Инструменты управления человеческими ресурсами

Внутренний маркетинг. Первоначально (в 80-х годах) термин «внутренний маркетинг» был введен для описания внутренней деятельности компании в процедуре передачи решений руководства компании более низким уровням по иерархии. При работе в условиях TQM внутренний маркетинг рассматривается не просто как план внутренней взаимосвязи руководства с более низкими иерархическими уровнями при выполнении решений руководства, а как новый подход в представлении информации между работником и организацией и как результирующий процесс управления человеческими ресурсами. понимание крайних нужд персонала – ключевого фактора, от которого в большей степени зависит успех организации. Удовлетворение нужд внутренних потребителей «организационное поведение» реализует через взаимодействие четырех социальных инструментов управления персоналом: наделение полномочиями, обогащение работой, оплата труда, наставничество. Рассмотрим эти инструменты подробнее.

Наделение полномочиями и работа по целям. люди, которые выполняют в организации целенаправленную деятельность, более компетентны любой группы внешних консультантов. Рабочие целевые группы начинают изучать процесс не только как метод выполнения работы, но и с целью сделать его наиболее эффективным. Концепция наделения полномочиями подразумевает непосредственное участие подчиненных в принятии решения.

Наделение полномочиями усиливает мотивацию к работе за счет четырех основных факторов:

1. осмысленность, люди осознают свою работу как деятельность, направленную на достижение конечной цели,

2. - ответственность, люди выполняют свою работу тщательно,

3. компетенция, люди характеризуют свой труд как высококвалифицированный,

4. выбор, люди чувствуют возможность самоопределения при выполнении работы.

Наиболее распространенной формой управления с привлечением к участию сотрудников является работа в команде

Обогащение работой. Модель обогащения работой определяет пять основных понятий, способствующих повышению мотивации к труду:

1. разносторонность (способность работника к различным видам деятельности, требующей использования различных навыков и проявления многогранного таланта),

2. понимание задачи (ясность конечных и промежуточных результатов работы, что делает ее «видимой» от начала до конца),

3. значимость задачи (осознание значимости выполняемой работы повышает самоуважение и мотивирует к труду),

4. самоуправление (предоставление существенной свободы работнику при выполнении работы),

5. обратная связь (сравнение результатов выполненных действий с показателями, запланированными на начало работы).

В конечном счете, стратегия обогащения работой должна установить прочную связь между удовлетворением от работы и ее исполнением.

Оплата работы (вознаграждение за труд). Вознаграждение, выплачиваемое работнику по результатам деятельности, означает оплату его труда на основе какого-то критерия вместо оплаты за время его пребывания на рабочем месте. Работник должен ощутить связь между исполнением работы и вознаграждением за нее. Эта связь тем сильнее, чем больше мотивирован работник. Если же вознаграждение зависит от стажа, возраста или должности работника, то оно не будет в должной степени мотивировать исполнителя на повышение результатов труда.

Концепция «оплата – за результат» не нова, и, как правило, реализуется в виде:

1. индивидуального стимула, когда оплата напрямую зависит от достижения поставленной цели,

2. единовременных выплат, когда награда связана с разовыми, индивидуальными достижениями,

3. участия в прибылях, когда единообразные выплаты всем или большинству сотрудников базируются на величине доходов организации,

4. разделения прибыли, когда вознаграждение делят между работниками пропорционально вкладу их подразделения в общую прибыль,

5. стимулирования малой группы, когда производится разовое вознаграждение всем членам группы за достижение определенной цели.

Новые тенденции в политике вознаграждения за результат в условиях TQM связаны с новыми факторами, характеризующимися интеллектуальными качествами работников: риск, творчество, улучшение качества работы, кооперация, перспективные решения и др.

М ожно предложить семь поощрительных стратегий: Награждать перспективные решения, а не сиюминутные. Награждать тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает. Награждать творческую работу, а не слепое подчинение. Награждать за результат работы, а не за объем работ. Награждать упрощения, а не бесполезные осложнения. Награждать качество, а не быструю работу. Награждать тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга.

Наставничество. Наставничество – не только стиль обучения, характерный для организаций, работающих в условиях TQM, но и стратегия компаний в увеличении интеллектуального потенциала своих сотрудников. Основными особенностями наставничества являются:

6. тренировки, на которых обучают работников достигать стандартных (требуемых) характеристик,

7. советы, которые помогают работникам улучшать (превышать) стандартные характеристики.

основные качества наставника-тренера: умение слушать, умение наблюдать, умение советовать.

Тренерство представляет собой выявление скрытого таланта и мастерства через процесс самопознания, инициированный тренером. Мы все имеем скрытый талант. Из-за различных обстоятельств некоторые люди используют только часть его, поскольку никогда не имели воз­можности полностью проявить себя. Мы используем только часть на­шего таланта и часть навыков, часть, достаточную для завершения предписанной задачи. Скрытая квалификация обычно потеряна. Она могла бы проявиться в другой компании или в других условиях. Это потери. Обучение позволяет людям повысить свой уровень. Руководитель, постоянно работающий в качестве «тренера», будет знать, когда настанет время перейти от обучения к тренировке. Работая с людьми один на один, руководитель может определить тот переломный момент для каждого из его служащих, после которого дальнейшее обучение уже не будет эффективно.

Традиционная роль управления заключается в постоянном фокусе на целях. Главная функция тренера — развивать потенциал людей, а не затрачивать большую часть времени на администрирование. Человек, работающий в истинных тренирующих условиях, где основное внимание сконцентрировано на профессиональном развитии в большей степени, чем на выполнении задачи, найдет стимул в более эффективном решении задачи.

основные качества «тренера»: Умение слушать. Умение быть объективным. Умение советовать