Техника 52. Одержимость до звонка будильника.

Показания: потребность в безопасной связи со сверхъестественным

Вы хотите установить прочный контакт с персонификаций вашей духовной панорамы через объединение. Вы можете применить эту технику как продолжение Техники 51.

1. Установите таймер на полчаса и скажите себе, что когда он зазвенит, вы вернетесь в себя, вызвав большой образ себя и назвав свое имя. Если необходимо, несколько раз попрактикуйтесь. В качестве альтернативы можно попросить, чтобы вместо таймера кто-то по истечении этого времени коснулся вас и назвал ваше имя.

2. Выберите духа и установите его местоположение в своей духовной панораме.

3. Сделайте свой образ себя более крупным и приблизьте его (Техника 11).

4. Несколько раз попрактикуйтесь в том, чтобы увеличить и приблизить духовную персонификацию.

5. На время разместите эту персонификацию на «безопасном» расстоянии (5 ментальных метров).

6. Повернитесь в себя (Техника 11).

7. Сделайте духовную персонификацию как можно более крупной и максимально приблизьте ее, и позвольте ей захватить контроль над собой. Оставайтесь в этом восприятии, пока не зазвонит будильник.

Возможные проблемы (П) и решения (Р)

П. Интенсивность восприятия остается на низком уровне.

Р. Уделите больше времени визуализации духовной персонификации.

П. Интенсивность не увеличивается.

Р. Поместите образ себя подальше и сделайте его маленьким, а не поворачивайте его в себя. Недостаток этого подхода заключается в более низкой степени контроля - но подобный опыт может оказаться более интересным.

П. Вы не знаете, зачем все это надо.

Р. Выберите сущность, у которой есть особые силы, и решите для себя, что во время одержания вы тоже будете обладать этими силами. Что бы вы хотели уметь делать?

П. Вся эта процедура кажется вам нелепой.

Р. Подумайте о том, что вам удалось дочитать книгу до этого места - а это уже само по себе достижение. Когда я сам применял эту технику, я был одержим духом Уильяма Джеймса. Это высвободило во мне креативность, которая, помимо всего прочего, отвечает за создание этой главы. Этот подход позволил мне найти очень доскональный ответ на вопрос «Как бы Джеймс представил духовную панораму в 2002 году?»

Примечание по применению одержимости.

Как я уже говорил, одержимость считается весьма серьезным и потенциально опасным делом. Я полагаю, можно сказать так: работа с духами может действительно оказаться опасной для людей, которые верят, что духи действительно существуют. Если вы верите, что они являются внутренними когнитивными конструкциями, они перестают быть опасными - но вместе с тем теряется и значительная часть интереса. Наибольшего успеха вы сможете достичь, если будете придерживаться двойственного мнения: с одной стороны, вы знаете, что духи - это когнитивные конструкции, а с другой - в то же время ведете себя так, как будто они являются самостоятельными сущностями. Если вы поступите так, то в вашей игре будет достаточно юмора, чтобы ни один дьявол не смог к вам приблизиться.

Глава 8. Воспитание, обучение и команды.

 

Панорама тренера.

Артур был опытным тренером, работавшим на большую компанию, которая занималась программным обеспечением. Мне выпала честь проводить с ним коучинг, когда он готовился к новому двухдневному семинару. Обучающая программа включала в себя множество элементов, которые были новыми для Артура, и ему очень многое было бы непонятно, если бы ему не ассистировал его более опытный коллега-эксперт Питер. Вместе они составляли надежную команду тренеров - но Артур тем не менее нервничал, когда думал об их приближающемся семинаре. Особенно когда он осознал, что первый тест состоится уже в пятницу, а сегодня... вторник!

Я попросил его представить себе, как он стоит перед группой, которая должна была опробовать новый тренинг, и видит людей точно так же, как видит их сейчас. Что он видит?

