Операционный менеджмент: развитие TPS, TQC, кайдзэн и т. д

Операционный, или производственный, менеджмент – это технические методы контроля производства, издержек, поставок, запасов и качества, применяемые в определенной социальной среде. Принято выделять несколько основных типов операционного менеджмента, таких как американские тэйлоризм и фордизм, японскую систему фирмы Toyota (TPS, той‑отизм), шведский уддевализм, немецкие методы гибкого качественного производства. Попытаемся кратко перечислить черты каждой системы, а затем подробно остановимся на японских особенностях.

Исторически первая система научного управления производством была разработана американским инженером Ф. Тэйлором (F. Taylor) в 18901910‑х годах. Согласно Тэйлору всех работников можно разделить на «первоклассных» (их необходимо выявить и использовать на ответственных участках) и «средних» (их нужно стимулировать с помощью разбиения труда на простейшие операции и введения норм времени). Считается, что тэйлоризм предполагает высокую степень разделения труда, узкие возможности для инициативы, строгий контроль, минимальные отношения между работниками. Система Тэйлора широко распространилась из США по всем индустриальным странам и получила повсеместное признание в Европе в 1930‑х годах.

Принципы тэйлоризма удалось применить не только в производстве отдельных компонентов, но и в создании конечных изделий. В 1914 г. это сделал Г. Форд (G. Ford) на первом конвейере по сборке автомобилей. Новый тип массовой организации производства – «фордизм» – позволил резко упростить операции, сократить время обучения и повысить производительность труда. Неудивительно, что система фордизма получила широчайшее распространение во всем мире, причем не только в автомобилестроении, но и во многих других отраслях.

На протяжении 1970‑х годов в индустриальном мире Запада нарастало разочарование в тэйлоризме и фордизме. В значительной степени это было связано с желанием не допустить деградации работника под влиянием интенсивного и однообразного труда. Кроме того, к середине 1980‑х годов развитие микроэлектроники и компьютерных технологий сделало возможным появление гибкой специализации и подвижных производственных линий. Интернационализация экономики и насыщение рынка дешевыми стандартными изделиями также заставили многие развитые страны искать пути одновременного повышения качества, разнообразия и масштабов производства. В самих США с начала 1970‑х годов в ряде высокотехнологичных отраслей серьезно изменилась система финансирования, найма и подготовки кадров, а значит, появились новые методы организации производства. Большое внимание стало уделяться развитию человеческих ресурсов (human resources). Однако основная масса занятых по‑прежнему выполняла «рутинные, плохо оплачиваемые работы, до сих пор несущие в себе наследие тэйлоризма» [Sorge, Noorderhaven, Koen, 2015, р. 285].

А вот в ряде областей Италии и Франции, а также в Швеции, Германии и Японии появились иные системы организации производства и операционного менеджмента. В этих странах удалось соединить высокое качество, широкий ассортимент и большие масштабы производства. Поэтому возникший операционный менеджмент получил название гибкого качественного производства (diversified quality production). Считается, что это стало возможно в результате сохранения в данных странах традиций ручного труда и изготовления качественных изделий на заказ мелкими партиями (craft production) [Sorge, Noorderhaven, Koen, 2015, р. 260].

Международную известность приобрела шведская система операционного менеджмента, внедренная на автомобилестроительном заводе Volvo в г. Уддевалла и получившая название «уддеваллизм». В ней использовались такие методы, как уравнительная зарплата, устранение тяжелого и монотонного труда с помощью робототехники, последовательное выполнение работником различных операций, модульное производство, кустовая сборка, организация автономных рабочих бригад. В 1990‑х годах завод в Уддевалле был закрыт, но примененные принципы менеджмента получили широкое распространение.

В частности, успех ведущего автомобилестроительного концерна Германии Volkswagen в 1990‑2000‑х годах в значительной мере оказался связан с изменением содержания труда, а значит, и с созданием стабильного, квалифицированного и ответственного рабочего коллектива. При этом немецкий опыт гибкого производства серьезно отличался от шведского. Речь идет о длительном практическом обучении на рабочем месте, применении работ с циклами менее одного часа, включении инженеров в автономные рабочие бригады, избирательном распространении модульного производства и т. д. Всё это позволило немецкой системе гибкого производства получить признание в мире, особенно при создании изделий высокого и премиального качества.

Оригинальная система операционного менеджмента появилась в Японии в знаменитой компании Toyota. Система получила название Toyota Production System (TPS), или «тойотизм». Отметим, что многие исследователи используют для ее характеристики более широкое понятие «экономное производство» (lean production) [Sorge, Noorderhaven, Koen, 2015, р. 264].

