Объединения компаний: реорганизация кэйрэцу

Важную роль в работе любой компании играет механизм ее взаимодействия с партнерами. Среди особенностей Японии в этой области чаще всего называют существование большого числа объединений, высокую долю участвующих в них компаний, долгосрочные связи, перекрестное владение акциями, высокую степень концентрации в большинстве отраслей, острую конкуренцию между группировками и кооперационные отношения внутри межфирменных объединений и т. д. [Flath, 2005, p. 238–246; Sorge, Noorderhaven, Koen, 2015, p. 148–149]. Всё это оказывает серьезное влияние на менеджмент, а именно: возникают строгая иерархия и подчинение интересам вышестоящей компании, изменяются формы конкуренции, возрастает стремление к гармоничным отношениям с партнерами. Рассмотрим эти и другие процессы более подробно.

Прежде всего отметим плюсы и минусы объединений. К положительным сторонам можно отнести формирование общих целей и отношений доверия, взаимное дополнение возможностей каждого участника, обмен технологиями и в результате всего этого – снижение так называемых транзакционных издержек и повышение конкурентоспособности компаний. К отрицательным сторонам относятся несовпадение целей, различия в корпоративной культуре, сложности в формировании доверительной атмосферы, высокая инерционность появляющейся системы связей, а значит, и риск потери времени, сил и средств на поддержание партнерских отношений. Нетрудно заметить, что плюсы и минусы объединений во многом совпадают. Следовательно, общий баланс – положительный или отрицательный – зависит от той экономической среды, в которой приходится действовать компаниям.

Выделим основные типы объединений. По степени интеграции среди них можно выделить лицензирование (лекарства, электроника, хай‑тек), долгосрочные контрактные связи без контроля (совместные исследования, производство по заказу), долгосрочные контрактные связи под контролем одной из сторон (поставщики деталей и комплектующих в автомобильной и электронной промышленности, франчайзинг в розничной торговле), совместные предприятия (чаще всего с зарубежными компаниями). По положению в цикле производства объединения компаний подразделяются на вертикальные (различные стадии создания и сбыта изделий), горизонтальные (исследования и разработки, контрактное производство, транспортные, складские и торговые сети) и пирамидальные (совместный контроль одного предприятия со стороны двух и более компаний). Прочие типы объединений классифицируются по множеству различных параметров, таких как продолжительность взаимосвязей, влиятельность партнеров и т. д.

Главной чертой Японии в области объединений компаний справедливо считается существование их специфических типов, которые обеспечивают тесную межфирменную интеграцию. Ключевым словом в этой области является «кэйрэцу» – японский термин, не имеющий точного перевода, но означающий последовательность, непрерывную цепь, преемственность. В Японии кэйрэцу практически всегда означает деловые объединения компаний. Кэйрэцу подразделяют на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные, или финансовые, кэйрэцу представляют собой группировки компаний вокруг головного банка. Вертикальные кэйрэцу строятся на основе технологической интеграции и делятся на производственные системы (производство материалов, деталей и сборка) и на сбытовые сети (транспортные, распределительные, складские, оптовые и розничные торговые операции). Некоторые типы кэйрэцу в Японии обозначаются термином «кигё сюдан» (буквально – группы предприятий). Однако этот термин не имеет точного определения, и в нашем изложении мы его не используем вслед за многими специалистами по сравнительному менеджменту [Sorge, Noorderhaven, Koen, 2015, p. 148–151].

Термин «кэйрэцу» применяется также и к некоторым зарубежным компаниям, например Tata Motors (Индия, автомобилестроение), Virgin Group (Великобритания, путешествия, развлечения, дизайн), Apple (США, компьютеры, электроника, программное обеспечение) и даже Microsoft, Time и Disney Warner (США, компьютерные программы, СМИ и индустрия развлечений). Союзы авиалиний Оneworld и Star Allience также иногда характеризуются как кэйрэцу. Такие банки, как Deutsche Bank (Германия), JP Morgan и Mellon Financial (США), считаются центрами подобных кэйрэцу группировок. Структуру японских финансовых кэйрэцу во многом повторяют южнокорейские чеболи. Тем не менее за рубежом термин «кэйрэцу» применяется практически к любому аморфному объединению более чем двух компаний. В Японии же высокая доля участия в таких группировках национальных предприятий, сила их взаимосвязей и особенности законодательного регулирования придают кэйрэцу существенно иной характер.

Первым типом предпринимательских объединений Японии являются горизонтальные группировки фирм вокруг головного банка – финансовые кэйрэцу. Они появились до войны в виде финансово‑монополистических групп дзайбацу и частично возродились в 1950‑1960‑х годах на новой основе (не в виде семейной собственности через вышестоящий холдинг, а с банками в центре). Финансовые кэйрэцу сыграли важную роль в послевоенном экономическом развитии, поскольку обеспечили механизм неформальной координации интересов и деятельности входящих в них предприятий. Под влиянием этих группировок в Японии серьезно изменился механизм межотраслевой конкуренции. Дело в том, что структура финансовых кэйрэцу, как правило, строилась по принципу «одна фирма в каждой главной отрасли». Поэтому, когда возникал новый перспективный сектор, поддерживаемый правительством, все финансовые кэйрэцу стремились создать там свой опорный пункт, независимо от его эффективности и размеров рынка [Sorge, Noorderhaven, Koen, 2015, p. 149]. Однако внутри одной группировки ее члены не столько конкурировали между собой, сколько координировали свою деятельность. Это облегчало проведение правительственной политики инвестирования, поддержки избранных секторов и структурной перестройки. К концу 1970‑х годов предприятия всех шести крупнейших финансовых кэйрэцу вышли на международный уровень конкурентоспособности, и правительство перешло от поддержки группировок к широкой либерализации.

Определяющим признаком финансовых кэйрэцу было существование тесных связей их участников. Можно выделить четыре типа таких связей: личное участие руководителей в президентских клубах и ассоциациях, торговые отношения, перекрестное владение акциями и финансирование через головной банк. Наибольшее значение среди них имела деятельность головного банка (см. предыдущий раздел). Перестройка системы финансирования компаний и банковского сектора, начавшаяся в конце 1980‑х годов, должна была привести и привела к серьезным изменениям. Неудивительно, что финансовые кэйрэцу значительно модифицировались в ходе банковских слияний 1990‑2000‑х годов и от шести основных группировок фактически остались только три: Mitsubishi, Mizuho, Sumitomo. В каждой из них существенно сократились влияние головных банков и объемы перекрестного владения акциями, а значит, снизилась сила взаимосвязей и координации действий участников.

Тем не менее среди представителей японских компаний сохранилось сильное чувство неформальной принадлежности к той или иной группировке. Продолжают действовать также и некоторые традиционные механизмы координации деятельности компаний (клубы президентов, ассоциации бизнеса и т. п.). Следовательно, начавшийся переход от финансовых кэйрэцу к новым типам организации, таким как временные деловые союзы для реализации конкретных бизнес‑проектов (business alliance), далеко не завершен и займет продолжительное время.

Вторым типом объединений японского бизнеса считаются вертикальные кэйрэцу, т. е. устойчивые и долговременные объединения крупных компаний с малыми и средними фирмами на основе технологических связей для организации субподрядных работ. Наиболее распространенными типами вертикальных кэйрэцу являются производственные группировки поставщиков комплектующих изделий и головных сборочных компаний, а также многозвенные системы сбыта продукции. Крупные вертикальные кэйрэцу создали практически все известные японские компании – Hitachi, Toyota, Nissan, Panasonic, Sony и многие другие.

Вертикальные кэйрэцу имеют ряд особенностей. Они не формируются вокруг крупного банка, хотя в ряде случаев головные фирмы выступают акционерами финансовых, инвестиционных и страховых компаний (Toyota, Nissan). Некоторые фирмы‑организаторы могут являться членами горизонтальных кэйрэцу (например, Toyota – официально член Mitsui), а некоторые считаются независимыми или сотрудничают с участниками нескольких группировок (Hitachi). Различные кэйрэцу, как правило, конкурируют между собой. Однако в ряде случаев в адрес фирм‑конкурентов осуществляются стабильные и долгосрочные поставки высокопроизводительного оборудования (Panasonic), компонентов (Toyota) и расходных материалов (Nikon). Это говорит о существовании между некоторыми вертикальными кэйрэцу не только конкурентных, но и устойчивых кооперационных связей.

