Функции и возможности систем контроля и управления рисками.

Система управления рисками предполагает всесторонний анализ совокупности имеющихся рисков, их идентификацию, оценку и выработку механизмов контроля. Требование системного подхода предполагает максимальный охват всех видов риска. Это обусловило необходимость их четкой классификации. Традиционная классификация рисков - рыночный, операционный, кредитный и риск ликвиднос-ти - является крайне узким подходом. Совокупность рисков настолько многообразна, что группировка и классификация рисков, выделенных экспертным путем, заранее обрекает систему управления рисками на неполный охват. В данном случае так называемый дедуктивный подход, т.е. выделение групп рисков и идентификация рисков внутри выделенных групп, имеет преимущество, так как минимизирует возможность· <пропустить> тот или иной вид риска. По отношению к компании риски можно разделить на две большие группы с точки зрения источника возникновения рисков:

внутренние: риски, возникающие в процессе функционирования материальных, финансовых, трудовых ресурсов, предпринимательских способностей и технологии;·

внешние: макроэкономические, правовые, страновые, политические, природные, социальные риски. Данная классификация позволит наиболее полно охватить все существующие риски, так как с точки зрения теории экономики предприятия набор факторов, которые приведены выше, является конечным. При таком подходе классификация рисков коррелирует с представлением деятельности организации, как составляющей следующих факторов: финансы, персонал, технологии, маркетинг, производственная кооперация, инфраструктура бизнеса (в нашем случае - внешняя среда). Управление финансовыми рисками - на сегодняшний день наиболее развитая часть комплексной системы управления рисками. В большей степени это объясняется количественным характером финансовых рисков, т.е. возможностью применения к их оценке количественных шкал. Оценка количественных рисков, как правило, осуществляется при помощи экономико-статистич·еских методов. К качественным рискам, оценка которых возможна только в рамках кардинальных шкал, применяют экспертные и рейтинговые методики. Известные в практике управления рисками методы минимизации риска отдельных операций - страхование и резервирование, хеджирование, лимитная политика, управление активами и пассивами (управление процентным, валютным и риском ликвидности), диверсификация активов и пассивов - представляют собой лишь разрозненные методики управления тем или иным видом риска.

​ Критерии оценки эффективности работы коллегиальных органов.

Исполнительные органы общества, к которым относятся коллегиальный исполнительный орган (правление) и единоличный исполнительный орган (генеральный директор, управляющая организация, управляющий), являются ключевым звеном структуры корпоративного управления.

На исполнительные органы в соответствии с законодательством возлагается текущее руководство деятельностью общества, что предполагает их ответственность за реализацию целей, стратегии и политики общества.

Исполнительные органы обязаны служить интересам общества, то есть осуществлять руководство деятельностью общества таким образом, чтобы обеспечить как получение дивидендов акционерами, так и возможность развития самого общества.

Для достижения этих целей исполнительные органы решают, прежде всего, следующие задачи: отвечают за каждодневную работу общества и ее соответствие финансово-хозяйственному плану, а также добросовестно, своевременно и эффективно исполняют решения совета директоров общества и общего собрания акционеров.

Качественная система корпоративного управления и эффективно работающий совет директоров — важнейшие условия долгосрочного устойчивого развития современной компании.

В России наличие совета директоров предусмотрено Федеральным законом РФ от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (далее — Закон об АО), целый ряд рекомендаций по организации работы совета директоров содержится в Национальном кодексе корпоративного поведения (в новой версии — управления).

Коллегиальный исполнительный орган общества (правление, дирекция) действует на основании устава общества, а также утверждаемого общим собранием акционеров внутреннего документа общества (положения, регламента или иного документа), в котором устанавливаются сроки и порядок созыва и проведения его заседаний, а также порядок принятия решений.

Совет директоров — коллегиальный орган управления акционерным обществом (далее — Общество), подотчетный общему собранию акционеров, состоящий из равноправных членов, реализующих свои решения путем голосования на очных и заочных заседаниях, несущих ответственность за результаты деятельности вверенного им Общества. К его компетенции прежде всего относятся важнейшие вопросы управления Обществом, такие как определение стратегии, инвестиционное и бюджетное планирование, установление системы мотивации и оценки деятельности менеджмента, а также надзор за активами компании и надежностью и эффективностью систем управления рисками, внутреннего контроля, внутреннего аудита и системы корпоративного управления. Во многом функционал совета директоров зависит от роли, отведенной ему акционерами в конкретной компании на определенном этапе ее развития, с учетом структуры акционерного капитала, модели организации бизнеса.

Эффективный совет директоров является ключевым звеном эффективной системы корпоративного управления. От того какие задачи совет ставит перед менеджментом, какие вопросы задает в ходе заседаний, насколько тщательно проверяет и анализирует информацию, полученную от менеджмента, зависит эффективность деятельности компании.