Появление TPS было связано с желанием основателей Toyota внедрить на японских заводах американские принципы организации массового производства автомобилей. Однако это не позволяли сделать особенности Японии, а именно: узкий внутренний рынок, необходимость выпуска разнообразных моделей на одном предприятии, мощное рабочее движение и нежелание японских рабочих заниматься монотонным и тяжелым трудом без гарантий занятости. Для работы в таких условиях не подходили ни американский фордизм, ни японское ручное производство. Выход начали искать в приспособлении американского оборудования к японским условиям. В качестве первого шага были разработаны сменные формы для прессовки автомобильных деталей. Если раньше смена форм происходила раз в 2–3 месяца и занимала целый день, то к концу 1950‑х годов инженеры Toyota научились делать это за 3 минуты. Соответственно, появилась возможность штамповать малые партии, избавиться от излишних запасов и начать работу по принципу «точно в срок» (Just in Time, JIT).

Однако для частой переналадки оборудования и работы с минимальными запасами деталей нужны были заинтересованные и квалифицированные работники. Их позиции значительно укрепились после Второй мировой войны вместе с усилением японских профсоюзов и расширением рабочего движения. Неудивительно, что в 1950‑х годах в компании Toyota начались сложные переговоры работников и работодателей. В ходе переговоров удалось выработать определенный вариант отношений, который лег в основу японской модели занятости на всех крупных предприятиях страны. В частности, работникам гарантировали пожизненную занятость, оплату по возрасту и стажу, право на создание жилья и социальных объектов за счет компании и т. п. Взамен работодатели приобрели лояльный и заинтересованный трудовой коллектив, готовый к перемещениям в рамках компании, постоянному повышению квалификации и решению проблем в области технологии и качества.

Такой подход к организации трудовых отношений позволил Toyota устранить множество потерь, характерных для массового производства. Работники начали совмещать различные операции. Появились небольшие рабочие бригады, выполнявшие целый ряд функций и ответственные за поэтапное улучшение производственного процесса. Постепенно их деятельность превратилась в кайдзэн (kaizen, continuous improvement) – философию и практику бизнеса, ориентированную на постоянное улучшение процесса производства, технологий или менеджмента. Кайдзэн охватил все функции и всех работников компании, вышел за ее пределы и достиг деловых партнеров, а также получил применение в процессе закупок и логистики. Отличие кайдзэн от распространенных в середине XX в. методов рационализации производства по принципу «команда и контроль» состояло в том, что инициатива по улучшению шла не сверху, а снизу. Toyota включила в кайдзэн так называемый цикл постоянных улучшений по стадиям план – действие – контроль – решение (PDCA cycle: Plan – Problem, Do – Display, Check – Clear, Act – Acknowledge). Использование кайдзэн принесло результаты, выходящие за рамки частных улучшений, и позволило сформировать в компании благоприятную человеческую среду и особую культуру производства. Системы кайдзэн в послевоенный период были применены несколькими японскими компаниями, углублены с помощью переосмысления американского опыта и восприняты по всему миру.

Следующим элементом производственной системы Toyota стала работа по принципу «точно в срок», т. е. стратегия производства, ориентированная на повышение прибылей путем сокращения запасов и сопутствующих издержек по хранению. Передача информации о состоянии запасов была основана на простых визуальных сигналах в виде билетов, карточек заказа или табличек канбан. Правильное применение JIT может привести к снижению издержек и повышению культуры производства. В случае сборки автомобилей появляется, например, возможность сократить время перехода головного завода на новую модель до одного дня и наладить производство на заказ.

Основную проблему представляет обеспечение качества комплектующих, поскольку одна некондиционная деталь может привести к остановке конвейера. С точки зрения автосборочного предприятия, на которое поступают детали, JIT может дать экономию на издержках. Однако в действительности происходит лишь перенос функций хранения с точки сборки на точку производства и доставки комплектующих. При этом зачастую их цена повышается (как показывают исследования, примерно на 15 %) за счет дополнительных издержек при транспортировке и доставке [Reuters, January 15, 2015]. Крупные фирмы, например автосборочные заводы, могут добиться переноса этих дополнительных издержек на поставщиков и превратить свою экономию в дополнительный фактор конкурентоспособности.

Система JIT получила наибольшую известность в автомобилестроении и нефтепереработке, но может применяться в различных отраслях, где требуется убрать складское звено между производителем и потребителем. Аналоги JIT носят название «контроль запасов продавцом» (vendor‑managed inventory, VMI) и «контроль запасов покупателем» (customer‑managed inventory, CMI).

