Тема 2. Применение методов портфельного анализа в деятельности организации

 

Методы портфельного анализа деятельности предприятия разработаны в 1960-е годы для решения стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента.

Портфель предприятия – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СБЕ) принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Портфельный анализ предназначен для того чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картины затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решения о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее.

Портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставления критериев).

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

- согласование бизнес стратегий или стратегий хозяйственных подразделений (равновесие между подразделениями);

- распределение кадров и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

- анализ портфельного баланса;

- установление исполнительных задач;

- проведение реструктуризации предприятия (слияния, поглощение и др.).

Достоинством портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представляемых результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Процесс портфельного анализа идет по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса (выделение бизнес – единиц).

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес – единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес – единицы.

4. Оценивается бизнес – стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы необходимые каждому подразделению. Возможна корректировка бизнес – стратегии.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различие методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

2.1. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)

 

В основе данной матрицы (матрица роста/доли рынка) лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:

- выход на рынок (товар-«проблема»);

- рост (товар-«звезда»);

- зрелость (товар-«дойная корова»);

- спад (товар-«собака»).

Бизнес – единицы (продукты) предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес – единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.

Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значение относительной доли рынка, по вертикали оси – темпов роста рынка.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

1. Основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с издержками производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства и т.д. Если темп роста невелик, то товар не нуждается в значительном финансировании.

 

Темп роста рынка

1,0

 

Высокий	3 «Звезда» 1 Рост 2	«Проблема» Выход на рынок
Низкий	«Дойная корова» Зрелость	«Собака» Спад
Отрицательный	«Боевые лошади»	«Птицы Додо»

 

Высокая Низкая

1,0 0

Сравнительная доля рынка

 

Рисунок 17 – Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы: 1 – новатор; 2 – последователь; 3 – неудача; 4 – посредственность.

 

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара – «проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержки центра. Главный стратегический вопрос – когда прекратить финансирование этих проектов и исключить их из корпоративного портфеля.

Товары – «звезды» - это рыночные лидеры, находящиеся на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка (требуют существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста).

Когда темп роста замедляется, товары – «звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста (они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой). Они не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в будущие проекты.

Товары – «собаки» - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях (не приносит прибыли)

Желаемая последовательностей развития продуктов следующая: «Проблема», «Звезда», «Дойная корова», «Собака».

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара «корова», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое количество товаров – «собак».

В динамичном корпоративном портфеле могут быть такие траектории:

- «траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товаров – «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;

- «траектория последователя». Средства от продажи товаров – «дойных коров» инвестируются в товар - «проблему», на рынке которого доминирует лидер (агрессивная стратегия наращивания доли рынка);

- «траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар – «звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – «проблемой»;

- «траектория перманентной посредственности». Товару – «проблеме» не удается увеличить свою долю, и он вступает в следующую стадию (спада).

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»). Основные рекомендации БКГ по корпоративному портфелю представлены в таблице 5.

Указанные стратегии обоснованны лишь в той мере, на сколько реализуются гипотезы, на которых они базируются.

 

Таблица 21 – Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

Вид стратегической единицы бизнеса	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
«Проблема»	Низкая, растущая, нестабильная	Отрицательные	Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды»?
«Звезда»	Высокая, стабильная, растущая	Примерно нулевые	Инвестиции для роста
«Дойная корова»	Высокая, стабильная	Положительные, стабильные подразделения	Поддержание прибыльности инвестиций в другие
«Собака»	Низкая, нестабильная	Примерно нулевые	Ликвидация подразделения/ «сбор урожая»

 

Анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:

1. Определить возможную стратегию БЕ или товаров.

2. Оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности.

3. Оценить равновесие корпоративного портфеля.

Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:

1. Стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый вид деятельности предприятия, устанавливать для него цели и распределять ресурсы.

2. Дает простоту и наглядную картину сравнительной «силы» каждого вида деятельности в корпоративном портфеле.

3. Показывает, как способность каждого вида деятельности генерировать поток доходов, так и ее потребность в финансировании.

4. Стимулирует использование данных о внешней среде.

5. Поднимает проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса.

В рамках данного подхода предполагается существование опытной кривой в отрасли и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводится к упрощенной альтернативе: расширение – поддержание – сокращение деятельности.

