Fast Retailing и Uniqlo: «разрушение цен» или революция в рознице?

 

Компания Fast Retailing получила известность в Японии и во всем мире как владелец бренда Uniqlo. В 1990‑х годах компания сумела предложить потребителям модную одежду по доступным ценам. Установленное соотношение цены и качества оказалось настолько привлекательным, что рост компании продолжился и в последующие десятилетия. Президент Fast Retailing Т. Янаи (T. Yanai) стал богатейшим человеком Японии и настоящим героем бизнеса (подробнее см. раздел 1.3), а его компания продемонстрировала модель устойчивого развития в условиях экономической депрессии, дорогой иены и потребительского пессимизма.

По состоянию на февраль 2016 г. в компании Fast Retailing были заняты 43 059 работников. Оплаченный капитал составил 10,2 млрд иен (0,1 млрд долларов). Продажи достигли 1,6 трлн иен (около 16 млрд долларов), имелось 3140 точек розничной продажи, включая франчайзинговые предприятия. Наиболее популярны магазины марки Uniqlo (846 в Японии и 928 за рубежом). Доля компании на рынке одежды Японии оценивается в 6,6 %. По этому показателю Fast Retailing занимает в стране первое место (май 2016 г.).

История Fast Retailing берет свое начало с 1949 г., когда была основана компания Ogori Shoji по продаже мужской одежды. В 1985 г. Т. Янаи, приняв управление бизнесом отца, открыл магазин одежды Unique Clothing Warehouse. Это название затем было сокращено до Uniqlo. Через несколько лет Uniqlo превратилась в самую популярную торговую марку компании.

В середине 1980‑х годов Япония стояла на пороге спекулятивного экономического бума, быстрого повышения доходов и ускоренного роста потребления. Неудивительно, что новая компания решила продавать качественную и модную одежду. Однако тот факт, что она расположена в небольшом провинциальном городке Убэ (префектура Ямагути, на юге о. Хонсю) заставил ее избрать дополнительный ориентир – доступные цены. Комбинация разумных цен и высокого качества выступила основным принципом, на котором была выстроена бизнес‑модель Fast Retailing.

Важнейшими шагами, направленными на снижение цен, стали продажа изделий под собственной торговой маркой и производство одежды в странах с низкими издержками. Подобная стратегия применяется многими мировыми компаниями и известна как SPA (speciality‑store/retailer of private label apparel). Первые партии одежды в рамках стратегии SPA были изготовлены в 1987 г. в Гонконге на фабриках местной фирмы Jelldarno. Развивая метод SPA, Fast Retailing заключила в 1996 г. контракты с еще несколькими китайскими компаниями и создала крупную производственную базу в г. Кантоне (Гуанчжоу).

Поддержание низких цен потребовало проведения систематической политики снижения затрат. Производственные расходы сдерживались всеми доступными методами, например с помощью увеличения партий и уменьшения количества моделей. Это позволило сократить число применяемых лекал и свести к минимуму дорогостоящую переналадку оборудования. В то же время при окраске однотипных изделий начали применяться разнообразные цвета (например, 50 оттенков мужских носков вместо привычных 10). Богатая цветовая гамма не потребовала особых вложений, но создала впечатление широкого ассортимента и получила позитивную оценку потребителей.

Издержки обращения уменьшались путем внедрения стандартных схем логистики, хранения, выкладки товаров и осуществления расчетов. Фактически в магазинах Uniqlo оказались применены некоторые принципы fast food, такие как предложение стандартного меню в каждом из многочисленных сетевых ресторанов. Может быть, поэтому в 1991 г. название компании было заменено с Ogori Shoji на Fast Retailing.

Первые магазины Uniqlo строились в районах с низкой арендной платой по единому бюджетному проекту, напоминающему складское помещение. Покупателю был предоставлен свободный доступ к полкам, без привычного в Японии постоянного сопровождения продавцов. Широкое применение получили компьютеры, которые связали все магазины и склады в единую систему постоянной доставки и пополнения товаров на полках. В этой области Fast Retailing применила опыт сразу нескольких знаменитых компаний. В частности, от Seven‑Eleven удалось позаимствовать технологию взаимодействия пунктов продаж (point of sales, POS), складских помещений и транспортных подразделений (подробнее см. раздел 7.6). Поставки товаров для пополнения выкладки были организованы по принципу «точно в срок» (just in time, JIT). В результате в розничной торговле оказались использованы многие принципы знаменитой Toyota Production System (TPS). Отметим, что раньше TPS считалась применимой только в производственной сфере. Неудивительно, что некоторые эксперты начали называть опыт Fast Retailing революцией в розничной торговле.

