Charmant: от оправ для очков к медицинским инструментам

Компания Charmant производит примерно 95 % всех изготовляемых в Японии оправ для очков. В 2014 г. в Charmant были заняты 581 человек внутри страны, 116 в США, 104 в Европе и 1360 в Азии. Операции велись в 112 странах, в шести мировых центрах моды имелись отделения дизайна, а производственная база располагалась на головном предприятии в Японии (префектура Фукуи, г. Сабаэ) и на двух площадках в Китае. Годовой объем продаж достигал примерно 200 млн долларов [Charmant, 2016]. За полвека с момента основания компания стала признанным лидером в своей области, создала уникальные технологии обработки титана и начала продвижение в сферу специальных медицинских инструментов. Опыт Charmant интересен с точки зрения эволюции бизнеса, повышения добавленной стоимости изделий и диверсификации на основе высоких технологий.

Предшественник Charmant – компания Horikawa Seisakusho – была основана как семейное предприятие в 1956 г. в г. Сабаэ, где с начала XX в. сформировался региональный кластер по производству оправ для очков (подробнее об этом рассказано в разделе 6.3). Первоначальный состав компании насчитывал 12 человек, а производственная линейка включала в основном заклепки для оправ, т. е. самые простые и дешевые детали [Хорикава, 2016]. В 1963 г. компания начала изготовление металлических стержней для пластмассовых оправ, которые были наиболее популярны в то время. Через год компания производила еще и шарниры, дужки, носовые опоры, перемычки, крепежные изделия и поставляла их партнерам для финальной сборки. В конце 1960‑х годов сменилась мода, на место пластика пришел металл. К тому времени компания выросла, накопила опыт и оказалась способна полностью изготовить все части оправы. От собственной сборки готовых изделий ее отделял всего один шаг. Этот шаг удалось сделать в 1968 г., когда было начато самостоятельное производство без кооперации с партнерами. Такое решение потребовало определенного мужества от руководства, поскольку подобная практика далеко выходила за принятые рамки поведения в бизнесе.

По‑видимому, производство готовых оправ придало главе фирмы уверенность в своих силах. Следующий шаг стал еще более радикальным – компания отказалась от сложившейся системы реализации (два слоя оптовых посредников между производителем и розничным продавцом) и начала создание собственной розничной сети. В те годы такой шаг представлял собой решительный разрыв отношений с региональными партнерами и даже считался противоречащим традиционной деловой этике. Вплоть до настоящего времени у руководства компании сохранились воспоминания об отказе от выполнения своих моральных обязательств перед местным бизнесом (гири о каку). Частично эту этическую проблему удалось разрешить путем образования новой фирмы, не имеющей традиционных связей с местными производителями и продавцами. Именно так в 1968 г. и появилось акционерное общество Charmant.

Новая бизнес‑модель фирмы Charmant оказалась настолько успешной, что всего за один год удалось создать точки реализации во всех 47 префектурах Японии. А уже в 1980 г., компания начала продажи оправ в азиатских странах. Первые магазины появились в Сингапуре, Малайзии, Индонезии, вслед за ними в Таиланде, Гонконге, Тайване, Южной Корее и на Филиппинах. Быстрый рост зарубежных продаж в Азии стал возможен благодаря высокому качеству японских оправ (особенно гальванического покрытия, устойчивого в условиях горячего и влажного климата), соответствию оправ форме лица азиатских потребителей, а также новым методам стимулирования местных дистрибьюторов. Иностранным агентам было предоставлено право монопольной продажи. Взамен этого для каждой страны была установлена годовая норма реализации. Высокое качество изделий и широкий ассортимент позволяли дистрибьюторам сравнительно легко выполнять нормы, что, в свою очередь, способствовало росту популярности компании.

В 1982 г. появились отделения компании в США, а затем и в ряде европейских стран. Американские и европейские филиалы стали выполнять функции исследования спроса, дизайна, материалов и технологий обработки. В 1991 г. началось создание производственной базы в Китае. За 15 лет в этой стране появились производственные, дизайнерские, маркетинговые и сбытовые подразделения, ориентированные на массовое производство изделий, отличающихся привлекательным соотношением цены и качества.

С начала 1990‑х годов компания стала испытывать всё возрастающее конкурентное давление со стороны зарубежных производителей, в основном из Китая и Южной Кореи. На японском рынке начала неуклонно расти доля дешевой зарубежной продукции, которая к концу 2015 г. достигла примерно 80 %. За 10–15 лет китайские и южнокорейские изделия сравнительно легко одержали победу в ценовой конкуренции. Японским производителям пришлось использовать все возможности для оптимизации производства, перехода в высокий ценовой сегмент и диверсификации. Именно эти процессы и определяют деятельность Charmant в настоящее время. Рассмотрим их более подробно.

Оптимизация производства в компании Charmant осуществляется с помощью внедрения знаменитой системы TPS (подробнее см. раздел 4.3), которая применяется с конца 1980‑х годов. Во все элементы производственного процесса введены принципы стандартизации, визуализации, организации рабочих мест на основах «системы 5с» (сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование). Работа с персоналом построена на классических принципах кайдзэн (нормы предложений для каждого работника, регулярные собрания представителей, отчеты о внедрении). Сборка крупных партий ведется конвейерным методом. Средние партии высококачественных оправ собирают на гибких модульных блоках. Всё это позволяет снизить уровень брака до 0,1–0,2 % (технологи и рабочие контрольных участков даже затрудняются ответить на вопрос о доле бракованных изделий, настолько их мало).

Политика диверсификации в компании основана на разработке новых изделий, технологий и материалов. Решающий успех в этом направлении работы пришел в 2009 г., когда появился товар, побивший все рекорды популярности на внутреннем рынке. Речь идет о рождении нового титанового сплава Excellence Titan, который дал возможность создать чрезвычайно успешную линейку изделий Line Art. На протяжении 50 месяцев Line Art были наиболее продаваемым видом оправ в Японии. Новые изделия отличались сочетанием легкости, памяти формы, подвижности в нескольких измерениях, запоминающегося дизайна. Оправы из этого материала позволяли забыть об очках, а значит, доставляли потребителю чувство полного комфорта. Несмотря на высокую цену, оправы быстро стали своеобразным символом мастерства японских производителей и непревзойденного премиального качества.

Следует отметить несколько важных моментов, связанных с разработкой нового титанового сплава. Во‑первых, затраты на исследования были частично покрыты за счет правительственного гранта. Компания получила его в начале 2000‑х годов в рамках трехсторонней кооперации производственных, научных и административных организаций (сан‑гаку‑кан). Во‑вторых, работы по созданию сплава в значительной части проводились в лабораториях и на оборудовании префектурального Центра технологической поддержки (подробнее см. раздел 6.2). В‑третьих, закупка оборудования для обработки титана (лазерные установки и специальные прессы) велась с помощью правительственной программы технологического развития. Всё это позволило компании без привлечения крупных коммерческих кредитов приобрести уникальные знания, технологии и оборудование для металлургии и обработки титана.

Важнейшее событие в истории компании произошло в 2010 г. Ведущий эксперт Японии в области глазной хирургии и удаления катаракты К. Симидзу (K. Shimizu) обратился к Charmant с просьбой изготовить ряд медицинских инструментов по его чертежам. Хирургу хотелось получить инструменты из титана, имеющего перед обычной сталью целый ряд преимуществ, таких как малый удельный вес, простота стерилизации, стойкость к коррозии и отсутствие намагничивания. Однако титан – это металл, трудно поддающийся обработке, поэтому никто не брался за выполнение такого заказа. Charmant стала первой компанией, которая откликнулась на просьбу хирурга. Некоторые образцы приходилось переделывать по 20 раз, пока не получалось изделие с нужными характеристиками. В результате были разработаны несколько видов щипцов‑пинцетов, быстро завоевавших популярность среди профессионалов.

Успех на рынке медицинских инструментов привлек внимание местных хирургов из префектуры Фукуи. По просьбе специалистов в области хирургии позвоночника были созданы специальные ножницы‑пинцет для микроскопических манипуляций. Производство их потребовало применения и разработки весьма разнообразных технологий. Для ножниц использовались четыре вида материалов: режущая часть была изготовлена из нержавеющей стали, а поводки, держатели и рукоятки – из различных титановых сплавов со специальными покрытиями. В итоге появился инструмент, которым можно выполнить половину всех действий во время операции (операция продолжается в среднем четыре часа, и два из них хирург держит инструмент в руке). Ножницы‑пинцет получились не только удобными, но и красивыми. В 2014 г. они даже были удостоены японской премии за лучший индустриальный дизайн (Good Design Award 2014). Цена их оказалась довольно высока (около 1000 долларов за штуку), но качество оправдало ожидания самых искушенных пользователей.

Возможность изготовить инструмент высочайшего качества по собственным чертежам привлекла в Charmant многих именитых хирургов. Прочные связи сложились с профессором медицины Т. Фукусимой (T. Fukushima), работающим в США и имеющим репутацию одного из самых известных в мире специалистов по операциям на мозге (24 тыс. проведенных операций). По его чертежам началось изготовление серии щипцов, зажимов и комбинированных изделий нескольких десятков спецификаций. Следующим клиентом стал Т. Оки (T. Oki), специалист с мировым именем в области сосудистой хирургии. Ему потребовались особые ножницы, проникающие в сосуд и раскрывающиеся только в зоне операции, а также специальные инструменты для удаления склеротических бляшек, микрощипцы для блокировки сосудов и многое другое. Всё это было воплощено в металле и доведено до стадии коммерческой реализации.

В итоге к началу 2016 г. у Charmant сложилась прочная репутация изготовителя специальных медицинских инструментов премиального качества, создаваемых из особых материалов в соответствии с пожеланиями заказчиков. Ассортимент производимых медицинских инструментов включал более 200 наименований. Активность в данной сфере стала для Charmant важнейшим направлением осуществления диверсификации, применения накопленных знаний и разработки новых технологий. Доля медицинских инструментов в общем объеме продаж была невелика (точные данные неизвестны, но статья «прочее» среди реализованной продукции в 2014 г. составляла примерно 5 %). Основатель компании даже сравнивал медицинское направление деятельности с пропеллерным самолетом, добавляя, что массовые перевозки осуществляются реактивными машинами, а пропеллерные предназначены для ценителей и специальных целей. Вместе с тем в данной сфере у Charmant имелись технологические заделы, реальные успехи и решимость руководства продолжать работу. В сочетании с поддержкой со стороны администрации всех уровней, местного бизнеса и академических кругов это позволяло надеяться на успех.

Итак, попытаемся еще раз выделить основные факторы, которые позволили Charmant превратиться из небольшого семейного предприятия по производству очковых заклепок в компанию, лидирующую на японском рынке. Во‑первых, руководство и менеджмент компании всегда были ориентированы на высокое качество, новые возможности и радикальные перемены. Реальный горизонт планирования составлял 5‑10 лет, а за этой границей начиналась неизвестная область. Выбрать правильную дорогу помогали энергия руководства, накопленные знания и гибкость управления. Во‑вторых, несколько раз компании сопутствовала удача. Впервые это случилось в 1960‑х годах, когда вошли в моду оправы из металла. В Charmant имелись все возможности для перехода от производства деталей к готовым изделиям, и этот шанс удалось реализовать. Более того, было принято трудное и нестандартное решение о создании собственной сети продаж, фактическом выходе из местного кластера и начале «свободного плавания». Во второй раз удача улыбнулась через 30 лет, когда знаменитый хирург обратился с просьбой о производстве титановых медицинских инструментов. И снова удалось использовать приоткрывшееся окно возможностей. Компания развернула уникальное производство, вышла на новый рынок и нашла направление диверсификации не только для себя, но и для многих предприятий региона. В‑третьих, затраты на создание передовых материалов, разработку уникальных технологий и проникновение в новую сферу в значительной степени были покрыты за счет государственных и префектуральных субсидий. Исследовательские работы велись на основе трехсторонней кооперации промышленников, ученых и администрации (сан‑гаку‑кан). В разработке сплавов и технологий применялось оборудование префектурального Центра технологической поддержки, арендуемое по низким субсидируемым ставкам.

Всё это позволяет сделать вывод, что формула успеха компании Charmant включала гибкость и готовность к переменам, удачу и возможность использовать полученный шанс, а также поддержку государства и благоприятную деловую среду. Условия поддержки и делового климата одинаковы для всех компаний, удача выпадает многим, а вот воспользоваться ею и стать лидером могут лишь единицы. Следовательно, главное слагаемое успеха Charmant – это гибкость, т. е. способность меняться и реагировать на вызовы времени.

7.3. Sakurada: трикотаж, «план Гауди» и ткань для сердечных перегородок

Компания Sakurada (название изменено по просьбе руководства фирмы) производит примерно пятую часть всего трикотажа, изготавливаемого в Японии. В 2015 г. в компании работало 89 человек, уставный капитал составлял 80 млн иен (около 800 тыс. долларов), годовые продажи достигали 4.3 трлн иен (43 млн долларов). 30 % продаж приходилось на ткани для женской одежды, еще 30 % составляли материалы для спортивных товаров, купальников и нижнего белья, 18 % – материалы для интерьера, 14 % – для спортивной обуви и автомобильных сидений, 5 % – для мужской одежды и 3 % – прочие трикотажные изделия. Ткани производились в основном из полиэстера и нейлона (использовалось до 800 т нитей в месяц), окраска не велась, т. е. применялась бизнес‑модель В2В (business to business). Цветовой отделкой занимались компании‑партнеры, традиционно расположенные в регионе и формирующие кластер по производству тканей (подробнее см. раздел 6.3).

На фоне общего сокращения производства трикотажа в Японии Sakurada удалось сохранить стабильные объемы продаж, а значит, расширить свою долю на внутреннем рынке. Успех компании связан с правильно выбранной стратегией развития и, вероятно, с неожиданно приобретенной известностью. Пример Sakurada демонстрирует пути эволюции среднего предприятия традиционной трудоемкой отрасли в условиях обострения международной конкуренции.

Компания была основана в 1944 г. для производства трикотажных тканей и одежды. Устойчивый рост продолжался до начала 1990‑х годов. После подорожания иены и усиления притока дешевой иностранной продукции Sakurada начала искать пути адаптации к новым условиям и выработала стратегию, включающую три элемента: рационализацию, глобализацию и диверсификацию.

Рационализация ведется по нескольким направлениям. Тесные связи с региональными компаниями и хорошо организованная логистика позволяют сократить размеры складов и складские запасы. Это особенно важно ввиду значительных объемов перерабатываемого сырья. Вовлечение работников в совершенствование производственного процесса строится на основе классических принципов кайдзэн. В частности, все сотрудники участвуют в кружках качества (КК), собираются раз в месяц и подают предложения (имеется особый ящик для их приема). Лидер кружка меняется каждый год. Руководители КК раз в три месяца организуют совещания, в ходе которых проводят презентацию результатов и отчитываются о внедрении предложений.

Особенностью трикотажного производства являются значительные затраты ручного труда, поэтому среди рационализации центральное место занимают меры по его экономии. Четких критериев, показывающих целесообразность отказа от ручного труда, скорее всего, не существует. Решения принимаются по каждому случаю отдельно, с учетом затрат, скорости и качества выполнения операций работником или автоматическим устройством. Одним из успешных примеров стала автоматизация склада. Благодаря ей удалось высвободить четырех человек и кардинально изменить содержание труда одного оставшегося работника (от переноски рулонов к контролю работы крана‑робота). Другой пример связан с внедрением автоматического контроля качества полотнища с помощью двусторонних датчиков Protechna. Раньше на этой операции были заняты шесть человек, а после внедрения остался один, наблюдающий за процессом через компьютер. А вот заправка нитей в трикотажную машину (600 нитей для одного полотнища) по‑прежнему ведется вручную. Автоматы‑заправщики были установлены, но работали медленнее людей, и от них пришлось отказаться.

Тем не менее общая политика рационализации в целом является успешной. Об этом говорят следующие данные: большинство трикотажа в Японии производится на немецких машинах Karl Mayer. Всего в стране их установлено около 1000. Из них в Sakurada используются 98 машин, или 10 % от общего числа, а доля компании в национальном производстве достигает 23 %. Это, в частности, указывает на высокую производительность оборудования. Кроме того, показатели качества продукции также весьма высоки: 98 % продукции получает высшую категорию «А» (отсутствие дефектов), средняя категория «В» практически не присваивается, и только 2 % относят к третьей категории «С» (отдельные дефекты, как правило, связанные с обрывом нитей во время провязывания полотна).

Глобальная стратегия компании Sakurada была разработана в начале 2000‑х годов. Ее появление связано с сокращением внутреннего спроса, обострением международной конкуренции и необходимостью расширения сбыта на внешнем рынке. Согласно этой стратегии работа ведется под лозунгом «Япония – одна из префектур мирового государства» (Секай коку Нихон кэн). Суть данной стратегии заключается в создании специальных видов тканей с высокой добавленной стоимостью (узорчатых, сетчатых, высокопрочных, с памятью формы, растягивающихся, избирательно проницаемых, токопроводящих и т. п.) и продвижении их за рубежом. Большие надежды возлагаются на растягивающийся материал High Tension (джинсы, брюки, женская одежда), в течение 17 лет являющийся хитом на внутреннем рынке. Главным направлением маркетинга считается участие в специализированных выставках, на что и нацелены основные усилия. В 2005 г. в Шанхае состоялась первая «персональная» выставка Sakurada, а с начала 2010‑х годов ее участие в выставках стало регулярным. С целью расширения присутствия на мировых рынках в 2014 г. в компанию был принят французский сотрудник.

Важнейшим направлением диверсификации для Sakurada является внедрение в медицинскую сферу. Прежде всего речь идет о разработке материалов для изготовления малых кровеносных сосудов. В принципе, подобные материалы уже существуют, не зря над их созданием во всем мире работают более 2000 специалистов (ангиохирургов). Однако в сосудах диаметром менее 6 мм часто образуются тромбы, поэтому изделия таких размеров не производятся. В Sakurada удалось создать новую ткань на основе натурального шелка, которая в теле человека быстро обволакивается коллагеном, не отторгается и не ведет к сворачиванию крови. В 2015 г. компанией производились сосуды от 10 до 6 мм в диаметре, совместно с медицинскими университетами велись испытания более тонких изделий. Расходы финансировались за счет гранта центрального правительства.

В 2012 г. были начаты работы по созданию специальной ткани для искусственных сердечных перегородок. Дело в том, что примерно 1 % детей в мире рождается с дефектом сердечной перегородки, разделяющей камеры сердца и не дающей смешиваться венозной и артериальной крови. Им делают операцию – устанавливают «заплатку» (patch), или искусственную перегородку, – и дети выживают. Однако «заплатка» препятствует росту сердца, и к 15–16 годам становится необходима вторая операция. Цель Sakurada состоит в том, чтобы изготовить ткань, которая бы увеличивалась вместе с ростом сердца ребенка. Это позволило бы обойтись без второй операции и избавить детей и их родителей от серьезных моральных и физических страданий, а также от финансовых затрат.

Теоретически создание такой ткани вполне возможно, если использовать нити, удлиняющиеся по мере намокания и абсорбирующие коллаген для заполнения пустот. Но на практике производитель сталкивается со множеством разных проблем. Поэтому, несмотря на гарантированный спрос в Японии (10 тыс. операций в год) и во всем мире (миллионы операций), подобных материалов пока нет. Именно такую «растущую» ткань и пытается разработать Sakurada.

Компания действует в кооперации с медицинским факультетом Университета г. Осаки (теория, постановка задачи, медицинские требования и испытания) и фирмой – производителем креплений «заплатки» к сердечным тканям. Итогом их совместной работы должен стать комплексный продукт: пакет необходимых компонентов («заплатка», крепления, специальные материалы) и медицинские рекомендации по проведению операции. Разработчики планируют вывести продукт на рынок к 2020 г. Каждый участник вносит равный вклад в создание пакета (по 60 млн иен, или около 600 тыс. долларов). Компания Sakurada для внесения вклада и финансирования работ использует грант центрального правительства на разработку передовых медицинских технологий. Грант выделяется траншами в течение трех лет; два транша уже получены и использованы. В частности, закуплена малоформатная кругловязальная машина для производства трикотажа из специальных материалов, подготовлено производственное помещение, созданы опытные образцы.

Эта работа привлекла внимание СМИ, и компания неожиданно стала известна всей Японии. В октябре 2014 г. с целью сбора информации в Sakurada позвонил Д. Икэидо (J. Ikeido), автор популярного производственного романа «Ракета из рабочего квартала». Главный герой этого романа – инженер из космического агентства, который допустил конструкционную ошибку, уволился и перешел в компанию отца. Однако свою космическую мечту он не оставил, начал создавать ракетный двигатель на средства фирмы и довел ее до грани банкротства. С целью исправления финансового положения он взялся за изготовление сердечного клапана на основе технологии, используемой для клапанов ракетных двигателей. Инженер обратился за помощью к производителям специальных тканей. Информация о таком ткацком производстве и понадобилась автору романа.

Первый телефонный разговор его с президентом Sakurada продолжался всего полчаса, но положил начало тесным и доверительным отношениям. В итоге в середине 2015 г. появилось продолжение «Ракеты из рабочего квартала» под названием «План Гауди» (символ великой цели и невероятных усилий на благо общества по примеру знаменитого испанского архитектора А. Гауди (A. Gaudi)). Осенью того же года вышел одноименный сериал, заключительная часть которого получила высший за последние пять лет зрительский рейтинг в столичном регионе Канто. Ряд сцен был снят на фабрике Sakurada, в том числе и на участке производства материала для сердечных перегородок. Всё это привлекло к Sakurada и ее работе на благо здоровья детей внимание общественности и позволило получить определенный PR‑эффект.

Компании Sakurada предстоит преодолеть еще немало трудностей, но общее направление развития, т. е. рационализация производства, глобальная стратегия и диверсификация в медицинскую сферу, выглядит вполне обоснованным и уже приносит реальные плоды.