 

2.2. Матрица McKincey – General Electric

 

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработаны консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции СБЕ бизнеса (рис. 18).

 

Привлекательность отрасли	Высокая	В Селективный рост		С Агрессивный рост
Средняя
Низкая	А Деинвестирование		D Низкая активность

0 Низкая Средняя Высокая 100

Конкурентоспособность

 

Рисунок 18 – Матрица портфельного анализа McKincey – General Electric

 

Данная модель включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка – в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес – единиц.

При этом необходимо понимать, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках различны. Поэтому при анализе рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфики данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в таблице 22.

 

Таблица 22 – Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка. Темп роста рынка Географическое преимущество рынка Динамика цен, чувствительность рынка к ценам Размеры ключевых сегментов рынка Цикличность рынка Важность внешних рынков	Доля рынка, контролируемая предприятием Темпы роста стратегической единицы бизнеса Конкурентоспособность фирмы Характеристика продуктового ассортимента Эффективность системы маркетинга
Другие возможности и угрозы отраслевого окружения
Факторы конкуренции
Уровень конкуренции на рынке Тенденции изменения числа конкурентов Преимущество лидеров отрасли Чувствительность к товарам-заменителям	Относительная доля рынка Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества
Финансово – экономические факторы
Барьера входа и выхода из отрасли Уровень загрузки мощностей Отраслевой уровень рентабельности Структура отраслевых затрат	Уровень использования мощностей фирмы Уровень рентабельности Технологическое развитие Структура затрат фирмы
Социально-психологические факторы
Социальная среда Юридические ограничения бизнеса	Корпоративная культура Эффективность работы сотрудников Имидж фирмы

 

Основные положения данной матрицы таковы:

- инвестировать, что удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

- инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрицы вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

- инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию (такая стратегия трудно реализуемая если привлекательность рынка слабая или средняя);

- снизить уровень инвестиций, чтобы «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

- деинвестировать и уйти с рынка с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Для построения матрицы рекомендуется, выполнить следующие шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

- выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

- присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единицы);

- дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

- умножить вес на оценку и просуммировать полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг привлекательности рынка данной СБЕ (табл. 23).

 

Таблица 23 – Пример оценки привлекательности отрасли

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер	0,15		0,6
Темп роста	0,25		0,75
Структура конкуренции	0,15		0,45
Отраслевая рентабельность	0,25		0,75
Чувствительность к инфляции	0,1		0,2
Энергоемкость	0,1		0,4
Суммарная взвешенная оценка	х	х	3,15

 

2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием выше приведенной процедуры.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнес – единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и на конкурентную позицию СБЕ. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.

Задание. Провести анализ по отрасли и отдельным хозяйствам на основе матрицы Бостонской консультационной группы.

Методика расчета (по отрасли):

1. На основе анализа по Свердловской области за период 2009-2011 гг. (табл. 24) определяем темп роста выручки от реализации продукции сельского хозяйства по отдельным видам и др. показатели необходимые для заполнения данных таблиц. При этом целесообразно проанализировать фактическое состояние дел и сравнить с прошлыми периодами.

Таким образом, на основе таблице 25 необходимо построить две матрицы по периодам 2009-2010 гг и 2010-2011г. Это необходимо для анализа изменения матрицы в динамике по данным периодам.

Для определения темпов роста/снижения объемов выручки используется средний показатель по области (16,2 и 13,6%). Средний показатель будет характеризовать средние темпы роста по видам продукции. Значительно выше темпы роста например по приросту свиней в 2010 и 2011 годах, соответственно 89 и 26% свидетельствуют о высоких темпах роста.

 

 

Таблица 24 – Выручка от реализации сельхозпродукции Свердловской области в 2009-2011 гг, тыс. руб.

