителю известно, что какими бы ни были мотивы сотрудника – он все равно на работу ходит (пока не уволится). И это главное. Если сотрудник ходит на работу – отношения его устраивают, если он увольняется – значит, они перестали его устраивать. Это и есть самый базовый, хотя и не единственный, показатель «удовлетворенности». Именно эта «удовлетворенность персонала» все чаще рассматривается и как один из ключевых критериев эффективной работы предприятия.

 

Есть достаточные основания утверждать, что «удовлетворенность» с точки зрения науки и с точки зрения руководителей — это две разные «удовлетворенности».

 

С точки зрения науки удовлетворенность работой — это аффективная или эмоциональная реакция человека (работника) на рабочую ситуацию. Среди ученых наблюдаются разногласия относительно того, какие факторы вызывают удовлетворенность работой и как происходит этот процесс. Для практических целей удовлетворенность работой можно понимать как результаты ее оценки. За многие годы исследований удалось получить весьма умеренную корреляцию между результатами измерения удовлетворенности персонала и различными видами трудового поведения. Однако, ни в одном случае не было обнаружено, что удовлетворенность работой является главной детерминантой трудового поведения. Существует незначительная, но достоверно установленная отрицательная корреляция между результатами оценки этой установки и уровнями абсентеизма и текучести кадров. Данные, касающиеся связи между удовлетворенностью, работой и индивидуальным выполнением работы, неоднозначны, причем, роль основной опосредующей переменной играют вознаграждения. Понятие удовлетворенности работой может быть с большей пользой использовано для прогнозирования трудового поведения, несвязанного непосредственно с выполнением рабочего задания, и/или выполнения работы на уровне организации.

 

С точки зрения руководителя все намного проще. Удовлетворенность — это то, что удерживает работника на предприятии. Работнику может не нравиться почти все, но если он не увольняется, значит, работа на предприятии его удовлетворяет. Удовлетворенность может быть результатом удовлетворения мотивов, но только иногда, чаще всего она выступает как одна из составляющих сложной системы факторов. Главное для любого руководителя, чтобы нужный работник регулярно приходил на работу, обеспечивая тем самым стабильность в работе компании.

 

Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к предприятию. Если ценный сотрудник балансирует на грани неудовлетворенности и готов в любой момент уволиться — это может быть опасно и следует попытаться изменить ситуацию. Если плохой сотрудник полностью удовлетворен работой и не собирается увольняться — это также недоработка руководителя. Здесь и появляются инструменты материального и морального стимулирования. На практике, применяя различные инструменты поощрения и наказания, руководитель прежде всего думает не о мотивации в научном смысле этого слова, а о необходимости удержать хорошего сотрудника и избавиться от плохого. Данные об удовлетворенности персонала — это информация о кадровых рисках, поэтому понятно, что они важны для любого руководителя, нежелающего быть заложником складывающейся ситуации. Пренебрежение к изучению удовлетворенности персонала приводит к утрате наиболее ценного и высокопрофессионального персонала и, как следствие, фактическому умиранию предприятия.

 

В данной статье хочется поделиться опытом измерения и оценки удовлетворенности работой персонала на предприятии. Методика, диагностирующая удовлетворенность работой (СБК) была разработана в 1999 году и служит для выявления общего значения удовлетворенности работой персонала в компании в целом и каждом исследуемом подразделении в частности. Так же методика помогает выявить основные точки напряженности в отношениях работников и администрации предприятия, межличностных отношений сослуживцев внутри подразделений и удовлетворенностью оплатой труда на предприятии. Методика прошла многолетнюю апробацию на выборке более 2000 человек. Прогнозы, получаемые по результатам многолетней оценки удовлетворенности на основе данной методики, позволяют оперативно вносить изменения в регулярную работу службы персонала по стабилизации кадрового состава компании. Так в течение первого года систематической работы текучесть персонала была уменьшена с 63% до 41% по всему предприятию. В последующей работе, после набора соответствующей статистики, акцент использования методики сместился больше в сторону оперативного предупреждения возможных всплесков по неплановому увольнению, чем простой констатации результатов удовлетворенности/ неудовлетворенности работой.

 

Заказчиком данной методики выступал отдел системы качества компании перед прохождением сертификационного аудита. Аудиторы компании T?V оценили по достоинству проведенную работу, в том числе и области оценки удовлетворенности персонала. Компания получила сертификат соответствия стандартам менеджмента качества QS 9000 и VDA 6.1.