За счет перечисленных мер удалось сформировать привлекательный ассортимент товаров и установить сравнительно низкие цены. Такая комбинация цен и качества в Японии оказалась очень востребованной, особенно после прекращения спекулятивного бума и погружения страны в депрессию 1990‑х годов. В результате эти годы стали для Fast Retailing и сети магазинов Uniqlo периодом высоких темпов роста. К 1994 г. в Японии насчитывалось 100, а к 1997 г. – уже 150 таких магазинов. В 1997 г. акции компании начали котироваться на Токийской фондовой бирже.

Крупный успех к Fast Retailing пришел в 1999 г. и был связан с продажей одежды для дома из теплого материала «флиска» (fleece) по сниженным ценам. Цена комплекта была установлена на уровне 1900 иен (19 долларов), т. е. примерно в пять раз ниже сложившегося на рынке уровня. Многие бизнесмены Японии осудили такую практику, называя ее «разрушением цен» (какаку хакай). В японских СМИ появились прямые обвинения Т. Янаи в нарушении деловой этики и даже в подрыве экономики страны. А вот потребители встретили дешевую одежду с огромным энтузиазмом. Тем более что изделия из флиски продавались сначала в 15, а затем и в 50 расцветках. Перед магазинами Uniqlo начали выстраиваться очереди, продажи подскочили с 8,5 млн комплектов одежды в 1999 г. до 26 млн в 2000 г.

В 2003 г. Fast Retailing и Toray (крупнейший производитель синтетических волокон в Японии) совместно разработали новую линейку нижней одежды Heattech, предназначенную для защиты от холода. Heattech поглощает влагу, затем испаряет ее и сохраняет генерируемое тепло между микроскопическими волокнами. В Японии, где дома не утеплены и лишены отопления, а шесть месяцев в году стоят низкие температуры, термобелье Heattech побило все рекорды популярности. К 2012 г. было продано более 300 млн единиц, марку Heattech знали 96 % японских потребителей, а 55 % имели в гардеробе хотя бы один такой предмет одежды.

Волокно Heattech было использовано в еще одном изделии Fast Retailing, которое превратилось в очередной хит продаж. В 2008 г. появились сверхлегкие куртки Ultra Light Down, немедленно завоевавшие признание покупателей. Изделия производились в десятках вариантов – от коротких жилетов до длинных накидок, от толстовок с капюшонами до кардиганов с лацканами. Мягкий и немнущийся материал позволял плотно свернуть куртку и положить в карман, а высокая теплоизоляция делала ее незаменимой для желающих быстро согреться.

Одежда из флиски, термобелье Heattech и куртки Ultra Light Down сформировали своеобразный стиль Uniqlo. Его определяют применение наиболее технологичных материалов, сравнительно медленное обновление коллекций, ориентация на покупателей разных возрастов и, наконец, продажа не сложных и ультрамодных, а простых и практичных изделий, подходящих для длительного повседневного использования. Не исключено, что всё это можно считать отражением отличительных черт отношения японцев к одежде. Трудно удержаться от предположения о том, что магазины Uniqlo смогли затронуть определенные струны национального характера и таким образом обеспечили себе прочную популярность.

Покорив Японию, Fast Retailing начала продвижение за рубеж. В 2002 г. был открыт первый магазин в Китае, затем в Великобритании, США, Южной Корее. За пределами Японии компания сделала попытку освоить сегмент более дорогой и модной одежды. Этот путь оказался очень трудным и потребовал расширения сотрудничества с мировыми дизайнерами. Однако первые сложности удалось преодолеть за счет быстрого обновления моделей, создания привлекательных коллекций и успешной рекламы. В результате в 2015 г. число магазинов за рубежом превысило их количество в Японии. Согласно некоторым прогнозам зарубежные продажи превысят обороты внутри страны в течение ближайших двух‑трех лет. В 2016 г. магазины Uniqlo имелись в 18 странах мира (включая Россию). За 10 с небольшим лет после создания первого зарубежного магазина Fast Retailing превратилась в крупную международную компанию, действующую в глобальном масштабе.

