Основы стратегического управления

Введение

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских организаций, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами обуславливают возрастание важности стратегического управления.

Стратегическое управление как концепция развития АПК позволяет взглянуть на развитие данных отраслей во взаимосвязи, рассматривает сельское хозяйство, переработку, машиностроение как единое целое. Обеспечение конкурентоспособности которых, в будущем зависит от эффективной разработки стратегии и управлении ею.

Стратегическое управление является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы теории организации: менеджмент, маркетинг, экономика организации, финансовый менеджмент, планирование, организацию, информационные технологии и др.

Система управления организацией в неопределенном будущем зависит от стратегического управления. Особое место стратегического управления в экономике обусловлено тем, что именно данное направление развитие должно обеспечить интеграцию производственных и экономических процессов в сельскохозяйственных организациях, необходимые ресурсы и взаимоотношения с внешней средой, а также конкурентоспособность сельхозпроизводства. Знание основ менеджмента, методов управления организацией, принятие решений – залог эффективной работы.

Важнейший фактор подготовки руководителей нового типа: высокопрофессиональных, компетентных в экономических, социальных и технологических вопросах, обладающих чувством ответственности за результаты деятельности организации.

Учебное пособие по «Стратегическому управлению» состоит из 5 глав, а также 4 тем практикума, позволяющих в полной мере освоить такие дисциплины как «Стратегическое управление», «Стратегический менеджмент» а также частично затрагивает «Стратегический маркетинг».

В свою очередь представленный практикум позволит студентам освоить базовую часть инструментария в стратегическом управлении на примере сельскохозяйственных организаций Свердловской области. При проведении анализа экспертным путем студент должен иметь представление о развитие тех или иных отраслей, что позволяет объективно делать экспертную оценку.

Темы практикума изложенные в учебном пособии носят исключительно практический характер и способствуют закреплению основных понятий и категорий стратегического управления. На основе представленных инструментов анализа проведена оценка (для примера) по хозяйствам Свердловской области, что позволяет студенту сориентироваться при выполнении практических заданий.

Учебное пособие подготовлено в соответствии с требованиями учебно-методического комплекса по дисциплине «Стратегическое управление». При написании книги использовался опыт и знания ведущих специалистов по данному направлению.

Использование синергии

- Философия компании и отношение к синергии. В различных организациях по разному относятся к вопросам синергии. В большинстве целенаправленный анализ синергии не проводится, а акцент делается в большей степени на поведение отдельных бизнес-юнитов, чем на синергию.

- Управленческие процедуры и механизмы для управления синергией компании. Для анализа отношения руководства компании к вопросам синергии проводят анализ по следующим пяти направлениям:

1. Система ценностей, знания и убеждения высшего руководства определяют корпоративную стратегию и философию в области взаимосвязи и направляет выбор и внедрение решений по механизму взаимосвязей.

2. Организационная структура организации, включая принципы, по которым сформированы бизнес-юниты, системы и процессы, с помощью которых руководство компании осуществляет влияние, давление и контроль.

3. Функциональные подразделения, централизованные сервисные группы и корпоративные ресурсы, которые важны в управлении синергией. Размер, построение и сила, которую имеет корпоративное руководство, и способ, с помощью которого они управляют, являются ключевыми компонентами целостного подхода к взаимодействию внутри группы.

4. Сотрудники, их знание и умения, опыт, навыки и пристрастия ключевых индивидуумов в управлении оказывают решающее воздействие на управление синергией.

5. Уровень централизации. Размер делегированных менеджерам полномочий и критерии, по которым оценивается их деятельность, премии и взыскания за достижения и провалы, определяют уровень влияния централизованных органов управления на создание и поддержание внутренних взаимосвязей в компании.

Программа изменений

Поиск возможностей можно вести по следующим основным направлениям:

- приоритетные нереализованные возможности синергии и пути достижения;

- изменения стратегии и философии, которые могут повысить эффективность в целом;

- изменения в механизмах и процессах координации, включая элементы, которые должны быть исключены, поскольку имеют негативный эффект, в равной степени и новые инициативы, которые должны быть рассмотрены;

- возможные изменения в определении бизнес-юнитов.