 

Процедура проведения методики включает в себя следующие шаги:

 

1. Определение генеральной выборки для проведения исследования;

 

2. Распечатывается бланк опросного листа (скачать);

 

 

3. Проводится опрос;

 

4. Заполненные анкеты собираются и обрабатываются в соответствии с ключом;

 

5. Результаты представляются в форме отчета.

 

Опишем последовательно все шаги проведения исследования.

 

Определяем генеральную выборку, то есть число человек, которых надо опросить для того, чтобы полученные результаты работы были достоверны и выводы исследования можно было распространять на все предприятие.

 

Для определения генеральной выборки исследования используем следующую формулу:

 

n- количество человек, которое надо опросить;

 

N - объем генеральной совокупности (генеральная совокупность - все те, кто обладает заданным социальным признаком);

 

t2 - коэффициент доверия, он равен 1,962;

 

p, q - показатель наличия в коллективе р- мужчин и q - женщин (постоянные величины равные по 0,5);

 

D2 - предельная ошибка репрезентативности (достоверности), она равна 0,052.

 

Определив количество человек необходимых для опроса, подготавливаем опросные листы (анкеты). Бланк анкеты приведен на рисунке 1. Количество подготовленных для опроса анкет соответственно равно числу n - генеральной выборки исследования.

 

Проводим опрос, раздав опрашиваемым сотрудникам анкеты для заполнения, или используя электронную почту. После сбора анкет обрабатываем их согласно прилагаемому в таблице 1 ключу. При обработке каждому вопросу анкеты присваивается определённый весовой балл, с учетом знака. Если получен ответ «да», то ответу присваивается положительный балл, если ответ «нет», соответственно отрицательный.

 

После присвоения всем вопросам соответствующих весов подсчитывается сумма баллов, по всем вопросим анкеты. Максимальный суммарный балл может составить – 100.

 

Если количество баллов полученных из ответов сотрудника более 50 баллов, это значит, то сотруднику нравится работать на предприятии. Если количество баллов полученных из ответов сотрудника менее 50, то он неудовлетворён работой на фирме. Определяется как индивидуальное значение суммы балов для сотрудника, так общее значение по предприятию.

 

В анкете содержатся вопросы, касающиеся материальной удовлетворенности, под номерами 3, 4, 5, 6, 7, 8 и удовлетворённости коллективом и фирмой в целом, соответственно вопросы №№ 1, 2, 9, 10, 11.

 

По ответам на эти вопросы рассчитываются коэффициенты материальной удовлетворённости (Км уд) и удовлетворенности коллективом и фирмой (Ксоц уд).

 

Коэффициент материальной удовлетворённости рассчитывается по формуле:

q3 + q5

 

Км уд = * 100% где;

 

2nq3 - сумма ответов по третьему вопросу анкеты;

 

q5 - сумма ответов по пятому вопросу анкеты;

 

n - количество опрошенных.

 

Коэффициент удовлетворённости коллективом и фирмой в целом рассчитывается по формуле:

 

q1 + q2 + q4

 

К соц уд = * 100% где;

 

3n

 

q1 - сумма ответов по первому вопросу анкеты;

 

q2 - сумма ответов по второму вопросу анкеты;

 

q4 - сумма ответов по четвёртому вопросу анкеты.

 

Приведем технологию обработки результатов методики (СБК), диагностирующей степень удовлетворенности работой на предприятии, при помощи программы Microsoft Excel.

 

Так как в вопроснике применялась номинальная шкала (да/нет), то результатам, для удобства расчетов, можно присвоить значение для «ДА» – единицы, а «НЕТ» – значение нуля.

 

Сведем значения, полученные в единую таблицу Microsoft Excel (рис.3). В ней же будем производить все расчеты. Описание данного действия приводить не будем, это может сделать любой средний пользователь программы Microsoft Excel

 

В первой строке поочередно в каждую ячейку вписываем ниже приведенное название столбцов:

 

1) № п.п.(номер по порядку);

 

2) подразделение;

 

3) № вопроса (номер вопроса);

 

4) Ксоц уд (коэффициент удовлетворённости коллективом и фирмой респондента);

 

5) Км уд (коэффициент материальной удовлетворённости респондента);

 

6) общая удовлетворенность работой респондента (на фирме в целом);

 

7) Км уд подразделения;

 

8) Ксоц уд подразделения.