Оценка качества (эффективности) работы совета директоров и исполнительных органов Общества:

- совет директоров ежегодно проводит оценку работы совета директоров, включающую не только оценку его работы в целом, но и оценку работы его комитетов, оценку работы каждого члена совета директоров, включая его председателя;

- результаты самооценки или внешней оценки должны быть рассмотрены на очном заседании совета директоров;

- совет директоров проводит оценку работы исполнительных органов Общества на регулярной основе не реже одного раза в год в контексте ключевых показателей эффективности деятельности Общества, утвержденных советом директоров в рамках программы краткосрочной и долгосрочной стратегии развития Общества;

26. Методы диагностики и управления рисками.

Диагностика рисков направлена на определение соответствия текущей операционной деятельности компании задачам и целям бизнеса, выявление слабых сторон компании, а также на предупреждение возможных угроз и потерь. Обычно риск-диагностику проводят по следующим направлениям: анализ факторов риска (потенциальных угроз), анализ последствий наступления рискового события, анализ причинно-следственных связей. В процессе риск-диагностики проводится сбор и обработка информации о факторах риска, которая используется для формирования перечня ключевых рисков компании. Методы выявления рисков можно условно сгруппировать в три разновидности: экспертные (анкетирование, интервьюирование, риск-аудит), аналитические (качественные, количественные) и статистические (расчет рисковой стоимости (VaR), имитационное моделирование, сценарный анализ).

1. Экспертная риск-диагностика.Экспертные методы весьма субъективны, поскольку в их основе лежит оценка специалистом вероятности риска и возможного ущерба. К экспертным способам риск-диагностики относятся анкетирование, интервьюирование и риск-аудит.

Анкетирование – это пассивная процедура выявления рисков, которая, как правило, проводится на начальных этапах диагностик рисков. В ходе интервью риск-менеджер имеет возможность лучше понять природу описываемого экспертом риска, что позволяет сэкономить время на финальный анализ и консолидацию результатов. Применение этого метода диагностики наиболее эффективно для выявления рисков в отдельно взятом подразделении, когда можно ограничиться небольшим количеством участников процесса интервьюирования.

Риск-аудит. Суть метода состоит в том, чтобы в ходе проверки или ревизии получить информацию о фактическом положении дел в компании и оценить существующую систему риск-менеджмента. Риск-аудит особенно эффективен, когда менеджерам компании требуется в сжатые сроки выявить наиболее существенные риски. Нередко метод используется, если необходимо подтвердить или опровергнуть объективность и адекватность уже проведенного анализа рисков. Наряду с выявлением сильных и слабых сторон существующего риск-менеджмента риск-аудит позволяет определить направления дальнейшего развития комплексной системы управления рисками предприятия.

В зависимости от характера воздействия методы управления рисками подразделяются на группы: 1. Отказ от риска. Данный метод представляет собой устранение опасности, отказ от совершения действий и/или принятия решений, характеризующихся высоким риском. Например, переход на безопасную технологию, отказ от взаимодействия с сомнительным контрагентом, отказ от проекта с неопределенным спросом, продажа рискового актива, уход с рынка в странах с неустойчивой политической системой. 2. Снижение риска. Снижение риска - снижение вероятности наступления рискового события и масштаба потенциального ущерба. Например, диверсификация бизнеса, более совершенная технология, кредитный лимит на клиента, разработка стратегии по работе в рисковых странах. 3. Сохранение риска. Это метод мониторинга риска без активного воздействия на него в случаях, когда граница риска находится на приемлемом уровне или воздействие на этот риск невозможно или экономически неоправданно. Например, инструкции по технике безопасности, формирование резервов на покрытие убытков. 4. Передача риска. Выделяют следующие виды передачи риска: 4.1. Передача риска контрагентам - передача риска через контрактные обязательства в случаях, когда воздействие на него невозможно или экономически не оправдано, а граница риска превышает допустимый уровень. Например, включение в контракт статьи об ответственности поставщика за срыв поставки и размере штрафных санкций, факторинг без регресса. 4.2. Передача риска третьим лицам - передача риска путем страхования или хеджирования в случаях, когда воздействие на него невозможно или экономически не оправдано, а граница риска превышает допустимый уровень. 4.3. Передача риска на аутсорсинг - передача непрофильных функций другим организациям, позволяет не только снизить риски, но и повысить эффективность деятельности, уменьшить затраты. Например, автоматизация управленческого учета, строительные работы, перевозочная деятельность.

5. Хеджирование – страхование, снижение риска от потерь, обусловленных неблагоприятными для продавцов или покупателей изменениями рыночных цен на товары в сравнении с теми, которые учитывались при заключении договора. Эффективная программа хеджирования не ставит целью полностью устранить риск; она разрабатывается для того, чтобы трансформировать риск из неприемлемых форм в приемлемые формы. Целью хеджирования является достижение оптимальной структуры риска, т.е., соотношения между преимуществами хеджирования и его стоимостью.