При поиске и внедрении возможных изменений следует действовать избирательно. Последовательный фокус на трех-четырех ключевых инициативах принесет гораздо более видимый результат, чем огромный план с десятками мероприятий. Следует отдавать предпочтения идеям, которые разрушают существующие барьеры и создают перспективные взаимосвязи на будущее.

 

2.7. Миссия и видение организации

 

Большинство руководителей, которые занимались разработкой миссий для своих компаний едины во мнении, что их подтолкнула к этому естественная необходимость по-новому взглянуть на область деятельности компании, определить ее сильные стороны и направления будущего развития.

Как правило, этот вопрос возникает не на начальных этапах деятельности компании, а после становления организации: достижения определенного объема операций. Тогда формируется определенное представление на каких рынках работает организация.

Однако, во многих случаях целенаправленного развития нового бизнеса уже на начальной стадии определяются основные положения миссии компании на основе которых и производится дальнейшее проектирование компании.

Миссия, видение и цели являются ключевыми моментами в определении направления развития организации, ибо все последующие действия направлены на их реализацию (структура ресурсов, выход на новые рынки, управленческие решения должны иметь объяснение своей целесообразности).

Разработка миссии, видения и целей организации являются также основой для планирования деятельности работников разного уровня, определение их роли в компании, а также служебных обязанностей.

Миссия (Mission, Mission Statement) – кратко сформулированная идея существования организации, разделяемая ее руководством и персоналом, в общем виде определяющая виды деятельности, группы потребителей и рынки компании.

Миссия должна быть в сжатой, доступной форме отражать следующие аспекты деятельности организации:

- потребности клиента, которые удовлетворяются компанией (продукт или услуга и их основные характеристики);

- сегмент рынка (клиентский, географический), на котором оперирует компания;

- ключевая компетенция организации, то есть ее «умение», которое и позволяет в итоге удовлетворять потребности клиента;

- конкурентное преимущество перед другими компаниями;

- ценности, разделяемые организацией.

Миссия организации должна быть обозримой, легко читаемой и не быть устаревшей.

Компромиссным вариантом, учитывающим мнение о пользе и вреде миссии организации, является предложение о цикличности при разработке миссии, то есть регулярной корректировкой миссии и целей, что позволяет, во-первых, сохранить идеологию создания миссии как таковой и, во-вторых, сделать этот инструмент достаточно гибким.

Миссия будет приносить практическую пользу только тогда, когда в ней ощущается потребность и процесс создания носит неформальный характер, а разработанный документ реально используется в принятии решений.

Формальный подход к миссии может привести к эффекту прямо противоположному – к отторжению и бюрократическую игрушку. Исследования проведенные Пфеффером и Саттоном в ряде банков и инвестиционных фондов показали, что при использование миссии ориентированной на ценность работе в команде и уважение к личности. Вышестоящие менеджеры относились к своим более молодым коллегам неуважительно. Это выражалось предоставление работы низкой квалификации, невежливы, грубы по отношению к данной группе работников.

Миссия компании должна способствовать разработке целей компании, объединять группы влияния и в первую очередь сотрудников на основе определенной системы ценностей и внутрифирменной культуры. Определение миссии позволяет оторвать сотрудников от их узкого участка работы и совершенно по другому почувствовать характер их деятельности. Создается определенная идеология в организации.

Следующим важным элементом является видение компании. Видение – кратко сформулированное, разделяемое руководством и персоналом, обобщенное представление о состоянии компании по прошествии принятого в компании периода стратегического планирования. Формулировка видения важна, поскольку она описывает состояние, в которое должна прийти компания через определенное время. Наличие видения необходимо для формирования стратегии развития организации и постановке целей на более короткие отрезки времени.

Для практической разработки видения необходимо учесть следующие требования:

- определить параметры, которые можно использовать для описания видения как нового состояния организации;

- определить систему интересов групп влияния и учесть ее при формировании видения;

- обеспечить непротиворечивость миссии, видения и целей организации.

В последнее время все больше говорится о необходимости обучения в течение всей жизни, о концепции самообучающейся организации. Широкий взгляд на мир, творческий подход и логика являются основой для формирования миссии и видения организации.

 

2.8. Цели организации

 

Формирование целей, или целеполагание, является важной частью системы управления организацией, основной для принятия стратегических и оперативных решений.

В условиях переходной экономики и сопутствующих изменений в управление организациями целеполагание имеет определенную специфику. Достаточно часто вместо конкретных целей используются красивые лозунги, персонал не имеет представления о направлениях развития организации, и даже при наличии провозглашенных целей каждый руководитель имеет собственное представление о путях развития.

Какие бывают цели.

Питер Дракер предлагает рассматривать в качестве главной цели компании выживание, стремясь к которому компания преследует ряд «целей выживания», основанных на «функциях выживания». И хотя в системе предложенных целей присутствует получение «адекватной» прибыли, автор считал, что «максимизация прибыли является ошибочной концепцией, будь то прибыль краткосрочная или долгосрочная».

Для постановки целей выживания Дракер выделял восемь областей (табл.2).

 

Таблица 2 – Дракер П.: восемь областей для постановки стратегических целей

Область	Целевые показатели
Позиция на рынке	Желаемая доля рынка
Инновации	Разработки и внедрение новых продуктов и технологий
Производительность	Показатели производительности
Финансовые и материальные ресурсы	Получение инвестиций и оборудования, необходимых для достижения прочих стратегических целей
Прибыльность	Уровень прибыли и другие индикаторы финансового поведения
Управленческое поведение и развитие	Уровень управленческой производительности, эффективности и роста
Поведение и отношение рабочих	Внутренний климат, прогулы, конфликты, забастовки
Социальная ответственность	Ответственность компании перед клиентами и обществом

 

Ирорь Ансофф считает, что цели большинства фирм будут включать в себя следующее:

1. Экономические цели, направленные на оптимизацию всего процесса использования ресурсов фирмы и связанные с показателями прибыли и рентабельности активов.

2. Обеспечение достаточного уровня возврата инвестиций в долгосрочном периоде (если отдача от капиталовложений мала, инвесторы отвернутся от фирмы, если хронически отрицательна то компания неизбежно обанкротится).

3. Социальные или внеэкономические, отвечающие потребностям и личным устремлениям работников фирмы.

4. Цели, отвечающие ожиданиям влиятельных внешних представителей (владельцев акций, собственников).

Цели, под пунктами 3 и 4, по мнению Ансоффа, оказывают вторичное влияние на поведение менеджмента.

Практически все рассмотренные выше цели можно свести в четыре группы (рис. 10).

 

 

 

Рисунок 10 – Пирамида целей

 

Под стоимостью бизнеса при этом понимается та цена, за которую он может быть продан в данный момент времени, то есть суммарная стоимость акций компании. Стоимость компании закономерно является вершиной пирамиды, и положительная динамика показателей второго уровня, как правило, приводит к росту стоимости компании.

Требования к целепологанию

1. Цели должны отражать интересы собственников.

2. Целепологание как процесс зависит от структуры корпоративного управления, взаимоотношения собственников и менеджеров компании.

3. Цели компании могут вступить в противоречие с отдельными людьми и организациями связанными с деятельностью компании, - группами влияния.

4. Целепологание должно отражать особенности внешней среды – функционирование экономики и отрасли, в которой оперирует компания.

5. Все сотрудники, принимающие решения в компании, должны быть ознакомлены с ее целями.

Вся система целей компании должна отвечать требованиям SMART, требующей чтобы цели были:

- связанными с объектом, границы которого четко определены и очерчены;

- измеримы – то, что нельзя измерить, невозможно достичь;

- достижимы;

- реальными – должны быть понятными и ясными;

- определенными во времени.

Наличие целей компании позволяет определить цели подразделений и личные производственные цели и построить их иерархическую систему. Это создает предпосылки для установления приоритетов в работе.

Глобальное окружение.

Конкурентная среда.

 

 

3.1. Глобальное окружение

 

 

При проведении анализа важно учитывать динамические процессы, происходящие в мире, как в каждой отдельной области, так и на стыке, например на стыке экономики и технологии.

При принятии решений мы непроизвольно исходим из прошлого и настоящего опыта, а он в настоящее время далеко не всегда может быть использован в силу особенностей того периода, который мы переживаем.

По мнению Тоффлера, вплоть до настоящего времени человечество пережило две волны перемен. Первая волна перемен – сельскохозяйственная революция – потребовала тысячелетий, чтобы изжить саму себя. Вторая волна – рост промышленной цивилизации – заняла всего лишь 300 лет.

Тоффлер определяет шесть взаимосвязанных принципов индустриализма второй волны, которые естественным образом вырастая из разрыва между производством и потреблением, влияют на все аспекты человеческой жизни.

1. Стандартизация во всех областях.

2. Специализация и превращение работников в узких специалистов.

3. Синхронизация как следствие взаимосвязанности элементов трудового процесса.

4. Концентрация.

5. Максимизация – приверженность к огромным размерам и постоянному росту, основанные на вере в то, что увеличение масштабов должно вызвать экономию.

6. Централизация.

Выделяют следующие изменения в мировой экономике, связанные с переходом от второй волны развития цивилизации к третьей - информационной.

- глобализация экономики;

- тенденции дерегулирования и либерализации;

- рост международных портфельных инвестиций;

- падение прибыльности в традиционных отраслях;

- происходит процесс изменения источников создания ценности для акционеров, от вложения материальными ресурсами к такому источнику, как человеческий капитал;

- серьезные изменения вносит воздействие технологий («гибель расстояния»);

- большая часть промышленного производства перемещается из развитых стран в развивающие страны Латинской Америки, Юго-Восточной Азии и Восточной Европы;

- в развитых странах, баланс в области экономики смещается от производства к услугам (в США и Британии доля рабочих, занятых в производстве сократилась начиная с 1900 г. с 40% до 28% в 1970 г. и до 14% в 2000-м);

- во всех развитых странах доля производства в валовом продукте снижается. (Так, в сельском хозяйстве с начала 20 века в странах Японии, США и Британии занято 68, 44 и 20% трудоспособного населения. Сегодня это доля составляет 7, 3 и 2 процента);

- часть низкотехнологичных отраслей в развитых странах продолжают функционировать (удерживая долю ВП и рабочих мест)

- работа в режиме реального времени;

- возрастание роли знаний и инноваций;

- развитие информационных технологий (ИТ неизбежно выявляет тех, кто не вносит никакого вклада в создание ценностей).

На стыке 60-70-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса (рис. 11).

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей.

Исследования, проведенные на российских предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их можно разделить на две группы:

• внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (табл. 3).

• внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Для разработки стратегии развития организации следует анализировать те элементы среды, которые создают возможности либо накладывают ограничения на ее развитие. Определение этих элементов, естественно, зависит и от того, что из себя представляет организация.

Для определения перспектив развития крупных организаций необходимо знать ситуацию в глобальной мировой отрасли в целом, особенности отдельных региональных рынков и условия работы в разных странах. Важно понимание политических и экономических событий в мировом масштабе и возможных сценариев развития.

Малоподвижная внешняя среде

	До 30-х годов Управление на принципах: краткосрочных планов мероприятий текущего контроля

Потребитель

 

Экономика

 

Поставщики

 

Подвижная внешняя среда, изменения незначительные, но узнаваемые

	30-70-е годы Управление на принципах: -долгосрочного планирования; - маркетинга; - контроля по схеме обратной связи

Потребитель

Технологические Правовые

факторы факторы

 

Политика

Экономика

Конкуренты

Социально-

культурные Государственные

факторы институты

Поставщики

 

Быстро меняющаяся внешняя среда, неожиданные и неузнаваемые изменения

Макроокружение

Правовые

С 70-х годов Стратегическое управление на принципах: -стратегического планирования; -стратегического маркетинга; -упреждающего контроля

Непосредственное окружение факторы

Технология Потребитель

 

Экономика

Конкуренты

 

 

 

Поставщики

Социально- Политика

культурные Экологические

факторы факторы

 

Рисунок 11 – Эволюция организации и принципов управления

 

Таблица 3 – Анализ внешних факторов кризисного развития

Факторы	Проявление кризисных факторов	Возможные последствия
Состояние национальной экономики	Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической политики регулированием налогов, денежной массы, ставки банковского процента	Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек
Политические факторы	Отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; нестабильность деятельности правительства и т.д.	Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны
Правовые факторы	Недостаточное антимонопольное регулирование; ограниченное регулирование ВЭД; неразвитость законодательной базы	Повышение предприятиями-монополистами доходов за счет повышения цен на продукцию; спад производства; отсутствие необходимой законодательной базы; трудности выхода на внешний рынок
Социальные факторы	Традиции, жизненные ценности; менталитет административно-плановой экономики; отсутствие навыков управления финансами; невысокий уровень культуры	Низкий уровень руководства; тяга к расточительству; преступность, коррупция
Технологичес-кие Факторы	Низкие расходы государства на науку и технику; низкий технический уровень	Технологический застой, низкое качество и высокая себестоимость продукции, низкий уровень производительности и конкурентоспособности предприятий
Взаимоотношения с покупате-лями и поставщиками	Медленный темп роста выручки; задержки поставок сырья, продукции	Рост неплатежей; снижение объема производства и качества продукции

 

Объем проводимой в компаниях аналитической работы превращается в разработку сценариев развития, которые должны дать ответ на вопрос: «Что если?...». Один из разрабатываемых сценариев представляет собой развитие в условиях застоя и рецессии, другой – эволюционный рост.

Для определения факторов следует ответить на следующие вопросы:

1. Какие факторы глобальной среды являются критическими для текущего состояния отрасли и перспективы ее развития.

2. Какие факторы глобальной среды воздействуют на компанию непосредственно в силу ее специфики?

3. Какие ограничения накладывают эти факторы на деятельность компании и возможности ее развития?

Одной из основных проблем стратегического анализа глобальной среды является отбор информации, которая действительно необходима для стратегического решения.

Полезным методом в этом отношении является оценка чувствительности будущих рынков компании, торговых операций и финансовых результатов в зависимости от различных факторов, по которым может быть собрана информация, и затем концентрация усилий на тех факторах, к которым компания является наиболее чувствительной (табл. 4).

 

Таблица 4 – Сравнение чувствительности к внешним воздействиям

Внешний фактор	Интегрированное сельскохозяйственное предприятие
Изменение ВВП	Средняя
Государственные инвестиции	Очень высокая
Технические изменения	Очень высокая
Социологические изменения	Очень высокая
Природно-климатические	Очень высокая
Политические риски	Низкая

 

Большинство прогнозов строится на солидной информационной базе, используют модели и наблюдения за соответствующими тенденциями за ряд лет.

Анализ стратегических групп

Структурный анализ отрасли начинается с характеристики стратегии поведения компаний в соответствии с вышеперечисленными параметрами. Это позволяет собрать все оперирующие в отрасли компании в стратегические или конкурентные группы. К стратегической группе принадлежат компании, придерживающиеся аналогичной или похожей конкурентной стратегии. Они имеют примерно равные доли рынка, испытывают аналогичные внешние воздействия и одинаково реагируют на них.

Обычно отрасль делится на небольшое число стратегических групп. Пример размещения стратегических групп в гипотетической отрасли представлен на рисунке 12.

Поскольку количество осей обычно ограничено двумя, необходимо выбрать особенно важные стратегические измерители, относительно которых и формируется карта. Полезно также указать суммарную долю рынка каждой группы в отрасли.