Характерной чертой Fast Retailing является постоянное внедрение новых методов организации и стимулирования продаж. Так, например, в 2008 г. была основана дочерняя компания модной одежды дешевого ценового диапазона под маркой GU (произносится как дзию, что по‑японски означает «свобода»), которая намного опередила материнскую фирму по темпам роста. В 2012 г. Uniqlo и продавец бытовой электроники Bic Camera открыли первый в мире совместный магазин Bicqlo, немедленно ставший точкой привлечения покупателей на крупнейшей пересадочной станции Синдзюку в Токио. В том же году в престижном токийском районе Гиндза появился центр Uniqlo Marche Printemps нового типа, где можно найти одежду всех шести основных торговых марок Fast Retailing. Тем самым постепенно закрепилась тенденция конца 1990‑х годов, когда компания сделала ставку на крупные магазины, причем расположенные не только в дешевых пригородных, но и в дорогих центральных районах крупнейших городов Японии.

Перечень инноваций Fast Retailing можно продолжать бесконечно. В него входят новые методы привлечения покупателей, стимулирования персонала, конструирования одежды и многое другое. Именно энергичный инновационный менеджмент представляет собой главный актив компании, действующей на постоянно изменяющемся и конкурентном рынке «быстрой моды». И всё же эффект инноваций ограничен во времени. Дело в том, что успех Fast Retailing привлек в данную сферу множество компаний, которые быстро скопировали все существенные нововведения. Например, если говорить о линейке одежды из высокотехнологичных материалов, такие розничные гиганты Японии, как Aeon и Seven&I, разработали и начали продавать собственный вариант термобелья. На рынок модной одежды вышли сразу несколько иностранных компаний, каждая из которых имеет серьезные конкурентные преимущества. В частности, испанская Zara выкладывает изделия на полки магазинов через две недели после появления дизайнерской идеи. Шведская H&M успешно предсказывает и формирует будущие направления моды. Американские Forever 21 и Gap ориентируются на молодых покупателей и предлагают модные изделия дешевле, чем многие японские фирмы. Получается, что с обоих концов спектра деятельности – и со стороны технологичной, и со стороны модной одежды – Fast Retailing испытывает нарастающее конкурентное давление. В этих условиях будущее компании зависит от поиска собственной рыночной ниши и оптимальной деловой стратегии. Анализ показывает, что Fast Retailing обладает всеми возможностями для успешного решения встающих перед ней задач.

 

7.6. Seven‑Eleven Japan: крупнейший успех в розничной торговле

 

Компания Seven‑Eleven появилась в США, но наибольшего успеха добилась на рынке Японии. В результате ее действий сформировался совершенно новый тип розничных магазинов повседневного спроса, который оказался чрезвычайно популярен. В Японии их начали называть «конбини» (от английского convenience store). В настоящее время они превратились в неотъемлемую часть современной жизни общества. Оценки показывают, что 90 % японцев живут в пяти минутах ходьбы от магазина конбини. Данный формат востребован не только в Японии, но и в ряде других стран. Множество фирм последовали примеру Seven‑Eleven и создали свои собственные розничные сети на основе данного формата. Сама же Seven‑Eleven не только намного переросла материнскую компанию, но и выкупила материнские предприятия в США, а затем начала успешно внедрять японский опыт на американском рынке. Всё это позволяет назвать случай Seven‑Eleven самым большим успехом в розничной торговле на рынке Японии.

Предшественником Seven‑Eleven считается американская компания Southland Ice Company, которая была основана в 1927 г. в г. Далласе (штат Техас). Идея продавать рабочим со склада товары ежедневного спроса (молоко, яйца и т. п.) была предложена одним из работников компании. В те годы при отсутствии бытовых холодильников подобные покупки приходилось совершать ежедневно. Продажи со склада получили поддержку покупателей, и спрос начал быстро расширяться. Соответственно становился разнообразнее и ассортимент предлагаемых продуктов. В Техасе была создана сеть магазинов, которую с 1946 г. начали называть 7‑elevens, поскольку многие из них работали без выходных с 7 утра до 11 вечера. В 1963 г. название было заменено на 7‑eleven. Кроме того, в отношении магазинов начала применяться концепция франчайзинга (продажи прав на использование торговой марки и логистической сети независимым владельцам). Это привело к бурному росту числа магазинов, расширению ассортимента, появлению в нем уникальных товаров.