 

Артур подробно рассказал мне, что он чувствовал и как, по его мнению, будут реагировать люди: их комментарии, пожелания, страхи и возможные возражения. Он также дал мне понять, что запланированный на пятницу пробный семинар был очень важным, так как в его создание компания вложила большую сумму денег. Он сказал мне, что участниками семинара были приглашенные сотрудники, у которых был высокий уровень положительных ожиданий и здоровое чувство критики. «Они будут решать, выводить ли эту программу на рынок».

Как и стоило ожидать, мой вопрос «что вы видите?» автоматически не привел к тому, что Артур начал описывать пространственные характеристики его репрезентации группы. Как и большинство людей, он не начал спонтанно рассказывать мне, как насколько далекой, высокой или широкой он видел свою группу. Только после того, как я остановил его, когда он рассказывал мне о содержании семинара, мне удалось подвести его к описанию его «тренерской панорамы» пробной группы.

Тут же стало ясно, что Артур ощущал свою группу только с левой стороны своего поля зрения, в форме половины конской подковы. Артур стоял перед ней, и складывалось впечатление, что подкова была целой - но он мог видеть только ее левую сторону, которая начиналась примерно в двух метрах впереди него.

Наиболее заметный участник группы стоял прямо перед ним на верхушке подковы. «Это Чарльз.

Я вижу, что он намного больше остальных», - комментировал Артур.

Я объяснил ему, что многие проблемы в образовании возникают по вине учителей, которые ощущают, что их контролируют авторитетные фигуры. Они часто чувствуют себя зажатыми между учениками и директором, который смотрит из-за их плеча. Директора заставляют учителей делать то, что им не нравится - а учителя, в свою очередь, заставляют делать то, чего не хотят ученики. «Все выглядит так, как будто директор сидит прямо у вас в классе! Что ж, давайте это исправим».

Имея лишь эту информацию, было бы легко улучшить репрезентацию пробной группы Артура. Однако я хорошо выучил свой урок: я уже несколько раз стал жертвой своего стремления изменить Социальную панораму, не имея референтного образа. Просто перемещая образы влево, вправо, вверх, вперед или назад, я запутал многих своих клиентов, и зачастую это ставило под удар мой раппорт с ними.

Вот почему я попросил Артура подумать о группе, обучение которой доставило бы ему настоящее удовольствие.

Ему было несложно привести примеры приятных ему групп. Мы выбрали одну из них, которая была похожа на эту по размеру и составу участников. Артур объяснил мне, какой он видел эту референтную группу, и вскоре мы смогли сравнить эти две группы, обращая внимание на ключевую разницу в их сенсорных качествах.

Референтная обучающая группа представляла собой целую подкову, и он видел ее немного ниже, чем пробную группу. Референтная группа отличалась более выраженными характеристиками цвета и движения, и в ней не было доминирующих участников.

Мы продолжили работу, шаг за шагом изменяя сенсорные характеристики пробной группы, чтобы сделать ее более похожей на референтную группу. Самым интересным было придание группе формы целой подковы.

Артур, который был знаком с компьютерной графикой, мог просто «отзеркалить» левую часть подковы на правую сторону. Как только это было сделано, он передвинул всю группу немного вниз, подвинул всех чуть ближе, увеличил интенсивность движения и добавил больше цвета. Теперь пробная группа стала очень похожа на референтную. Не нужно было обладать особой наблюдательностью, чтобы заметить, какое влияние это оказало на мотивацию Артура. Он начал улыбаться и издал вздох облегчения. Мы закончили выполнение одной из самых старых техник Социальной панорамы - тренерская панорама.

В 80-е годы прошлого века Ричард Бэндлер часто работал с перемещением репрезентаций людей. Это вдохновило меня поэкспериментировать с этим процессом в контексте тренинговых групп. Этот способ впервые доказал свою эффективность на семинаре для тренеров в Университете Твенте весной 1988 года. С тех пор я смог получить информацию как минимум от 500 тренеров, описывавших, каким образом они воспринимают сложные и хорошие группы.

Так что когда вы спросите меня, как тренеры представляют себе группы, с которыми они предпочли бы работать, я отвечу вам на основе своего практического опыта: расположенные на небольшом расстоянии, немного ниже своего уровня, цветные, гомогенные и находящиеся в движении.