№ п/п	Вид продукции	Выручка от реализации в 2009г., тыс. руб.	Выручка от реализации в 2010г., тыс. руб.	Выручка от реализации в 2011г., тыс. руб.	Изме-нение 2010г. к 2009г., %	Изме-нение 2011г. к 2010г., %	Доля отдельного вида продукции от общего объема в 2010г.,%	Доля отдельного вида продукции от общего объема в 2011г.,%
1.	Прирост крупного рогатого скота				100,3	121,4	6,6	7,1
2.	Прирост свиней				189,3	126,5	13,6	15,2
3.	Молоко				116,8	123,6	24,4	26,5
4.	Прирост птицы				101,0	107,6	33,1	31,4
5.	Яиц				110,1	103,1	12,6	11,4
6.	Зерновые				126,7	118,9	3,9	4,1
7.	Картофель				130,0	81,7	3,2	2,3
8.	Овощи открытого грунта				173,8	83,3	1,7	1,2
9.	Овощи закрытого грунта				137,8	106,3	0,9	0,8
	Всего				116,2	113,6

100

 

Темп

Роста

 

 

 

 

0

50 100

Доля в общей

выручки

 

 

Рисунок 19 – Распределение рынков сельхозпродукции (на примере Свердловской области) в пространстве показателей «темп прироста рынка/ёмкость рынка» за период 2009-2011 гг.

 

100

 

Темп

Роста

 

 

 

0

50 100

Доля в общей

выручки

 

 

Рисунок 20 – Распределение рынков сельхозпродукции (на примере Свердловской области) в пространстве показателей «темп прироста рынка/ёмкость рынка» за период 2009-2011 гг.

Вывод:

 

3. Далее заполняется матрица «темп прироста/емкость рынка» (рис. 19, 20) на основе проведенного выше анализа.

 

Темп прироста рынка	Доля рынка
Низкая	Средняя	Высокая
Высокий
Средний
Низкий
Отрицательный

 

Рисунок 21 – Матрица «темп прироста/емкость рынка» на примере Свердловской области за 2009-2010 гг.

 

Темп прироста рынка	Доля рынка
Низкая	Средняя	Высокая
Высокий
Средний
Низкий
Отрицательный

 

Рисунок 22 – Матрица «темп прироста/емкость рынка» на примере Свердловской области за период 2010-2011 гг.

 

Вывод:

 

Применение матрицы БКГ можно использовать не только для оценки сельского хозяйства региона, но и анализа по отдельным организациям в конкретных отраслях.

Методика расчета (по конкретным организациям на примере молочного скотоводства Свердловской области):

1. Для анализа необходимо заполнить рисунки 21 и 22. Рассчитать показатели: доля рынка каждого хозяйства в 2010 и 2011 годах, долю рынка относительно ведущего конкурента, а также тенденции изменения выручки от реализации молока за период 2009-2011 гг.

Для оценки используем лидеров отрасли молочного скотоводства (СПК «Килачевский», ОАО «Каменское») и средние хозяйства (ЗАО «Агрофирма «Патруши», ЗАО АПК «Белореченский», ООО «Бородулинское», СПК «Мезенское», кооперативы «Первоуральский» и «Битимский»).

 

Таблица 25 – Выручка от реализации молока в разрезе некоторых хозяйств Свердловской области молочного направления, тыс. руб.

Наименования организации	2009г.	2010г.	2011г.	Изменение 2010 к 2009г. в %	Изменение 2011 к 2010г. в %
СПК "Килачевский"				118,5	136,7
ОАО "Каменское"				119,5	112,2
ЗАО "Агрофирма "Патруши"				108,0	119,7
СХПК "Битимский"				126,5	128,3
СХПК "Первоуральский"				126,1	123,4
ООО "Бородулинское"				118,1	129,3
СПК "Мезенское"				126,1	124,1
ЗАО АПК "Белореченское"				114,3	133,8
Выручка всего по области				116,8	123,6

 

Представленные данные в таблице 25 используем для расчета доли каждого участника в общей выручке, а также для расчета показателя относительной доли рынка. При этом лидером отрасли является СПК «Кмлачевский».

В таблице 26 рассчитаем необходимые для анализа показатели, перечисленные выше.

 

Таблица 26 – Выручка от реализации молока в разрезе некоторых хозяйств Свердловской области молочного направления, тыс. руб.