Важным элементом производственной системы Toyota считается всеобщий контроль качества (Total Quality Control, TQC), т. е. применение принципов управления качеством ко всем сферам деятельности – от дизайна до доставки продукции, вместо фокусировки на одной лишь стадии производства. Применение TQC к анализу не только продукции, но и бизнес‑процессов формирует систему всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQМ). Последняя представляет собой комплекс действий, захватывающий все подразделения компании, в результате которого формируется среда постоянного улучшения способности предоставлять клиентам высококачественные продукты и услуги. В компании Toyota система TQМ была внедрена после статистического и всеобщего контроля качества, интегрирована с системой кайдзэн и стала неотъемлемой частью корпоративной культуры и организации производства. Основой TQМ является приоритет запросов потребителя, всеобщее участие в обеспечении высокого качества, а также ориентация всех процессов менеджмента на достижение данных целей. Центральным элементом системы TQМ в Toyota стала активность работников и их деятельность по улучшению продукции, технологий и организации труда. Достаточно сказать, что за 50 лет существования системы (1959–2009) было собрано более 40 млн предложений, которые сыграли важную роль в повышении качества.

Появление многофункциональных рабочих бригад стало важной особенностью производственной системы фирмы Toyota. Однако бригадный метод управления получил дальнейшее развитие и наибольшую известность в другой крупной японской компании, занятой производством керамики и электроники. Речь идет о системе управления «Амёба‑менеджмент» (Ameoba Management, АМ) фирмы Kyosera. AM – это система, при которой работники разбиваются на группы от 5 до 50 человек, получают четкое задание и стараются принести прибыль своей группе на каждом конкретном отрезке времени (от одного рабочего часа до целого года). Каждая группа представляет собой простейший организм, который, однако, имеет всё необходимое для выживания и приспособления к окружающей среде. В живом мире примером такого простейшего организма является одноклеточная амёба, что и дало название данной системе менеджмента. Смысл ее состоит в том, чтобы выявить лидеров из состава работников, поручить им руководство «амёбами» и выстроить систему управления с привлечением всех. В качестве показателя деятельности используется почасовая прибыль (продажи минус издержки, деленные на отработанные часы). Основные преимущества данной системы таковы: небольшие группы и осязаемые результаты стимулируют работников; в составе групп быстро выявляются лидеры; между группами легко выстроить конкурентные отношения и организовать соревнование. Недостатками системы являются сложность вычисления оценочного показателя почасовой прибыли, а также ориентация группы на свои собственные интересы, которые могут прийти в противоречие с интересами фирмы. Наиболее известными компаниями, применяющими данную систему, являются Kyocera (электронные изделия), KDDI (телекоммуникации), JAL (гражданская авиация). По словам основателя Kyocera К. Инамори (K. Inamori), более 300 компаний добились значительных деловых результатов, применив принципы «одноклеточного управления» [Официальный сайт Kazuo Inamori, 2016].

Интересный элемент в организацию автономных рабочих бригад внесла компания Murata Manufacturing, занятая производством электронных деталей и специального оборудования. В этой компании появилось «матричное управление» (Matrix Management, MM), в котором каждый работник подчиняется более чем одному менеджеру. Например, инженеры из исследовательского отдела наряду с обычной работой могут привлекаться для участия в бизнес‑проекте по созданию нового продукта и за эту часть деятельности нести ответственность перед другими менеджерами. Матричное управление облегчает обмен информацией, улучшает работу на сложных глобальных рынках, повышает гибкость организационной структуры и расширяет компетентность работников. Трудности его применения состоят в возможных конфликтах интересов разных групп, сложностях контроля над многочисленными проектами и в повышении расходов при увеличении числа менеджеров. В группе компаний Murata процесс управления разделен по вертикали на функции разработки, производства и продаж, а по горизонтали – на группы технологических процессов, связанных с начальным сырьем, полуфабрикатами и готовыми изделиями. В дополнение к этому головная компания осуществляет технологическую и организационную поддержку дочерних фирм и отделений. Таким образом, матрица управления приобретает еще и третье измерение. В каждой ячейке матрицы осуществляется свой собственный учет затрат. Это дает возможность ставить цели последовательного снижения издержек, добиваться их выполнения и постоянно контролировать производственный процесс. Трехмерную матрицу Murata в процессе управления успешно применяют около 50 японских компаний производственного сектора [Официальный сайт Murata Manufacturing, 2016].

Главный вывод из нашего краткого обзора заключается в том, что формы операционного менеджмента зависят от существующих в той или иной стране социальных условий. Японские методы организации диверсифицированного производства требуют особой среды, способствующей кооперации производителей и поставщиков, благоприятствующей повышению квалификации работников и менеджеров, позволяющей банкам выдавать долгосрочные кредиты и т. п. Особенности национальной культуры, исторические условия, деятельность государства также накладывают свой отпечаток на организацию менеджмента. Следовательно, простое заимствование той или иной из описанных выше систем вряд ли возможно. Применение японского опыта в другой стране требует глубокого изучения и внедрения всех сопутствующих элементов.