Считается, что самую крупную кэйрэцу, построенную на системе вертикальных производственных взаимосвязей, сформировала знаменитая Toyota. Создание кэйрэцу позволило головной компании получить существенные выгоды: влияние на закупки оборудования и инвестиционные процессы поставщиков, стабильность качества, поставки по удобному для головного предприятия графику (важная часть системы «точно в срок»), регулярное (как правило, дважды в год) снижение издержек и закупочных цен и т. д. Фактически удалось переложить на плечи поставщиков часть собственных издержек в обмен на стабильность закупок. Неудивительно, что в годы быстрого экономического роста система вертикальных кэйрэцу стала важным фактором конкурентоспособности крупных экспортных компаний Японии.

Однако в 1990‑2000‑е годы в экономике страны начался переход к развитию в условиях насыщенного рынка, высоких технологий и глобальной ориентации деятельности. На данном этапе главным требованием оказалась не стабильность, а способность к быстрой реакции на новые условия. В этой среде стали очевидны такие недостатки вертикальных кэйрэцу, как замедление инноваций, малая экономия на масштабах, трудности сравнения продукции независимых поставщиков, неравное положение субконтрактных фирм различных уровней и т. п. Начался быстрый распад вертикальных кэйрэцу и переход к сетевой организации межфирменных связей. К началу 2010‑х годов следы традиционных кэйрэцу остались только в электронной и автомобильной отраслях. Однако и в них наметился переход к сетевой структуре (meshing) и организации временных деловых союзов (business alliance), ориентированных на решение конкретных проблем.

Причины распада вертикальных кэйрэцу можно пояснить на конкретном примере. Автомобилестроительная компания Daihatsu, специализирующаяся на производстве малолитражных автомобилей, традиционно использовала связанных с Toyota поставщиков. В 1967 г. между двумя фирмами было заключено кооперационное соглашение, а в 1998 г. Toyota стала владельцем 51,2 % акций партнера. Сотрудничество с мощной кэйрэцу позволило Daihatsu создать производственную и сбытовую базу мирового класса. Однако когда японские покупатели стали серьезно задумываться о стоимости автомобиля, а наиболее перспективные рынки переместились в развивающиеся страны, оказалось, что связи с кэйрэцу не дают возможностей заметного снижения цен. В 2011–2014 гг. при разработке новой экономичной модели Mira e: S (Future economy: Smart) Daihatsu поставила цель существенно сократить издержки и добилась этого путем переключения на новых поставщиков. Такие возможности появились, поскольку производители деталей из Китая, Таиланда и Малайзии достигли приемлемого уровня качества при меньших ценах, чем их японские конкуренты. Кроме того, развитие транспортной инфраструктуры позволило доставлять комплектующие из‑за рубежа с той же регулярностью, что и с японских предприятий. Daihatsu пришлось принять весьма радикальные меры: выйти из кэйрэцу, отказаться от налаженных связей и заключить контракты с новыми партнерами. В итоге удалось решить поставленную задачу и создать компактный автомобиль с наименьшим в мире расходом топлива (3 л на 100 км) по цене 6637 долларов. При этом издержки были сокращены примерно на 1000 долларов в расчете на единицу продукции. Именно такой (около 15 % издержек) оказалась «стоимость» вертикальной кэйрэцу, заставлявшей работать с узким кругом проверенных поставщиков на долгосрочной основе [Reuters, January 15, 2015].

Руководство компании Toyota с большим интересом наблюдало за проводимым экспериментом. По‑видимому, элементы опыта Daihatsu было решено применить в деятельности материнской компании. По крайней мере, в 2016 г. Toyota стала полным собственником Daihatsu и начала использовать ее в качестве опоры для производства и сбыта компактных автомобилей на рынках развивающихся стран [Nikkei Asian Review, January 27, 2016]. В обозримом будущем Toyota наверняка сохранит звенья вертикальной кэйрэцу и налаженные связи с японскими поставщиками. Это касается прежде всего производства моделей премиальных марок. Однако для работы в других сегментах рынка появятся возникающие на наших глазах новые типы производственной кооперации.