Наименования организации	Доля выручки организации в общей выручки по отрасли, %	Относительная доля рынка
2010г.	2011г.	2010г.	2011г.
СПК "Килачевский"	4,5	5,0	1,07	1,30
ОАО "Каменское"	4,2	3,8	0,94	0,77
ЗАО "Агрофирма "Патруши"	2,1	2,1	0,48	0,42
СХПК "Битимский"	2,4	2,5	0,54	0,51
СХПК "Первоуральский"	1,8	1,8	0,40	0,36
ООО "Бородулинское"	1,2	1,3	0,27	0,26
СПК "Мезенское"	1,3	1,3	0,28	0,26
ЗАО АПК "Белореченское"	2,1	2,3	0,47	0,46
Выручка всего по области			х	х

Вывод:

 

 

2. Исходя из данных таблиц 25 и 26 необходимо распределить хозяйства в пространстве показателей «темп прироста рынка/относительной доли рынка ведущего конкурента» (рис. 23) и заполнить матрицу «доля рынка/темп прироста рынка» (рис. 24).

 

100

 

Темп

Роста

 

0

50 100

Доля в общей

выручки

Рисунок 23 – Распределение хозяйств в пространстве показателей «темп прироста рынка/доли в общей выручки» за период 2009-2010 гг

 

 

Темп

Роста

 

0

50 100

Доля в общей

выручки

Рисунок 24 – Распределение хозяйств в пространстве показателей «темп прироста рынка/доли в общей выручки» за период 2010-2011 гг.

 

Темп прироста рынка	Доля рынка относительно ведущего конкурента
Низкая	Средняя	Высокая
Высокий
Средний
Низкий
Отрицательный

 

Рисунок 25 – Матрица «доля рынка/темп прироста рынка» на примере некоторых хозяйств молочного направления Свердловской области (по выручке).

Вывод:

Задание. Провести анализ компании, используя матрицу McKincey– General Electric

Методика анализа:

1. Оценить привлекательность отрасли сельского хозяйства Свердловской области (молочное скотоводство) заполнив таблицу 27. Экспертным путем студент присваивает вес каждому критерию (сумма весов должна равняться единицы). Далее дает оценку рынка по каждому из критериев от 1 (непривлекательный) до 10 (очень привлекательный).

При определении критериев целесообразно, что бы они были применимы как в оценке развития отрасли, так и в развитие хозяйства. Например, производственная и коммерческая себестоимость, рентабельность, прибыльность, темп роста (объемов производства, реализации и др.). Применение перечисленных критериев позволит объективно сделать оценку. Также для оценки используют приложение 1.

 

Таблица 27 – Оценка привлекательности молочного скотоводства Свердловской области

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер рынка	0,2
Темп роста рынка	0,2
Отраслевая рентабельность	0,35
Отраслевая себестоимость производства	0,25
Суммарная взвешенная оценка	1,0	х

 

Для оценки привлекательности рынка необходимо помнить, что такие показатели как темп роста отрасли, отраслевая рентабельность и себестоимость являются средними показателями. Таким образом, их оценка будет находится в среднем диапазоне. При этом от уровня рентабельности во многом будет завесить привлекательность отрасли. Здесь необходимо учитывать возможность воспроизводства (25-30%) и расширенного воспроизводства (50%), т.е. если рентабельность ниже 25-50%, то отрасль может оказаться непривлекательной.

Размер рынка определяется количеством участников в отрасли. В Свердловской области насчитывается около 300 хозяйств, из которых примерно 270 занимаются производством и реализацией молока.

2. Оценивается сила бизнеса – конкурентную позицию конкретного хозяйства с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. При этом данные конкретного хозяйства сравниваются со среднеобластными, если они лучше, то оценка делается выше в цифрах и наоборот. Заполняется таблица 28.

 

Таблица 28 – Оценка силы бизнес/конкурентной позиции хозяйства

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Доля рынка	0,2
Темп роста	0,2
Уровень рентабельности	0,35
Себестоимость производства	0,25
Суммарная взвешенная оценка	1,00	х

3. Параметры в таблицах 27 и 28 вносятся в матрицу (рис. 26). При этом координаты центров окружности совпадают с вычислениями на 1 и 2 этапах.

Для сравнительной оценки с конкурентами студенты обмениваются информацией и вводят ее в построенную матрицу, что позволяет сравнить конкурентоспособность анализируемого хозяйства с другими организациями в отрасли.

 

Привлекательность

отрасли

10

 

Высокая

 

 

5,0 Средняя

 

 

Низкая

 

0 5,0 10

Низкая Средняя Высокая

Сила бизнеса/конкурентоспособность предприятия

 

Рисунок 26 – Матрица портфельного анализа McKincey – General Electric на основе данных по Свердловской области

 

Вывод: