Корпоративный финансовый контроль

КОРПОРАТИВНЫЙ ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ

Сущность корпоративного финансового контроля

Финансы организации (или корпоративные финансы) — денежные отношения, связанные с формированием и распределением денежных доходов и накоплений и их использованием на различные цели (например на выполнение обязательств перед финансово-банковской системой, финансирование затрат, выплаты дивидендов по акциям, арендной платы и так далее).

Т.е. Финансы организации: формирование, распределение, использование денежных фондов.

Основная задача корпоративных финансов — финансовое обеспечение деятельности организации.

Основным источником получения денежных ресурсов для хозяйственной деятельности предприятия являются денежные средства, вырученные от реализации продукции предприятия (продажи товаров, работ и услуг).

При временном недостатке денежных средств, полученных от реализации продукции предприятия, необходимых для обеспечения текущих финансовых потребностей бизнеса, обычно берутся краткосрочные банковские кредиты.

Для обеспечения долгосрочных потребностей чаще выпускаются облигации или акции, либо берутся долгосрочные кредиты.

В сферу финансовых (денежных) отношений предприятия входят:

1. Отношения между предприятием и его инвесторами (акционерами, участниками, собственниками) по поводу формирования и эффективного использования собственного капитала, а также выплат дивидендов и процентов.

2. Отношения между предприятием, поставщиками, покупателями по поводу расчётов, а также способов обеспечения исполнения финансовых обязательств.

3. Отношения между предприятием и финансовыми институтами (банками, страховыми компаниями, другими финансовыми организациями).

4. Отношения между предприятием-инвестором и другими предприятиями (организациями) по поводу его инвестиций и выплат по ним дивидендов и процентов.

5. Отношения между предприятием и государством по поводу уплаты налогов и других обязательных платежей.

6. Отношения между материнским и дочерним предприятиями по поводу внутрикорпоративного перераспределения средств.

7. Отношения между предприятием и правообладателями по поводу выплаты вознаграждения по договору коммерческой концессии.

8. Отношения между предприятием и наёмными работниками по поводу оплаты труда, удержания налогов.

9. Другие финансовые отношения предприятия.

И в связи с выше изложенным одной из важнейших функций финансов является

 

Контрольная — предприятие проводит внутренний и внешний контроль за сохранностью собственности, эффективным использованием ресурсов, рациональным расходованием средств.

 

Контроль – завершающий этап управления корпоративными финансами. Он сопутствует всем фазам индивидуального кругооборота фондов, начиная от авансирования средств в производственные запасы и заканчивая процессом реализации готовой продукции и поступления денежной выручки на счета корпорации в банках.

КФК – это функция корпоративного управления, направленная на реализацию ценностного подхода в условиях соблюдения баланса интересов собственников, управляющих и наемных работников, регионов размещения бизнеса и общества в целом.

Или - механизм предотвращения рисков, влияющих, в конечном счете, на рыночную стоимость корпорации

Внутренний аудит представляет собой действенный инструмент управления, позволяющий определить отклонения от утвержденных плановых норм и стандартов. Он призван помочь руководству реально оценить позитивные и негативные аспекты

 

Система контроля предназначена для помощи финансовому менеджменту корпорации в вопросах:

-выбора между альтернативными действиями и планирования действий, которые должны быть осуществлены в течение определенного периода;

-выявления ошибок конкретных исполнителей, которые могут заключаться в постановке нереальных целей при наличии точных прогнозов или в невыполнении тех действий, которые должны быть предприняты для реализации финансовых, инвестиционных и иных решений;

-исправления ошибок и закрепления успеха.

Законодательные основы корпоративного контроля

Гражданский кодекс

Налоговый кодекс

3. Трудовой кодекс и др. Федеральные законы:

Вывод: Эффективность хозяйствования субъекта во многом зависит от хорошо налаженной системы оперативного учета, обеспечения достоверности бухгалтерских документов, сохранности запасов. Все это составляет сущность внутреннего контроля.

 

 

Тема 3 Влияние стратегии организации и особенностей бизнеса на создание и функционирование корпоративного финансового контроля:

3.1. Характеристика современных видов контроля, уровней контроля;

3.2. Организация КК в зависимости от правовой формы, вида бизнеса,масштаба деятельности компании;

3.3. Стратегический аудит, как новый инструмент для совета директоров. Элементы стратегического аудита;

Основная задача, которая должна быть решена в ходе описания бизнес-процессов, – наглядное представление всех работ, выполняемых сотрудниками подразделений, для того чтобы в дальнейшем на основании этих данных определить участки, связанные с риском возникновения недостоверной информации или существенных финансовых потерь.

Этап 3

Бизнес-процессы компании анализируются на предмет существования рисков, которые могут привести к значительным финансовым потерям для компании.

Наиболее точно идентифицировать риски, связанные с теми или иными бизнес-процессами, можно путем анализа накопленной компанией информации о негативных событиях (ошибки в отчетности, кражи, порча товарно-материальных ценностей и т. д.), периодичности их возникновения и размере причиненного ущерба.

Однако подобная ситуация может существовать лишь в компаниях, внедривших систему менеджмента качества. У предприятия, которое до момента внедрения системы внутреннего контроля не осуществляло систематизированное управление рисками, подобные статистические данные, как правило, отсутствуют. В такой ситуации идентификация рисков может быть полностью возложена на экспертов – руководителей подразделений. К примеру, главный бухгалтер, длительное время проработавший в компании, всегда может довольно точно предсказать, где могла быть допущена ошибка, если не сходятся статьи актива и пассива. От экспертов также потребуется оценить периодичность возникновения неблагоприятных событий и вероятный ущерб. На этапе внедрения СВК экспертные оценки существующих рисков могут обладать большой погрешностью, однако в будущем, внедрив систему внутреннего контроля и накопив достаточное количество данных о возникших ошибках в работе подразделений, состав рисков и их существенность могут быть оценены с высокой точностью. Для наиболее существенных рисков, связанных с серьезными финансовыми потерями, разрабатываются контрольные процедуры.

Как правило, внедрение контрольных процедур предполагает создание дополнительных уровней согласования. К примеру, для того чтобы бухгалтер осуществил платеж по заявке производственного подразделения, необходимо завизировать ее у финансового директора.

Пример идентификации отдельных видов рисков представлен в таблице 1

Таблица 1

Оценка рисков (фрагмент)

Бизнес-процесс	Основные риски	Вероятность реализации риска и степень воздействия на бизнес до внедрения СВК	Контроль рисков	Вероятность реализации риска и степень воздействия на бизнес после внедрения СВК
Продажи
Отгрузки готовой продукции	Отгрузки по некорректным накладным	Высокая	Разделение обязанностей по подготовке товарных документов и контролю за отгрузкой. Продажи подтверждены договорными отношениями	Низкая
Предоставление скидок	Предоставление скидок, необусловленных политикой по скидкам	Средняя	Процедура контроля за предоставлением скидок разработана и соблюдается. Менеджмент регулярно проверяет ее выполнение	Низкая
Управление складом готовой продукции	Затоваривание или недостаток товара	Высокая	Планирование продаж и производства (закупок). Анализ и прогноз	Средняя
…	…	…	…	…
Производство
Закупка сырья и материалов	Некачественное или дорогое сырье	Средняя	Тендер для поставщиков. Мониторинг цен на рынке. Контроль качества	Низкая

При разработке и внедрении контрольных процедур важно учитывать их стоимость и ожидаемый эффект. Чем выше цена возможной существенной ошибки в бизнес-процессе, тем больше должно быть контрольных процедур.

Контроль позволяет анализировать прошлое (позволяет дать оценку прошлой деятельности, определить добилась ли организация поставленных целей), настоящее (позволяет определить что происходит в организации в настоящее время, в каком направлении они развивается) и будущее (позволяет оценить сможет ли организация добиться поставленных целей в будущем, с какими рисками организации придётся столкнуться).

Задачи корпоративного контроля

 

Контроль обеспечения равных прав участникам› корпорации, акционерам, владеющим равным числом акций одного типа, в управлении финансами корпорации

Контроль обеспечения акционерам, участникам корпорации возможность участвовать в распределении прибыли. Решение о выплате дивидендов принимает общее собрание акционеров

Контроль своевременности, достоверности и прозрачности финансовой информации о деятельности корпорации, её раскрытием для пользователей

Контроль за использованием конфиденциальной информации корпорации

Контроль исполнения финансово-хозяйственных планов

Контроль рисков деятельности корпорации (выявление рисков, их оценка, разработка мер по минимизации)

Контроль за созданием и использованием› материальных стимулов для успешной деятельности органов управления корпорацией. Разработка, утверждение и применение процедур› финансового контроля, а также оценка их эффективности

Контроль за исполнением корпорацией› законодательства в области финансовых отношений с третьими лицами (с кредиторами, государством, банками, страховыми компаниями, товарными и фондовыми биржами, муниципальными образованиями и др.). (Контроль за своевременным выполнением обязанностей

 

Система внутреннего контроля включает следующие элементы:

1. контрольная среда; вт.ч. элементы:

а)доведение до всеобщего сведения и поддержание принципа честности и других этических ценностей.

б) профессионализм (компетентность сотрудников). Профессионализм - это профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения задач, которые определяют суть деятельности конкретного работника.

в) участие собственника или его представителей. Представители собственника в значительной степени оказывают влияние на сознательность сотрудников аудируемого лица в отношении контроля. Характерными особенностями, которые должны быть присущи представителям собственника, являются: независимость от руководства; их опыт и статус; масштабы их вовлечения в деятельность и надзор за ней; уместность (надлежащий характер) их действий; особенности информации, которую они получают.

г) компетентность и стиль работы руководства.

д) организационная структура. Аудируемое лицо разрабатывает организационную структуру, соответствующую его потребностям. Надлежащий характер организационной структуры аудируемого лица зависит в том числе от характера и масштабов его деятельности;

е) наделение ответственностью и полномочиями. Этот элемент предполагает разделение ответственности и полномочий в ходе осуществления деятельности и установление иерархии подотчетности сотрудников, а также охватывает политику в отношении надлежащей деловой практики, знаний и опыта ключевого персонала и предоставляемые для выполнения обязанностей возможности.

ж) кадровая политика и практика. Кадровая политика и практика в отношении сотрудников подразумевают: набор; адаптацию (инструктаж при приеме на работу); подготовку; обучение; оценку; консультирование; продвижение по службе; вознаграждение сотрудников.

22.03.2017г.

 

2. процесс оценки рисков аудируемым лицом;в т.ч. элементы:

. Оценка рисков аудируемым лицом представляет собой процесс выявления и, по возможности, устранения рисков хозяйственной деятельности, а также их возможных последствий. Для целей финансовой (бухгалтерской) отчетности важен вопрос, каким образом в процессе оценки рисков аудируемым лицом руководство выявляет риски, имеющие отношение к финансовой (бухгалтерской) отчетности, определяет их значение, оценивает вероятность их возникновения и принимает решение относительно того, как управлять ими.

3. информационная система, в том числе связанная с подготовкой финансовой (бухгалтерской) отчетности;

Функционирование информационных систем, связанных с подготовкой финансовой (бухгалтерской) отчетности, обеспечивается: а) техническими средствами; б) программным обеспечением; в) компетентным персоналом; г) соответствующими процедурами; д) базами данных. Система информирования обеспечивает понимание персоналом роли своего участия в процессе подготовки финансовой (бухгалтерской) отчетности, а также понимание способов доведения до руководителей соответствующего уровня информации о каких-либо исключительных ситуациях.

4. контрольные действия;

. Контрольные действия включают политику и процедуры, которые дают возможность удостоверится о выполнении распоряжения руководства в части объемов, сроков.

 

Обычно контрольные действия могут быть сгруппированы по следующим категориям методов и процедур: а) проверка выполнения. б) обработка информации. в) проверка наличия и состояния объектов. г) разделение обязанностей.

Наделение разных сотрудников полномочиями санкционирования операций, регистрации операций в учете и хранения активов имеет целью уменьшить возможность совершения и утаивания ошибки или недобросовестных действий в процессе обычного выполнения персоналом своих обязанностей.

Мониторинг средств

Создание и поддержание системы внутреннего контроля в режиме непрерывной работы. Может включать такие мероприятия, как

наблюдение руководства за тем, своевременно ли подготавливаются выверки расчетов с банками,

оценка внутренними аудиторами соответствия действий персонала, занимающегося продажами, политике аудируемого лица в отношении определенных условий договоров с покупателями, осуществление надзора за соответствием действий персонала политике аудируемого лица в области этики или деловой практики.

Разделение системы внутреннего контроля на 5 элементов предоставляет аудиторам удобный подход для анализа того, каким образом различные элементы системы внутреннего контроля аудируемого лица могут влиять на аудит. Такой подход необязательно отражает то, каким образом аудируемое лицо организовало и применяет систему внутреннего контроля. Аудитору важно установить, что конкретные средства контроля эффективно предотвращают или выявляют и устраняют существенные искажения на уровне предпосылок подготовки финансовой (бухгалтерской) отчетности в группах однотипных операций, остатках по счетам бухгалтерского учета или случаях раскрытия информации.

 

 

Требования к организации эффективного ВК корпорации

 

 

Недопущение концентрации прав первичного› контроля в руках одного лица

 

Заинтересованности администрации -› эффективный контроль может быть только в случае заинтересованности должностных лиц в этом контроле

 

Компетентности, добросовестности и честности› субъектов ВК

 

Приемлемость методологии внутреннего› контроля - должна быть рациональной и адекватной контролируемым рискам

 

Непрерывности развития и совершенствования внутреннего контроля - должна настраиваться на изменение внешних и внутренних факторов риска

 

Приоритетности - исключение ненужных этапов,› шагов, процедур в проведении контроля, использование риск-ориентированного подхода

 

Оптимальной адекватности ВК организационной› структуре предприятия

 

Единичной ответственности - недопустимо› закрепление одной функции контроля за двумя или несколькими центрами ответственности

Потенциального функционального замещения -› каждый работник, осуществляющий функцию контроля должен обладать знаниями и замещать временно выбывших работников, осуществляющих другие функции контроля

 

Регламентации - необходимо установить формальные правила, регламенты для осуществления контрольной функции, как правило это отражается в должностных инструкциях, а также положениях по контролю

 

Взаимодействия и координации всех› подразделений и служб, осуществляющих контроль для успешной реализации поставленных задач.

 

 

 

На 29.03.17г.

3.3. Стратегический аудит, как новый инструмент для совета директоров. Элементы стратегического аудита;

Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей или система установок и мер, направленных на долгосрочное укрепление конкурентной позиции организации в рамках установленной миссии.

 

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В современных условиях, в режиме стратегического управления стратегия состоит из двух частей:

1) из запланированных, заранее предусмотренных способов, действий по приспособлению к внешней среде;

2) из реактивных действий на непредвиденные события во внешней среде.

 

 

Стратегический аудит является составной частью аудита, которая осуществляет проверку основных и наиболее важных стратегических решений, и стратегий в развитии компании (организации), также обеспечивает полную оценку корпоративной стратегической ситуации.

 

 

дает оценку качеству работы отделов организации, в которых ведется стратегическое управление. Такой аудит может быть либо всеобщим, т.е. он затрагивает все этапы процесса управления, либо направленным - затрагивать некоторую часть процесса.

Стратегический аудит проводится тогда, когда стратегия уже разработана, принята и началась ее реализация. В процессе проведения аудитору важно понять, насколько деятельность организации соответствует как изменяющимся требованиям окружающей среды, так и его представлениям о возможных действиях конкурентов и регуляторов в существующих и будущих условиях.

По итогам аудиторской оценки может быть сделан один из выводов:

1) сформированная и реализуемая стратегия развития организации в полной мере соответствует требованиям внешней среды;

2) сформированная и реализуемая стратегия развития организации не соответствует требованиям внешней среды или не в полной мере соответствует (выявляются степень и причины несоответствия; возможна разработка мероприятий, направленных на устранение причин несоответствия);

3) управленческие решения менеджмента по реализации стратегии развития организации не соответствуют самой стратегии.

Исследование влияния внешней среды на содержание стратегии развития организации целесообразно проводить по следующим направлениям:

- экономические факторы;

- политические факторы;

- решения регуляторов;

- отраслевые тенденции;

- технологические факторы;

- заменители продукции и услуг;

- новые игроки на рынке;

- другие факторы.

Как правило, анализ указанных выше факторов происходит в рамках PEST-анализа, который можно считать неотъемлемой частью методики стратегического аудита.

PEST-анализ предназначен для выявления политических (political), экономических (economic), социальных (social) и технологических (technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

К исследуемым в ходе аудита политическим факторам можно отнести: изменения законодательства, влияющие на отрасль аудируемой организации, налоговую политику, отношения с национальными и региональными властями, политику регулирования бизнеса, уровень политической стабильности в стране (регионе), приближение выборов государственных и местных властей и т.п. Так, в настоящее время наиболее актуальным является изучение соответствия деятельности компаний проводимой государством политике импортозамещения (возможность получения дополнительных субсидий, расширение рынка сбыта в связи с изменениями в конкурентной среде и т.п.).

Основная причина изучения экономики - это оценка качества распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Выделяют, как правило, следующие экономические факторы: общую характеристику ситуации в экономике страны (отрасли), курс рубля, инфляцию, состояние банковской системы, изменение основных внешних издержек в отрасли (газ, вода, электроэнергия), уровень безработицы.

С помощью социального компонента PEST-анализа определяются потребительские предпочтения. К социальным факторам относят: демографические изменения, изменения в уровне и стиле жизни, изменения вкусов и предпочтений потребителей, изменения в уровне образования населения, изменения структуры доходов.

Целью исследования технологического компонента считается выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. К таким факторам относятся: новые изобретения и возможность их применения, скорость изменений и адаптация новых технологий в отрасли, изменения в коммуникационных технологиях, появление новых материалов, тенденции появления новых товаров и услуг в отрасли [14, с. 232].

При стратегическом аудите принимаются во внимание результаты анализа, которые оформляются в виде матрицы, составляющими которой являются факторы макросреды и сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Следующим этапом внешнего аудита является подробный анализ отраслевой специфики компании, конкурентов и потребителей. Здесь могут использоваться методы бизнес-моделирования, которые позволяют оценить ключевые составляющие бизнес-модели компании, ее конкурентов и особенности взаимоотношения компании с ее потребителями и контрагентами. Технологическая компонента отрасли и ее тенденции обязательно анализируются, так как основные сдвиги в бизнес-моделях или возникновение новых бизнес-моделей обычно происходят на основе внедрения новых технологий производства или развития технологий коммуникаций между потребителями и организациями. Детализацию внешнего анализа можно продолжать практически бесконечно, включая в него изучение целевых клиентских сегментов, характеристик товаров и услуг и многое другое, что помогает нам лучше понять внешнюю среду и грамотнее планировать свою деятельность. Тем не менее в целях повышения оперативности работы аудиторов в ходе стратегического аудита целесообразно не злоупотреблять детализацией оценки внешней среды.

На 05.04.2017г.

При проведении аудита оценка внутренних факторов проводится по следующим позициям:

1. Идентификация и иерархическая согласованность стратегии. Аудитор собирает отличительные характеристики деятельности организации, описывает текущую стратегию, проводит опрос сотрудников разных структурных подразделений в целях определения, насколько стратегия экономического субъекта понимается и поддерживается на всех уровнях.

2. Оценка бизнес-модели и бизнес-процессов в аудируемой организации. Аудитор формирует перечень процессов, которые выполняются в организации, а затем оценивает их с точки зрения значимости. Главная цель - сконцентрировать внимание на наиболее важных процессах, а при необходимости предложить руководству организации мероприятия по их реинжинирингу.

(Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business process reengineering)— фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.

 

Смысл реинжиниринга бизнес-процессов в двух его основных этапах:

определение оптимального (идеального) вида бизнес-процесса (в первую очередь основного);

определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный.)

3. Анализ используемых ресурсов: финансового, промышленного (производительного), интеллектуального, человеческого, социального, сетевого и природного капиталов <1> [20]. Существенное значение в анализе имеют показатели ресурсообеспеченности, оптимальности их сочетания и эффективности использования. Аудитор делает вывод о ресурсном обеспечении стратегии, которое выступает в качестве ограничения для процесса реализации стратегических целей и задач. В действительности важно найти баланс между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределением человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны.

--------------------------------

<1> Когденко В.Г., Мельник М.В. Интегрированная отчетность: вопросы формирования и анализа // Международный бухгалтерский учет. 2014. N 10. С. 2 - 15.

4. Выявление существующих и потенциальных рисков бизнес-процессов. Аудитор оценивает влияние этих рисков на возможность достижения стратегических целей, а также формирует взвешенное суждение о способности системы управления снижать степень влияния этих рисков на будущую бизнес-модель.

5. Исследование и оценка полномочий и ответственности менеджеров отдельных структурных подразделений. При этом аудитор определяет степень участия служб и отделов организации в реализации намеченной стратегии и оценивает эффективность использования ими имеющихся ресурсов. Квалификация сотрудников должна соответствовать стратегии. Аудитор проводит анализ по структурным подразделениям и рекомендует руководству организации мероприятия, связанные с повышением квалификации кадров, ротацией сотрудников.

6. Изучение организационной культуры и особенностей корпоративного управления. Аудитор должен владеть информацией об истории предприятия, о внутреннем кодексе этики, о стиле руководства.

7. Оценка адекватности учетно-аналитического обеспечения при достижении стратегических целей (развитие системы управленческого учета, внутренней отчетности, степень раскрытия информации финансовой отчетности и т.п.).

По результатам стратегического аудита необходимо:

- выяснить обоснованность стратегии организации;

- оценить адекватность организационной структуры и системы корпоративного управления стратегическим целям;

- разработать корректирующие мероприятия изменения принятой стратегии исходя из тенденций развития внешней и внутренней среды.

Конец.

Аудитор должен рекомендовать менеджменту необходимые действия для адаптации ее стратегии к условиям трансформации. При этом важно добиться фокусирования всей деятельности организации на стратегию и применить сквозное планирование, при котором стратегия должна отражаться в функциональных планах подразделений и отдельных центров ответственности.

Стратегический аудит должен являться неотъемлемым элементом стратегического управления. Компаниям необходимо интегрировать этот процесс в систему управления, чтобы она своевременно и адекватно реагировала на изменение внешних или внутренних событий. Способность своевременно адаптировать свою деятельность при изменениях внешних и внутренних факторов является одной из ключевых способностей организации для обеспечения ее долгосрочного экономического успеха и достижения стратегических целей.

Определяя структуру стратегического аудита, можно сконцентрироваться на видах функциональных стратегий, к которым относят:

1) стратегию маркетинга;

2) финансовую стратегию;

3) инновационную стратегию;

4) стратегию производства;

5) социальную стратегию;

6) стратегию организационных изменений;

7) экологическую стратегию.

 

Стратегия требуется для грамотного управления компанией. Ее смысл заключается в том, чтобы обеспечить развитие бизнеса. Предпринимателю нужно понять, какие меры для развития фирмы ему необходимо предпринять. В основе развития бизнеса лежат специфические методы решения какой-то ситуации. В древнем мире слово «стратегия» использовали военные, сегодня сфера применения этого слова значительно расширилась. Теперь это определение используют специалисты, работающие в сфере менеджмента. Поскольку рыночная ситуация постоянно меняется, бизнес-стратегия необходима всем организациям.

Стратегический аудит является составной частью аудита, которая осуществляет проверку основных и наиболее важных стратегических решений, и стратегий в развитии компании (организации), также обеспечивает полную оценку корпоративной стратегической ситуации.

Данный тип аудита основан на данных налогового, финансового и управленческого аудита; стратегический аудит ориентирован на длительную перспективу и принимает во внимание различные факторы макросреды.

Цель стратегического аудита оценка перспектив решения задач организации.

Стратегический аудит необходим в любой организации, где высшее руководство задумывается о том, чтобы создать планы развития компании на длительный срок, также он создает основу для принятия решений и способствует значительному снижению риска для принятия определенных решений.

В процесс разработки стратегического аудита вовлекаются не только менеджеры высшего звена, но и все остальные руководители организации. Также и квалифицированные специалисты могут помочь организации в борьбе за повышение конкурентоспособности, платежеспособности. Специалисты должны выявлять уязвимые места и возможные резервы, обязательно предупреждать высшее руководство о рисках, с которыми может столкнуться предприятие при определенном воздействии факторов экономической среды.

Руководители среднего звена непосредственно работают над анализом областей, данным им для составления подробного отчета, после составления отчета необходимо передать всю наработанную информацию в отдел стратегического планирования.

Генеральный директор организации является не только самым влиятельным, но и самым ответственным менеджером, который занимается разработкой стратегии для дальнейшего развития компании, т.е. его должность, предусматривает то, что главным постановщиком задач, разработчика целей, которые необходимо достичь компании в определенные сроки, определение стратегий развития всей компании, является лично он. Несмотря на то, что многие другие менеджеры непосредственно связаны с процессом стратегического аудита, вся ответственность за руководство командой и реализацией стратегического плана лежит на человеке, занимающем должность генерального директора.

Заместители директора по производству, маркетингу, кадрам и другие руководители организации непосредственно несут ответственность за разработку и проведение стратегического аудита.

Руководители должны принимать участие в развитии главных направлений всей стратегии и стратегическом анализе; работать вместе с генеральным директором и приходить к общему решению определенной проблемы, они повышают эффективность анализа отдельных частей стратегического аудита организации. Если речь заходит о небольших компаниях, то задача разработки и выполнения стратегии полностью приходится на пост руководителя.

Стоит обратить внимание на то, что проведение стратегического аудита не является только полномочиями генерального директора, его заместителей или собственников компании. Каждый отдел компании, будь то какой-то отдел предприятия, финансовый отдел организации или региональное бюро - должны принимать активное участие в анализе стратегического положения организации. Каждый менеджер должен самостоятельно разрабатывать и следить за выполнением стратегии в отведенной ему области. Хотя управляющие низшего звена решают специфические, более определенные задачи по разработке стратегии и ее осуществлении, чем высшее руководство, менеджер самостоятельно определяет и воплощает стратегию развития его участка, после чего составляет подробный отчет.

Главную роль в разработке выполнения и проведения стратегического аудита играют руководители высшего и среднего звена, задачей же специалистов, которые работают в отделе стратегического планирования, состоит в основном в том, что они собирают и обрабатывают информацию, которая необходима для работы менеджеров, разрабатывающих стратегию и вносящих различные корректировки в разрабатываемые планы стратегии.

Стратегический аудит - это специально разработанная методика, которая достоверно проверяет и дает оценку качеству работы отделов организации, в которых ведется стратегическое управление. Такой аудит может быть либо всеобщим, т.е. он затрагивает все этапы процесса управления, либо направленным - затрагивать некоторую часть процесса. Кроме того, аудит может быть формализованным, т.е. он будет строго следовать правилам или неформализованным, дающим менеджеру свободу при принятии решений и о сроках проведения оценки работы всей организации.

Стратегический аудит создан специально для того, чтобы обеспечивать продуктивное и сбалансированное функционирование всех, как внутренних, так и внешних, элементов инновационных предприятий. Данное состояние системы называют гармонией.

Задача гармонизации в инновационном предприятии имеет эндогенный и экзогенный аспекты. Эндогенная гармонизация означает координацию внутренних элементов структуры предприятия, т.е. его субсистем. Для ее правильной работы и обеспечения необходима разработка и создание системы управления деятельностью внутри предприятия. Данная система должна решать следующие задачи:

- Разработка стратегической концепции;

- Формирование проектов;

- Планирование процессов производства;

- Реализация продукции предприятия;

- Четкое распределение работ;

- Строгий контроль за исполнением работ;

- Определение направлений деятельности предприятия;

- Создание и поддержание высокой мотивации среди всех работников предприятия.

Экзогенная гармонизация непосредственно связана с системами внешней среды и создается с помощью специальных процедур инновационной деятельности в определенной среде. Решает следующие задачи:

- Проведение маркетинговых исследований;

- Формирований целе<