В 1973 г. молодой сотрудник японской розничной компании Ito‑Yokado Тосифуми Судзуки (T. Suzuki), будучи в деловой командировке в США, зашел в один из магазинов упомянутой сети. Ему показалось, что идея продажи товаров повседневного спроса вблизи от дома или работы будет популярна в Японии. Т. Судзуки добился заключения лицензионного соглашения с американским владельцем сети 7‑eleven и начал действовать, распространяя эти магазины на японском рынке. Под его руководством была основана компания Seven‑Eleven Japan (в дальнейшем – SEJ). Она немедленно приступила к практической работе, используя ресурсы и опыт одной из крупнейших японских розничных торговых сетей.

Первый магазин компании Seven‑Eleven Japan в Японии открылся 17 марта 1973 года в токийском районе Кото на условиях франчайзинга. Владелец первого магазина ранее занимался продажей алкогольных напитков, но искал возможность увеличить посещаемость, привлечь новых клиентов и повысить обороты. Идея продлить время работы до 16 часов в день, а также продавать товары повседневного спроса очень привлекла его. Первоначально ассортимент напоминал обычный супермаркет в миниатюре. Впоследствии начали появляться специфические товары, характерные для магазинов нового формата.

Торговая марка и дизайн магазинов SEJ были скопированы с американского образца, а в ассортименте появились ориентированные на локальный спрос товары (упакованные ланчи обэнто, рисовые колобки онигири и т. п.). Однако, пожалуй, самым важным оказалось перенесение в Японию американских компьютерных систем контроля складских запасов. Их удалось превратить в уникальные инструменты сбора и анализа информации о продажах конкретных товаров с указанием места и времени. Каждый товар был снабжен штрих‑кодом, а магазины начали дополнительно собирать данные о покупателях (пол, примерный возраст вводились на кассе). Подобная система получила название «контроль пункта продаж» (point of sale, POS). Вся информация поступала в центральный офис и становилась доступна отделам рыночных исследований, контроля запасов и разработки новых продуктов. Через несколько месяцев у компании появилась возможность анализа предпочтений покупателей и точного прогнозирования продаж в каждом конкретном магазине. Это позволило сократить непроданные запасы и сэкономить на издержках обращения. В сущности, возникла развитая система «точно в срок» (just‑in‑time) в сфере обращения.

Другим важным фактором развития компании стали ограничения, которые в то время действовали в Японии в розничной торговле. Закон о крупных розничных предприятиях устанавливал сложную процедуру открытия магазинов площадью более 500 кв. м. Обойти это требование можно было очень простым путем – сократив площадь, но при этом не должен был пострадать ассортимент. SEJ разработала собственные методы выкладки товаров, которые позволили разместить товары 2500–3000 наименований на площади 150–200 кв. м, причем ассортимент непрерывно обновлялся, и каждую неделю появлялось более 100 новых наименований. Большинство товаров имелись в небольших количествах (1–2 экземпляра), но контроль состояния продаж в реальном времени позволял несколько раз в день заполнять пустующие места на полках. Все магазины, расположенные на определенной территории, контактировали с головным офисом через службу операционных консультантов. Последние занималась сбором, анализом и распространением необходимой информации и опыта продаж.

Все эти нововведения принесли позитивные результаты. Число магазинов SEJ выросло с 15 в 1974 г. до 17 491 в 2014 г., а количество покупателей превысило 15 млн в день. В 1992 г. Т. Судзуки стал президентом компании Ito‑Yokado. Разработанные им компьютерные системы учета продаж произвели настоящую революцию в розничной торговле Японии. Множество компаний последовали примеру SEJ и начали создавать собственные сети конбини. Общее число подобных магазинов в Японии в 2015 г. превысило 53 тыс.