 

Согласно рисунку 3 в третьей строке столбцов D, E, F, G, H, I, J, K, L, M, N, под номерами вопросов анкеты записываем значения веса данного вопроса 4, 3, 11, 8, 18, 18, 9, 6, 8, 4, 11.

 

Данная таблица готова к внесению данных. Как было оговорено ранее при значении ответа «да» в таблицу будем заносить «1», а при ответе «нет» в таблицу заносим «0». Учитывая, что при расчете, Microsoft Excel пустую ячейку воспринимает как „0“, то в таблицу заносим только „1“ - (ответы „ДА“).

 

Заполняем таблицу полученными данными опросов:

 

1. В столбце «№ п/п» заносим очередной номер анкеты;

 

2. В столбце «подразделение» вносим название подразделения;

 

3. В столбцы «№ вопроса» заносим значения ответов проставленные опрашиваемыми в анкете.

 

Таблица принимает вид как на рисунке 4.

 

Для вычисления коэффициентов материальной удовлетворённости (Км уд) и удовлетворенности коллективом и фирмой (Ксоц уд) составим формулы и занесем их в соответствующие ячейки «О3» и «Р3» соответственно рисунку 4.

 

Запись в ячейке «О3» будет следующая:

 

=(D4*D$3)+(E4*E$3)+(L4*L$3)+(M4*M$3)+(N4*N$3)

 

значок «$» вводится для неизменности содержимого ячейки.

 

а ячейке «Р3»:

 

=F4*F$3+G4*G$3+H4*H$3+I4*I$3+J4*J$3+K4*K$3

Вид внесенной в ячейку формулы приведен на рисунке 6.

 

Общий показатель удовлетворенности работой на предприятии заносится в ячейку «общая удовлетворенность работой опрашиваемого» и высчитывается как сумма коэффициентов Км уд (коэффициент материальной удовлетворённости) и Ксоц уд (коэффициент удовлетворенность коллективом и фирмой).

 

Следовательно, формула находящаяся в ячейке, Q4 имеет вид:

 

=СУММ(O4;P4).

 

Для записи ее в ячейку необходимо:

 

Выделить ячейки «O4» и «P4», и нажать значок «Автосумма»

 

Ячейка Q4 автоматически покажет значение суммы коэффициентов Км уд (коэффициента материальной удовлетворённости) и Ксоц уд (коэффициента удовлетворенности коллективом и фирмой).

 

Выделив ячейки O4, P4, Q4 установив курсор в правый нижний угол выделенного поля и нажав левую клавишу компьютерной мышки, растягиваем формулы вниз. Во всех занимаемых перемещением ячейках столбцов O, P, Q отобразятся значения, посчитанные по выше приведенным формулам, но для значений данных строк.

 

Для дополнительной проверки правильности внесения данных в таблицу произведем сортировку по подразделениям.

 

После сортировки можно посчитать коэффициенты материальной удовлетворённости (К м уд) подразделения и удовлетворенности коллективом и фирмой (К соц уд) подразделения. Для этого согласно рис.4 выделяем ячейку «R3» и в строке формул записываем «= сумм» для всех сотрудников подразделения;

 

Для удобства представления информации произведем группировку сотрудников подразделений и свернем излишние данные.

 

1. Выделим сотрудников одного отдела;

 

2. В строке меню листа выбираем команду «Данные» и в ней «Сортировка».

 

3. В открывшемся новом окне выбираем «Группировать»

 

Таблица принимает вид как на рисунке 7.

 

Внизу таблицы можно подсчитать количество положительных ответов по каждому из вопросов и процентное отношение их к общему количеству ответов. Для этого необходимо лишь просуммировать значения находящиеся в столбце со значениями ответов по данному вопросу. Порядок действий:

 

1. Выделить столбик;

 

2. Нажать команду «Автосумма» (см. рис.5.)

 

3. Растянуть формулу по строке, получив значение суммирования на все столбцы, содержащие данные по заданным вопросам анкеты.

 

4. В нижеследующей строке записываем формулу для расчета процентного соотношения положительных ответов на вопрос к общему числу полученных ответов на данный вопрос.

 

Формула имеет вид:

 

=(D161)*100/129 где;

 

D161 – ячейка содержащая значение суммы положительных ответов на вопрос;

 

129 – количество опрошенных (полученных ответов).

 

5. Растянуть формулу по строке.

 

Таблица примет вид как на рис. 8.

 

Расчет закончен, получены все необходимые данные. Полученные результаты легко анализировать.

 

Полученные в результате расчета данные показывают количественные значения исследования. По полученным данным можно говорить о стабильности коллектива или вероятности увольнения части сотрудников. Выявляется процент сотрудников, не удовлетворенных работой, по шкале – удовлетворен/ неудовлетворен/ резко не удовлетворен/ не ответил.

 

Определяется тенденция и динамика развития отношения людей к работе на предприятии при сравнении полученных данных с предыдущими исследованиями. Определяются наиболее проблемные подразделения на предприятии. На основе полученной информации исследования по удовлетворенности строится прогноз развития ситуации и дальнейший план работы службы персонала с руководителями данных структурных подразделений и корпоративным климатом всей компании.

 

PS. автором в обработке данного теста специально внесена ошибка. За правильным алгоритмом обработки обращайтесь в ООО «СЕРВИС КАДРОВ».

 

3.3. Проблема субъективной значимости, удовлетворенности трудом и трудовой мотивации

 

Тема субъективной значимости труда приближает к главной проблеме данной книги - проблеме развития чувства собственного достоинства работника, обоснованно гордящегося своим трудом. Именно развитие чувства собственного достоинства является, по нашему мнению, важнейшим условием собственно личностного развития человека в труде (см. рис. 3.4).

При рассмотрении темы субъективной значимости труда сразу же возникает много сложностей:

1) Субъективная значимость (или, наоборот, не-значимость) труда может легко внушаться конкретным людям со стороны заинтересованных руководителей, завистливых коллег или со стороны психологов-манипуляторов, которые ради высоких гонораров готовы формировать все, что угодно. И тогда возникает вопрос: насколько представление о значимости труда на самом деле является "субъективным"?

2) Само представление о субъективной значимости труда меняется со временем, проходя часто критические периоды. Например, творческий работник всегда чем-то недоволен в своей работе, а нередко вообще считает ее "никому не нужной"…

3) Во многих случаях реально существует "частичная значимость" конкретного труда, когда работник, например, ценит себя и свой труд не за пользу, которую он своим трудом приносит окружающим, а за те блага (гонорары), которые он с этого получает. И этим он гордится, и этим он самоутверждается…

4) Чувство субъективной значимости может основываться и на самообмане, когда разумом человек уже готов согласиться с тем, что его работа примитивна или общественно бессмысленна, но признаться себе в этом у человека просто не хватает сил. И тогда на уровне чувств он по-прежнему продолжает верить в "значимость" своего труда как для себя лично, так и для окружающих и т.п.

 

Само понятие "значимость труда" встречается в литературе уже более 30 лет, но до сих пор нуждается в серьезном обосновании. Руис С.А. Куантанилла, Б. Вилперт выделяют следующие основные составляющие понятия "значимость труда" (см. Леонова, Чернышева, 1995. С. 262).: субъективный смысл трудовой деятельности; мотивация; место труда в жизни индивида; основные роли в трудовой деятельности.

Выделяются также основные признаки значимости труда (Там же. С. 265-270) (см. рис. 3.5):

1. Субъективное понимание, представление о труде. Интересно, что "Американский словарь для университетских колледжей" дает около 50 определений труда в различных дисциплинах (в философии, теологии, физике…). Традиционно выделяются следующие признаки "труда" или "работы" (по социологическим источникам): физическое или интеллектуальное напряжение; целенаправленная ориентация в контексте задания, имеющего временные или пространственные ограничения; социальная интеграция и взаимодействие групп; неприязнь или нежелательность переживания нагрузок; получение дохода и обеспечение существования; зависимость объема производимых товаров и услуг от изменений в заработной плате; влияние социальных норм, включая и чувство долга; обмен труда как товара на заработок в условиях эксплуатации.

2. Труд как главное дело жизни предполагает выделение двух типов представлений: 1) труд как одна из сфер активности и 2) труд как основа жизни и основа "восприятия собственной личности". Важно еще установить, как конкретный человек воспринимает значимость труда в своей жизни…

3. Мотивационные компоненты труда. Часто обследуемым предлагаются перечни мотивационных факторов труда - например, перечень значимых функций труда (по Каплану и Тайсни): положение и престиж профессии; необходимый доход; обеспечение занятости; интересные социальные контакты; хороший способ служения обществу; интересное содержание труда; удовлетворение от труда. Любопытно, что самым значимым фактором оказался "необходимый доход".