Сравнение образов групп позволило мне сделать несколько замечательных открытий. Самое главное: изменяя сенсорные характеристики этих групповых репрезентаций, немотивирующую группу можно легко превратить в приятную. Это открытие стало основным инструментом на семинарах, которые я проводил для тренеров. Работа по Социальной панораме в значительной степени стала результатом подобного применения техники.

Иногда звонит телефон, и я слышу, как человек говорит мне: «Лукас, у нас есть 12 человек, и мы хотим, чтобы вы поработали с ними по теме лидерства. Ок?»

 

Даже когда подобный звонок не дает мне никакой конкретной информации об участниках, тем не менее у меня в уме появляется «групповой образ». Сенсорные качества этого образа в значительной степени будут определять то удовольствие, с которым я буду готовиться к работе с ними.

Техника 53. Обнаружение и изменение тренерской панорамы

Показания: ожидание стресса при работе с учебной группой

Как улучшить образ группы, которая находится перед вами? Ответ прост: посмотрите в глаза каждому участнику и ощутите по отношению к ним любовь и уважение. Однако для достижения цели при подготовке к групповой сессии будет полезно в одиночестве пройти и несколько описанных ниже шагов.

1. Найдите сенсорные качества (расстояние, уровень глаз, ширина, цвет, движение и звуки) вашего образа группы, с которой вам не нравится работать.

2. Сравните эти сенсорные качества с качествами группы, с которой вам нравится работать.

3. Выясните, какие сенсорные качества являются самыми важными для того, чтобы вы были мотивированы работать с группой.

4. Измените самые важные сенсорные качества группы, которая вам не нравится, в направлении качеств группы, с которой вам нравится работать. Делайте это до тех пор, пока ваша мотивация существенно не улучшится.

5. Остались ли какие-то проблемы? (К примеру, доминирующие индивидуумы, контролирующие авторитеты, очаги сопротивления и др.).

Когда вы работаете с тренерской панорамой, скорее всего, в вашей репрезентации группы будут доминировать мешающие вам индивидуумы или подгруппы. Именно так Артур обнаружил, что в пробной группе его блокирует этот чертов Чарльз! Что с этим можно сделать?

Самое известное мне средство - передача ресурсов этим мешающим индивидуумам или подгруппам. Это не только эффективный, но еще и быстрый и легкий метод.

Техника 54. Передача ресурсов мешающим подгруппам

Показания: раздражение или страх по отношению к членам группы

1. Недостаток каких ресурсов заставляет подгруппу вам мешать?

2. В своей собственной жизни найдите яркий пример, когда вы обладали этим ресурсом.

3. Полностью погрузитесь в этот пример и максимально усильте это ощущение. Выберите цвет, который подходит вашему ощущению этого ресурса. Продолжая ощущать этот ресурс, представьте себе, что вы окружены облаком этого цвета.

4. Пошлите ресурс мешающей подгруппе. Это можно сделать, представив себе облачко окрашенного газа или лазерный луч.

5. Проверьте, можно ли переместить эту подгруппу на более удобное место в вашей тренерской панораме. Если нужно, добавьте ей еще ресурсов, применяя тот же метод.

Техника 55. Оптимизация образа себя как тренера

Показания: тренеру не хватает позитивного самосознания.

Если вы читали Главу 3, посвященную концепции себя, вы поймете: когда тренер работает с группой, ему необходим мощный образ себя. Однако образ себя, который является слишком доминирующим, будет подавлять участников группы: они могут счесть тренера слишком высокомерным и отвергать то, чему он будет учить. Тренеру нужно найти баланс между ролью слишком незначительного человека, которая является следствием маленького образа себя, и ролью слишком высокомерного человека, которая возникает, когда образ себя слишком велик.

Начните с образа себя, который будет находиться немного ближе, чем ближайшая персонификация, и будет немного больше, чем в жизни - и подкорректируйте с учетом конкретных потребностей данной группы.