С 1989 г. Т. Судзуки начал применять собственный опыт в американских магазинах 7‑eleven. Оказалось, что в Японии 100 кв. м торговой площади обеспечивают дневной объем продаж, равный 650 тыс. иен, а в США средний размер магазина достигает 170 кв. м, но дневные обороты в пересчете на японскую валюту составляют всего 400 тыс. иен. Внедрение японских систем учета и логистики, а также переоборудование магазинов по японскому образцу позволили сократить расходы, повысить обороты и начать получать прибыль. В 2005 г. японская SEJ полностью выкупила акции своей американской материнской компании.

Успех SEJ оказал большое влияние и на состояние Ito‑Yokado. В 2005 г. на ее базе была создана группа компаний Seven&I Holdings, которая превратилась в крупнейшую розничную сеть Японии с годовым оборотом более 36 млрд долларов. В нее включены магазины конбини, суперсторы, универмаги, супермаркеты, сеть ресторанов, а также подразделения, предоставляющие финансовые, телекоммуникационные и консультационные услуги. По выражению представителей компании, появилась новая комплексная индустрия стиля жизни, охватывающая разнообразные круги покупателей и широчайший спектр товаров, услуг и форм их предоставления. Фактически в области розничной торговли возникла новая структура типа кэйрэцу. Во главе ее стоит холдинговая компания, а единство поддерживается не только общим финансовым центром, но и корпоративной системой компьютерного учета, первоначально привнесенной из США и применявшейся в сети конбини. При этом используются единые карточки лояльности покупателей, системы электронных платежей и электронных денег.

Seven&I сталкивается в своей деятельности со множеством проблем, связанных с интеграцией различных типов розничного бизнеса, изменениями возрастной структуры населения и спроса, усиливающейся конкуренцией и т. п. И всё же, начав с продажи молока и яиц своим рабочим с заднего двора склада в Техасе, компания выросла до крупной розничной торговой сети, а попав в Японию, создала не только новый формат магазинов и стала лидером по объему продаж, но даже выкупила американскую материнскую компанию. Это подтверждает правильность выбранной стратегии организации бизнеса, сокращения издержек и расширения продаж.

 

7.7. Wal‑Mart: трудная судьба на японском рынке

 

Wal‑Mart является крупнейшей по оборотам розничной торговой компанией мира, а также, как говорят многие обозреватели, одной из самых успешных компаний в мировой истории. Расширение сначала в Северной Америке, затем в ряде других стран позволило накопить громадный опыт проникновения на новые рынки и занять доминирующие позиции в Центральной и Южной Америке, Великобритании, Гонконге и Китае. На всех рынках, куда проникал Wal‑Mart, ему удавалось добиться успеха. Япония стала первым исключением из этого правила. После фактического провала в Японии Wal‑Mart пришлось уйти также с рынков Южной Кореи и Германии. С 2002 г., когда была сделана попытка начать операции на японском рынке, вплоть до 2015 г. компания так и не смогла получить прибыли, хотя приложила для этого немало сил и средств. Пример Wal‑Mart позволяет лучше понять особенности японского рынка и необходимость применения особой коммерческой стратегии, ориентированной на интересы местных потребителей и партнеров по бизнесу.

Как считал С. Валтон (S. Walton), основатель Wal‑Mart, для успеха в торговле необходимо «дать покупателю то, что он хочет». Под этим подразумевались прежде всего низкие цены и широкий выбор товаров. Соответственно выглядели и другие лозунги компании, отражавшие ее стратегию: «Низкие цены каждый день», «Сохрани деньги», «Живи лучше» (Every day low prices. Save money. Live better). Первые успехи компании в пяти штатах на юге США привели к столкновению с очень сильным конкурентом – сетью магазинов K‑Mart. Решающее преимущество удалось получить в 1972 г., после выхода на фондовую биржу и привлечения серьезных инвестиций. Два десятилетия быстрого роста сделали Wal‑Mart к 1990 г. крупнейшей розничной фирмой США. Основатель компании стал настолько известным и уважаемым человеком, что в 1992 г. был удостоен Медали Свободы – высшей награды страны для гражданских лиц. С этого же времени началась и быстрая международная экспансия бизнеса. В настоящее время Wal‑Mart ведет операции во всех штатах США и 14 зарубежных странах.

Ключевыми факторами успеха Wal‑Mart на американском и других рынках считаются экономия на масштабах, создание развитой системы дистрибуции и применение передовых технологий в области розничной торговли. Гигантские обороты дали возможность заключать выгодные контакты с поставщиками и получать большие скидки. Наибольшее число магазинов Wal‑Mart было построено на дешевых землях в городских пригородах. Огромный ассортимент позволил сделать магазины по всей стране совершенно одинаковыми, независимо от сезона или особенностей местных производителей. С технологической точки зрения Wal‑Mart стал компанией, создающей отраслевые стандарты организации ритейла. В магазинах компании впервые были применены штрих‑коды и кассовые сканеры, появились компьютерные средства учета и анализа покупок в реальном времени, а также была построена самая крупная в США частная сеть спутниковых коммуникаций для связи розничных, складских и транспортных предприятий. Все перечисленные элементы организации торговли были применены на зарубежных рынках в том же самом виде, что и в США.

В 2002 г. Wal‑Mart приобрел 6 % акций Seiyu – четвертой по оборотам розничной сети Японии. Спустя несколько месяцев он стал главным акционером Seiyu, а в 2006 г. – единственным владельцем. Началось внедрение американских компьютерных систем, методов продаж и стандартов эффективности розничного персонала. Компания Seiyu к началу 1990‑х годов попала в трудную финансовую ситуацию, поскольку слишком агрессивно расширяла сферу деятельности в период спекулятивного экономического бума. После его завершения приобретенная недвижимость упала в цене, а обороты сократились по причине общего ухудшения конъюнктуры. Партнерство с Wal‑Mart стало для Seiyu спасением, и перспективы их сотрудничества поначалу выглядели вполне оптимистично. Тем не менее первые же шаги и предложения американских владельцев, направленные на сокращение расходов, включали массовые увольнения персонала. Подобная мера чрезвычайно редко применялась в Японии и вызвала резко негативную реакцию не только среди самих увольняемых работников, но и в японских СМИ, а затем и в широких общественных кругах. Это нанесло первый серьезный удар по престижу Seiyu в глазах потенциальных покупателей.

Второй шаг Wal‑Mart по сокращению издержек состоял в отказе от распространения так называемых тираси – рекламных листков с указанием товаров, на которые объявляется временная скидка. Тираси в Японии кладутся в почтовые ящики и служат для домохозяек важным источником информации об уровне цен, поступлении новых товаров, начале сезонных распродаж. Небольшие размеры японских домов обуславливают отсутствие места для хранения запасов, и покупки продовольствия совершаются намного чаще, чем в США. Кроме того, здесь более распространено потребление свежих продуктов и только что приготовленных кулинарных изделий. В Японии также отсутствует принятое в США законодательное разграничение жилых и коммерческих районов. Японские магазины могут располагаться непосредственно в жилых кварталах, что сокращает расстояние до торговых точек и опять же способствует более частому их посещению. Многие японские домохозяйки не работают и, проводив мужа и детей, начинают свой день с изучения тираси. Ознакомившись с текущими предложениями и ценами, они принимают решение о том, куда пойти за покупками. Получается, что отсутствие тираси розничной сети Seiyu лишило домохозяек привычного информационного источника и исключило магазин из числа возможных мест приобретения товаров.

Попытка Wal‑Mart предложить японцам безотказно действующий в США лозунг «низкие цены каждый день» также натолкнулась на определенный культурный барьер. Устойчивым стереотипом, сложившимся в сознании каждого японца, можно считать представление о том, что качественная вещь не может стоить слишком дешево. Особенно это относится к пищевым продуктам, например к мясу и рыбе. Попытки Seiyu снизить цены на 15–20 % по сравнению с уровнем конкурентов вызвали подозрения относительно качества, поскольку скидки в Японии применялись чаще всего как временная мера для срочной реализации. Высказывание президента Seiyu М. Киути (M. Chiuti) о том, что низкие цены на суси и сасими не означают их несвежести, воспринималось японцами с явным недоверием.