 

Уровень специализации

		Группа А Широкая линейка выпускаемых продуктов, вертикально интегрированная, низкие производственные издержки, слабый сервис, среднее качество

Широкая

 

 

		Группа С Средняя линейка выпускаемых продуктов, средние издержки, высокий уровень сервиса, низкое качество, низкая цена
		Группа В Узкая линейка выпускаемых продуктов, высокая цена, высокий уровень технологий, высокое качество
	Группа Д Узкая линейка выпускаемой продукции, высокая автоматизация, низкие цены, низкий уровень сервиса

 

Узкая

Высокая Низкая

Вертикальная интеграция

Рисунок 12 – Стратегические группы в гипотетической отрасли

В редких случаях, когда в отрасли существует только одна стратегическая группа, отрасль можно анализировать по схеме пяти сил. При наличии в отрасли нескольких конкурентных групп анализ является более сложным и проводится либо по каждой группе в отдельности, либо несколько групп объединяются для этой цели вместе.

Выделяют четыре основных фактора определяющие уровень конкуренции между стратегическими группами в их борьбе за клиентов.

1. Насколько пересекаются между собой клиентские сегменты различных групп.

2. Какова степень продуктовой дифференциации между группами.

3. Число стратегических групп и их размер.

4. Степень различия или близость между стратегическими группами.

Для определения стратегических групп следует выбрать несколько стратегических переменных, которые будут использоваться в качестве осей. При этом следует придерживаться следующих принципов:

- лучшими ключевыми переменными, являются, те что определяют ключевые барьеры в отрасли;

- важно выбирать переменные, которые не являются одинаковыми для всех компаний и групп (должно быть разнообразие переменных);

- параметры, выбираемые в качестве оси, не должны меняться скачкообразно. Они должны быть «монотонно изменяющимися».

При построении карты стратегических групп следует придерживаться следующей последовательности:

- идентифицировать барьеры;

- определить малорентабельные и незначительные группы (данные группы являются кандидатами на уход из отросли или в другие группы);

- определить направления стратегических подвижек (определяется внутренние тенденции в отрасли);

- проанализировать тенденции, позволяющие понять эволюцию в отрасли;

- предвидеть реакции (как правило, компании одной группы реагируют на изменения аналогично).

Одной из моделей, которую можно применить для понимания эволюции отрасли, является жизненный цикл, включающий в себя четыре основные фазы: оживление, рост, зрелость и упадок.

Наиболее интересная и часто употребляемая модель отраслевого анализа М. Портера, которая рассматривает силы, воздействующие на отрасль и компании, оперирующие в ней, и нацелена на определение потенциального уровня конкуренции и прибыльности при условии, что оперирующие в отрасли компании будут строить свою деятельность рационально и максимально эффективно, подчиняясь экономическим законам и принимая решения на основе правильной управленческой логики.

Портер выделяет пять основных сил, определяющих ситуацию в отрасли:

- конкуренция между действующими в отрасли компаниями;

- давление поставщиков;

- давление потребителей;

- опасность появления новых конкурентов в отрасли;

- опасность со стороны товаров-заменителей.

Каждая из этих сил может оказывать различное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их сумма определяет текущее состояние отрасли и ее перспективность с точки зрения конкуренции и прибыльности.

Конкуренция между действующими в отрасли компаниями определяется следующими факторами:

1. Числом конкурентов, их силой и сбалансированностью.

2. Скорость роста отрасли (в быстрорастущих отраслях места хватает всем, и наоборот).

3. Высокими фиксированными издержками у всех компаний в отрасли, что может являться побудительным мотивом для их снижения и постепенного перехода к ценовой войне.

4. Дифференциацией товара или ее отсутствием.

5. Наличием или отсутствием избыточных производственных мощностей в отрасли.

6. Наличием ситуаций с «высокими ставками».

7. Выходными барьерами. Если выход с отрасли затруднен, то это обостряет конкуренцию в отрасли.

Давление поставщиков.

Поставщиков для отрасли следует разделять на две группы – тех, кто поставляет сырье, материалы и компоненты и тем самым обеспечивает непосредственное изготовление продукции. С другой стороны, существуют поставщики оборудования и вспомогательных материалов.

Поставщики оказывают серьезное влияние на отрасль в зависимости от состояния следующих параметров.

1. Концентрация поставщиков.

2. Невозможность использовать альтернативного поставщика.

3. Важность поставщика для потребителя.

4. Нестандартные комплектующие, которые можно производить только на определенном предприятии.

5. Затраты потребителя при переходе на новую продукцию (нового поставщика).

6. Опасность вертикальной интеграции со стороны поставщика, т.е. проникновения в отрасль.

Давление потребителей.

Определяется следующими основными параметрами:

1. Концентрация потребителей.

2. Закупаемая продукция составляет существенную долю в суммарных издержках покупателя.

3. Продукция является стандартной и недифференцированной.

4. Потребитель может легко и без затрат перейти на другую аналогичную продукцию.

5. Потребитель оперирует в малоприбыльной отрасли либо является малоприбыльным.

6. Продукт не влияет на конечное качество продукта потребителя.

7. Покупатель имеет исчерпывающую информацию о поставщиках, структуре издержек и прибыльности в отрасли поставщика.

8. Опасность вертикальной интеграции с вхождением в отрасль.

Предпринимательский тип

Предпринимательский тип стратегического процесса предполагает, что стратегия существует в сознании руководителя в виде интуитивного выбора им направления развития и строится на основе его опыта. Руководитель в такой ситуации является и стратегов, и исполнителем, и контролером.

Дифференциация

Для того чтобы добиться конкурентного преимущества путем дифференциации, компания должна:

- сделать свою продукцию (услугу) уникальной по сравнению с тем, что предлагаю конкуренты, то есть дифференцировать ее;

- создать дополнительную ценность для потребителя через дифференциацию;

- получить вознаграждение со стороны потребителя за предложенную дифференциацию, либо через более высокую цену, доли рынка;

- обеспечить более низкие издержки на дифференциацию, чем ценность полученных преимуществ.

Достаточно часто компании, пытавшиеся дифференцироваться, упускают одно из вышеперечисленных требований и в результате имеют прибыльность ниже, чем недифференцированная компания.

Дифференциация обеспечивает:

- более высокую цену, либо большую долю рынка, либо то и другое вместе;

- прибыль выше среднеотраслевой;

- преимущественное положение относительно конкурентов за счет приверженности потребителя к имени и имиджу компании и его более низкой чувствительности к ценам;

- дополнительный барьер для в хода в отрасль.

Дифференциация требует:

- создание и реализации того, что отличает вашу компанию от других и создает дополнительную ценность для потребителя;

- для успеха стратегии дифференциации необходимо убедить потребителя, что увеличение стоимости продукта перекрывается дополнительными преимуществами от дифференциации.

Риски:

- затраты на дифференциацию могут оказаться неоправданно высокими;

- падение интереса потребителя к фактору дифференциации;

- в зрелой отрасли растет вероятность имитации;

- дифференциация может предполагать «особую исключительность», не совместимую с высокой долей рынка.

В большей степени дифференциация и конкурентное преимущество будут достигаться не за счет качества конкретного изделия, а за счет таких нематериальных компонентов как дизайн, гарантия, имидж, брэнд, обслуживание, а это все в большей степени определяется интеллектом людей, работающих в организации, и тех процедур, которые позволяют реализовывать их возможности в конечной продукции.

Принципы реализации стратегии дифференциации

1. Определите, что является ценностью для клиента.

2. Помните об издержках (сопоставьте прирост цены с приростом необходимых издержек).

3. Удостоверьтесь, что дополнительные издержки реально увеличивают ценность продукции.

4. Во всех других областях уменьшите издержки до минимума.

5. Дифференциация всегда должна нести в себе элемент уникальности.

6. Сделайте дифференциацию тотальной.

7. Удостоверьтесь, что потенциальные потребители понимают преимущество, предлагаемые дифференциацией.

8. Рекламируйте преимущества дифференциации (рекламирование преимуществ конкретного дифф