Другой способ оценки мотивационных компонентов - различные характеристики труда: техника безопасности; сочетание требований деятельности и соответствующей им квалификации; хорошая оплата; хороший социально-психологический климат; хорошие физические условия; автономность (независимость) работника.

В целом, выделяются две группы характеристик: 1) "разумное объяснение" труда в целом (основано на понимании значимости труда); 2) "предпочтительность" отдельных сторон труда (отражает более конкретные и частные требования к труду).

4. Общественные нормы труда предполагают выделение двух основных представлений: 1) обязанность трудиться на благо общества, независимо от основных социальных норм (религиозных или каких-либо еще); 2) обязанность трудиться дополняется стандартами, отражающими права и обязанности работника (основаны на предположении о равнозначном, т.е. справедливом обмене затраченного труда и вознаграждения).

5. Динамические взаимодействия и их роль в понимании значимости труда. Как отмечают Руис С.А. Куантанилла и Б. Вилперт, "концепция смысла труда должна рассматриваться как система взаимодействующих характеристик, а не как перечень независимых величин", - отмечают (Леонова, Чернышева, 1995. С. 269). Например, за очень хороший заработок можно и автономностью заплатить. Поэтому, перспективны не "рейтинги" мотивационных факторов, а процедуры сравнения одного аспекта с "упорядоченно изменяемыми значениями другого аспекта" (это позволяет рассматривать мотивы как систему) (Там же. С. 269-270).

 

Развитие производства ставит задачу исследования проблемы значимости труда в контексте внедрения новых технологий (Там же. С. 271-272). Сразу же следует сделать некоторые замечания: отношения между новыми технологиями и значимостью труда пока плохо исследованы; может так оказаться, что изменение смысла труда и появление новых технологий носит случайный характер; поэтому представленные ниже рассуждения Руис С.А. Куантаниллы и Б. Вилперта - лишь попытка упорядочить представления об их взаимосвязи на разных уровнях организации труда:

1. Индивидуальный уровень. Внедрение новых технологий ведет к появлению новых возможностей - возможностей комбинировать труд и интегрировать в одной деятельности дотоле раздельные задания, выполняемые разными работниками. На более высоких уровнях появляется возможность передавать функции сложным механизмам. В этом случае работе становится менее понятной и менее "осязаемой" для работника. Но это все несколько компенсируется появлением других новых возможностей: иной организацией труда; новой системой задач, выполняемых вне традиционных помещений и др.

2. Групповой уровень. Появление компьютеров привело к стандартизации взаимодействия и соответствующим ограничениям, к сокращению потребности в прямых контактах, т.е. ослабление личностного фактора в социальных взаимоотношениях. Также появление компьютеров и развитие "сетей" повышает вероятность работы в "домашних" условиях. Возникает интересный вопрос: позволят ли все эти изменения сохранить чувство значимости своего труда на прежнем уровне?

3. Организационный уровень. Здесь многое зависит от способа внедрения новых технологий (например, в какой степени будет учитываться отношение к нововведениям самих работников, будет ли у работников специально формироваться позитивное отношение к нововведениям), а также от степени разделения труда (между сотрудниками и между человеком и компьютером). Главное на данном уровне - выяснить, как в этих процессах будут участвовать сами работника (от этого зависит и значимость труда для них самих).

4. Социальный уровень, где выделяются два основных процесса (тенденции):

новые технологии способствуют подъему производства (или стабилизируют уровень безработицы) - это ведет к сужению субъективной значимости труда, хотя на первый план и выходят обязательные нормы (осознание неизбежности прогресса и т.п.);

возможно создание и более гибкой адаптивной ориентации, когда смена взглядов о труде будет ориентирована на перспективу, даже в те времена, когда устроиться на работу пока еще сложно.

 

И тогда, в плане перспективы, субъективная значимость труда может повыситься… (Но не есть ли это иллюзия авторов, ведь конкретные безработные живут сейчас, и именно сейчас они ущемлены? - Н.П.).