Одним из условий успеха американской стратегии фирмы Wal‑Mart являлась стандартизация ассортимента по всей стране в любой сезон. Вместе с тем значительная часть потребительского спроса на продовольственные товары в Японии удовлетворяется за счет продукции местных производителей. Отказ от закупок их изделий сразу сократил ассортимент и привел к недовольству покупателей. Кроме того, на японском продовольственном рынке отчетливо выражена сезонность потребления (тунец и желтохвост зимой, морской окунь весной, скумбрия летом, сайра осенью и т. п.). Стандартизация спроса нарушила кулинарные традиции и в конечном счете привела к спаду продаж. Не удалось получить желаемых результатов также в области работы с поставщиками. Стремление сократить промежуточные звенья в оптовых поставках негативно настроило многие торговые фирмы, которые просто отказались поставлять Seiyu свою продукцию. Результатом в очередной раз стали сокращение ассортимента и недовольство покупателей.

Оказалось, что совсем не просто продать в Японии японские же товары на основе американских принципов торговли. В ту же самую ловушку угодил и французский оператор супермаркетов Carrefour, когда вместо упора на свои европейские корни попытался предложить стандартный японский ассортимент. Тем не менее в начале 2000‑х годов еще одна крупная мировая фирма вышла на японский рынок и добилась там успеха и признания. Речь идет о компании Ikea, производителе и продавце мебели и товаров для интерьера. Ikea сумела создать имидж продавца качественной и стильной зарубежной продукции. Это совершенно иная рыночная ниша, и работать в ней оказалось намного проще. В деятельности данной компании существует немало проблем – непривычный для японцев принцип самостоятельной сборки крупной мебели, долгие сроки выполнения заказов, трудности в расчетах и др. Однако «скандинавский» имидж высокого качества, комфорта и выдающегося дизайна в глазах потребителей с лихвой окупает эти недостатки.

Wal‑Mart и Seiyu продолжают идти по пути сокращения издержек, увольнения излишнего персонала, централизации закупок. В некоторых магазинах Seiyu начинают расти продажи, но в целом к 2015 г. точку безубыточности пока так и не удалось пройти. Признать поражение на японском рынке – это сложный шаг для Wal‑Mart, справедливо считающего себя глобальной и успешной компанией. Однако еще болеее серьезное поражение – продолжать упорные действия и по‑прежнему не получать прибыли. Вполне возможно, что Wal‑Mart находится перед непростым выбором, связанным с судьбой своего предприятия в Японии.

 

7.8. Amazon Japan: второй интернет‑ритейлер Японии

 

Начиная с 2000 г., после открытия своего предприятия в Японии, компания Amazon Japan устойчиво расширяла продажи. С 5,0 млрд долларов в 2010 г. оборот увеличился до 6,8 млрд в 2011 г. и до 8,2 млрд в 2015 г. Это сделало компанию вторым по величине предприятием розничной интернет‑торговли на японском рынке. Первоначально ассортимент Amazon Japan включал в основном книги, преимущественно иностранные. В этой области бизнеса компания смогла предложить японским потребителям выгодные цены и более быструю доставку по сравнению с японскими книготорговыми предприятиями. Начав с области, где у компании имелись явные «сравнительные преимущества», она расширила свой ассортимент, включив в него все виды медийной продукции, компьютеры и офисные товары, напитки и продукты питания, одежду и автозапчасти. Быстрый рост продаж и устойчивое увеличение ассортимента позволяют считать деятельность Amazon Japan примером успешного проникновения на японский рынок.

Материнскую компанию Amazon.com основал в 1994 г. американский бизнесмен Джеф Безос (Jeff Bezos; первоначальное название компании – Cadabra). Начав с торговли книгами, Amazon.com быстро расширил сферу деятельности и превратился в крупнейшего в мире интернет‑ритейлера. Первоначальный бизнес‑план Amazon.com был весьма необычным, поскольку в первые 4–5 лет не предполагалось получения прибыли. Такой медленный рост долгое время был причиной подозрений в отсутствии перспектив. Однако серьезные инвестиции в логистику и складские помещения позволили компании не только пережить кризис «доткомов» и интернет‑бизнеса в начале 2000‑х, но и получить первую прибыль в 2001 г. Отношение прибыли к обороту (5 млн долларов к 1 млрд) было настолько малым, что это вновь стало поводом для критики предложенной бизнес‑модели. Тем не менее в 2000‑х годах ситуация изменилась и Amazon.com многократно доказывал свою прибыльность и эффективность.

