Взаимосвязь национальной ментальности и корпоративной культуры.

Тип корпоративной культуры во многом определяется тремя важнейшими характеристиками:

• степенью централизации управления;

• степенью его формализации;

• объектом, на который в первую очередь направлен процесс управления.

Соотношение степени централизации и степени формализации в практике управления различных стран может сильно варьиро­ваться, а объект управления —меняться.

На основе приведенных выше характеристик выделяется четыре типа корпоративной управленческой культуры, получившие следу­ющие условные названия: «семья», «управляемая ракета», «инкуба­тор» и «Эйфелева башня» (приведенная классификация была раз­работана голландским ученым ФонсомТромпенаарсом) (табл. 1.4)

Типы национальных управленческих культур (кросскультурный аспект)

Типы культур «инкубатор» и «управляемая ракета» относятся к эгалитарным культурам, в которых расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико, и, следовательно, сте­пень централизации управления низка. Наиболее яркими предста­вителями этих культур являются США и Канада (тип «инкуба­тор»), а также англосаксонские и североевропейские страны (тин «управляемая ракета»).

Напротив, культуры типа «семья» и «Эйфелева башня», харак­терные для Юго-Западной и Центральной Европы соответственно, являются иерархичными, с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении. Степень формализации отношений в «семье» и «инкубаторе» низкая, в «управляемой ракете» и «Эйфелевой башне» — высокая.

С точки зрения объекта ориентации культура типа «инкубатор» в наибольшей степени направлена на развитие личности, и, сле­довательно, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность совершенствования и самореализации.

«Управляемая ракета» ориентируется на решение конкретной задачи или достижение конкретного результата. Этот тип куль­туры после определения задачи подразумевает максимальную сте­пень делегирования управленческих функций «вниз».

«Эйфелева башня» имеет ярко выраженную ролевую ориен­тацию. Здесь происходит детальное определение функциональ­ных обязанностей каждого работника на каждом уровне властной вертикали. Характерным для этого типа культуры является также тщательный контроль исполнения детально прописанных функци­ональных обязанностей. Попытки их спонтанного перераспределе­ния пресекаются.

Наконец, тип культуры «семья» также ориентируется на испол­нение указаний свыше. Структура управления в этом случае носит ярко выраженный иерархический характер, однако функции нижестоящих звеньев четко не формализованы. Система в целом базируется на патерналистской установке: инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать пожеланиям и приказам руководителя (своего рода «отца семейства»),

Д. Мацумото обозначил основные различия организационной культуры, обусловленные национальными признаками.

1. Латинский тип. Для организаций данного типа характерен классический бюрократический подход к ведению дел, централи­зация власти и процессов принятия решений. Как правило, для организаций данного типа характерно наличие большого количе­ства иерархических уровней.

2. Англосаксонский тип. Для данного типа организаций харак­терна меньшая централизация, более слабая иерархическая струк­тура, более диффузная система власти и принятия решений.

3. Страны третьего мира. Здесь доминируют централизованный подход к принятию решений, патерналистская и традиционно-­семейная ориентация (то, что часто называют «традицией кумов­ства»).

В своей книге «Психология и культура» Д. Мацумото, рассма­тривая основные методы исследования и описания организаци­онной культуры, приводит метод Колвина, получивший название многоуровневого профиля организационной культуры. Суть данного метода заключается в том, что он позволяет выявить характери­стики для каждого типа организации и для каждого типа корпора­тивной культуры, распределив их в несколько основных зон: куль­турные факторы (индивидуальная зона); человеческие ресурсы, исполнение и организационная культура (интраорганизационная зона); факторы окружающей среды (интерорганизационная зона).

С помощью данного метода, например, было выявлено, что для большинства американских компаний при определении типа орга­низационной культуры были важны: динамический коллективизм, стратегическое позиционирование в окружающей среде, систе­матическая гибкость в области кадровых задач, горизонтальная иерархичность.

Для японских компаний при определении типа корпоративной культуры учитывались способность к адаптации на основе чест­ности и законности, реактивные ориентации на среду, мастерство и гибкость работников, автократическая структура и отсутствие непосредственности и открытости в исполнении. У японских ком­паний выше показатель пожизненного найма и комфортности для американских компаний значима степень заинтересованности в труде и преданность организации, уважение к начальству и этич­ность поведения. В сфере исполнения у американцев были более высокие показатели, когда речь шла об общественном имидже, привлечении новых инвесторов; японские же компании демон­стрировали низкую текучесть кадров и стабильность.