 

 

Непосредственно связана с проблемой удовлетворенности трудом проблема мотивов трудовой деятельности. А.И. Зеличенко и А.Г. Шмелев предлагают следующую систему внешних и внутренних мотивационных факторов труда, которые могут быть использованы не только для выявления готовности человека эффективно трудиться, но и в целях профессиональной ориентации самоопределяющихся клиентов (см. Зеличенко, Шмелев, 1987. С. 33-43):

Внешние факторы:

факторы давления: рекомендации; советы; указания со стороны других людей, а также примеры героев кино, литературных персонажей и др.; требования объективного характера (служба в армии, материальное положение семьи...); индивидуальные объективные обстоятельства (состояние здоровья, способности...);

факторы притяжения-отталкивания: примеры со стороны непосредственного окружения человека, со стороны других людей; обыденные эталоны "социального преуспевания" (мода, престиж, предрассудки);

факторы инерции: стереотипы наличных социальных ролей (семейные, членство в неформальных группах...); привычные занятия (возникшие под воздействием школьных предметов, увлечений...).

Внутренние мотивационные факторы:

собственные мотивационные факторы профессии: предмет труда; процесс труда (привлекательный-непривлекательный, эстетические аспекты, разнообразие-однообразие деятельности, детерминированность-случайность успеха, трудоемкость работы, индивидуальный-коллективный труд, возможности развития человека в данном труде); результаты труда;

условия труда: физические (климатические, динамические характеристики работы); территориально-географические (близость месторасположения, необходимость разъездов); организационные условия (самостоятельность-подчиненность, объективность-субъективность в оценке труда); социальные условия (трудность-легкость получения профессионального образования, возможности последующего трудоустройства; надежность положения работника; свободный-ограниченный режим; социальный микроклимат и т.д.);

возможности для реализации внепрофессиональных целей: возможности для общественной работы; для достижения желаемого общественного положения; для создания материального благополучия; для отдыха и развлечений; для сохранения и укрепления здоровья; для психического самосохранения и развития; возможности, предоставляемые работой и профессией для общения.

 

Проблема удовлетворенности и смысла (осмысленности) труда (см. Замфир, 1983. С. 24-29). К. Замфир приводит пример бессмысленности труда: представим, что человеку предлагается высокооплачиваемая работа, например, копать яму, но с условием, что его яма каждый раз вечером будет закапываться им же самим. Вопрос: будет ли такой человек удовлетворен своим трудом? - Вероятно, поначалу такое предложение "заинтересует" многих, но если представить, что будет потом, как к такому работнику начнут относиться окружающие и т.п. Специалисты считают, что важную роль играет общественная полезность труда, которая предполагает: осознание своего труда как источника благосостояния общества (а не только как средства собственного обогащения - это связано с проблемой миссии своей профессии, своей фирмы…); осознание качества своего труда (благодарность потребителей и т.п.); все большую роль играет также бережное отношение к окружающей среде (экологические аспекты труда) и др.

К. Замфир предлагает систему, позволяющую оценивать удовлетворенность труда в соответствии с его содержанием (Замфир, 1983. С. 43-51). Система включает следующие основные показатели, каждый из которых можно оценить по 5-балльной шкале:

Общие условия: транспорт до предприятия; удобный график работы; социальные льготы (столовая, ясли и др.); возможности заработка; возможности продвижения по работе.

Физические условия труда: безопасность труда; эстетика места работы; шум, температура, вибрация и т.п.

Содержание труда: разнообразие-монотонность; сложность труда, требуемая квалификация; необходимость решения новых, интересных проблем; элементы руководства и ответственности; соответствие личным способностям.

Отношения между людьми в труде: отношения с коллективом; отношения с непосредственными руководителями.

Организационные рамки труда: уровень организации на предприятии; состояние общественного мнения; социально-психологический климат.

 

М. Аргайл выделяет следующие факторы удовлетворенности трудом (Аргайл, 1990. С. 71-77):

1. Заработная плата. Удовлетворены своим высоким заработком больше те люди, которых и другие стороны их жизни вполне удовлетворяют (по данным исследований). Мужчины чаще оказываются менее удовлетворенными, чем женщины. Люди образованные, квалифицированные, более старшего возраста высказывают меньшую удовлетворенность своим заработком. Часто свой заработок сравнивается с прежними доходами (в условиях постоянной инфляции эти сравнения не очень приятны…).

2. Отношения с сотрудниками. По значимости этот фактор стоит рядом с зарплатой. Основные ожидания от сотр<