Стратегия Amazon.com первоначально строилась по принципу «бизнес – клиент». Впоследствии покупатели получили возможность писать отзывы о купленных товарах, наладилась действенная обратная связь. В настоящее время компанией развивается также и модель «клиент – клиент», поскольку Amazon.com предоставляет площадку для частной торговли. Многие интернет‑магазины используют эту компанию для продажи товаров в дополнение к собственным торговым площадкам. Кроме перечисленных выше применяются такие методы, как создание торговых сайтов на платформе Amazon.com, соглашения с ритейлерами для продвижения их продукции и многие другие. В целом это представляет собой многоуровневую и диверсифицированную стратегию интернет‑бизнеса.

Открытие японской дочерней фирмы (Amazon Japan) и местного сайта (Amazon.co.jp) состоялось в 2000 г. В 2015 г. оборот Amazon Japan достиг 8,2 млрд долларов. Это примерно на 40 % меньше, чем у крупнейшего японского интернет‑ритейлера Rakuten. Однако последний представляет собой не одиночное предприятие, а объединение множества заинтересованных фирм на общей платформе для интернет‑торговли. С учетом этого Amazon Japan можно считать крупнейшим независимым интернет‑ритейлером на японском рынке.

Особенностью стратегии Amazon Japan является создание мощной логистической базы. Она включает (2014) 2 головных офиса, 12 оптовых центров, два оптовых склада совместно с японской компанией каталожной торговли Nissen, два центра обслуживания покупателей. Это позволяет предоставлять разнообразные виды услуг, не совсем обычные в США и в Европе, но привычные для японских покупателей. К ним относятся: заказ и обсуждение вопросов оплаты и поставки по телефону (с 2006 г.), регулярные рейсы доставки товаров для постоянных покупателей со скидкой до 10 % (с 2009 г.), получение заказа в ближайшем конбини (с 2008 г.), возможность вернуть заказанный товар и получить выплаченные деньги (ранее возврат осуществлялся талонами Amazon Japan, но с 2012 г. начался возврат денег банковским переводом).

К этому следует добавить простоту и удобство сайта Amazon.co.jp для пользователей. Существуют также версии сайта для разнообразных мобильных платформ, прежде всего для чрезвычайно распространенного в Японии доступа с мобильных телефонов. Конструкция сайта ориентирована на особенности восприятия на местном рынке (большой объем информации мелким шрифтом на первой странице, спокойная цветовая гамма, быстродействующие серверы). Все посетители сайта (не обязательно покупатели) получают возможность оставить отзыв о продукте. Предоставляется большое число не связанных с продажей собственных товаров услуг, таких как аукцион, семейный сервис, скидки для студентов и т. п.

И наконец, серьезным преимуществом Amazon Japan стало создание собственной системы продажи «цифрового контента», т. е. аудиовизуальной продукции и книг в цифровом формате. В области продаж музыки и фильмов Amazon Japan серьезно отстает от лидеров рынка. Однако торговля цифровыми версиями книг, газет, журналов и комиксов в настоящее время устойчиво растет и имеет неплохие перспективы. Это стало возможным после вывода на японский рынок адаптированного ридера Kindle и быстрого расширения числа наименований цифровой книжной продукции. На японском рынке печатной продукции традиционно доминируют крупные издательства. Каждое из них пытается создать собственную систему распространения цифровых версий книг, а общих форматов и принципов организации торговли в этой области пока не выработано. Amazon Japan делает упор, во‑первых, на иностранные цифровые книги и, во‑вторых, на продукцию малых издательских компаний. Такая стратегия приносит позитивные результаты в виде устойчивого роста продаж.

Итак, основными факторами успеха Amazon Japan можно считать выбор уникального товара (иностранной печатной продукции) для начала операций, большие вложения в логистику и складскую инфраструктуру, предоставление покупателям широкого набора привычных услуг, создание удобного и адаптированного к местным условиям сайта, а также развитие собственной системы реализации электронных книг. Именно эти причины позволяют объяснить быстрый рост продаж на сложном японском рынке.