Гл.4. Основная стратегия: определение целей

«Большой взрыв» в Новой Зеландии

С.131 В 1950г. Новая Зеландия – 3 место в мире по уровню доходов на душу населения. Население 3,4млн. чел. Затем - самые низкие темпы роста производительности труда. Высокий уровень госсектора; госсубсидий, высокие импортные тарифы и жесткие меры контроля импорта, строгая регуляция рынков, развитая система соцобеспечения (госпенсии введены еще в 1898г., субсидии здравоохранению, жилищному хозяйству, школьному образованию). С 60-х годов снижение роста реальной зарплаты. Мировой нефтяной кризис и вступление Великобритании в ЕЭС, резко обострившее конкуренцию на главном экспортном рынке Н.З., привели в 1973г. к остановке экономического роста.

Безработица с нуля выросла к 1983г до 5,4%. К 1984 Н.З. – на 21 месте по уровню доходов на душу населения. Госбюджет – более 40% ВВП. Далее – большие заимствования. Инфляция к 1982 – 15%, за 1970-1984гг – 12% в среднем. Проценты по обслуживанию госдолга – до 20% бюджета.!982 – замораживание зарплаты, цен и процентных ставок.

1984 после выборов и победы лейбористов – отсрочка внешнеторговых платежей и девальвация валюты на 20%. Принятие минфином Роджером Дугласом рекомендаций доклада Казначейского управления «Экономическое управление».

Шоковая терапия: экономия госрасходов (прекращение выдачи субсидий и госрегулирования), сокращение социальных программ, снижение таможенных тарифов, отмена контроля над ценами и зарплатами, снижение ставок налогов. К 1988 понизили с 66 до 33% верхнюю ставку индивидуального подоходного налога (на доходы, в 2 раза выше средних), с 45 до 33% - ставку налога на корпорации, ввели новый налог – на потребление – 12,5%.

Ø Дерегулировали некоторые важные отрасли, включая финансы, транспорт и энергетику;

Ø Прекратили выплату большей части госсубсидий сельскому хозяйству и промышленности;

Ø Устранили контроль над большей частью иностранных инвестиций;

Ø Отменили все субсидии, перечисленные в Налоговом кодексе;

Ø Ввели проверку нуждаемости для получателей государственных пенсий; С.134

Ø Ввели денежные субсидии для граждан с низкими доходами для оплаты ими жилья в гос. или частном секторе, вместо предоставления им бесплатного государственного жилья.

В 1984 государству принадлежало 12,5% экономики, включая ряд крупнейших банков, крупнейшие компании в автостраховании, с/х кредитовании, вся телекоммуникационная сеть, все оптовое распределение электроэнергии, все порты, железные дороги, единственная авиакомпания, гос.судоходная линия, более половины лесов промышленного значения, единственные два телеканала, большая часть угольной промышленности и главная сеть гостиниц.

С.135 В госсекторе развитое противоречие хозяйственных, регулирующих и социальных задач (Гос. угольное агентство владело большей частью шахт, регулировало добычу и отвечало за лицензирование своих конкурентов). Во всем мире гос.фирмы страдают от слабого менеджмента, низкой производительности, бездарных инвестиционных решений (почта – двухлетних запас аппаратов старого образца, к-рые никому не нужны и очередь на установку до 8 недель; угольная отрасль – в убытке 20 из 22 последних лет). За предыдущие 20 лет государство в Н.З. инвестировало 5 млрд.долларов. Но чистая отдача - нулевая.

Принятие решения о массовой корпоратизации коммерчески ценных госпредприятий предприятий. И фактическое блокирование его отраслевыми министрами и профсоюзами. Вместо внесения поправок в законы предложено принять один закон о приватизации и корпоратизации (1986).

С.136 1 апреля 1987 – день «большого взрыва» – создание 9 предприятий государственной собственности (ПГС) – угольная промышленность, электроэнергетика, управление собственностью, земельное и лесное хозяйства, почтовая служба, почтовый банк, телекоммуникации и контроль воздушного движения (60 тыс. госслужащих – б. половины персонала министерств и ведомств). За исключением почты и воздушного контроля все – утратили монополию.

С.137 Почти сразу – сокращения: лесохозяйственное ПГС – на 2/3; железнодорожное – ПГС за 4 года с 21тыс до 11тыс, телекоммуникации – с25тыс до 14тыс.

За 5 лет: в телекоммуникации рост объема услуг на 85% и снижение тарифов на 20%;

              Угольное ПГС сохранило объем и снизило цены на 20%;

              Железнодорожное ПГС сократило грузовые тарифы на 50% и вместо обычного убытка в 77млн.долл.получило прибыль в 41млн.долл.

              Лесная корпорация за год превратила 70млн. убытка в 53млн.долл. прибыли.

               Почта вместо 50млн.убытка получила большую прибыль без повышения тарифа, а через 7 лет снизила себестоимость пересылки стандартного письма на 1/3.

В целом ПГС за 5 лет повысили доходы на 15% и учетверили прибыли и в 1992 выплатили налогов и дивидендов 1млрд.долл.

С.139 К 1995г продано более 2 / 3 коммерческих активов правительства.

С.142 Закон о госсекторе 1988; Закон о государственных финансах 1989. Отделение функций и деконцентрация департаментов и министерств.

С.143 Контрактация и конкуренция, годовые контракты. Срочный контракт (до 5 лет) на должность руководителя министерства или департамента (президента компании); зависимость от результатов в сохранении должности и уровне заработка; конкурсный набор, в т.ч. в частном секторе, сближение с заработками менеджеров в частном секторе. Свобода менеджера в управлении персоналом, конец постоянной госслужбы.

С.144 Стимулирование эффективного управления финансами: процентные отчисления со всех административных фондов и активов (нагрузка на капитал, плата за деньги в распоряжении), накопительный метод бухучета с переводом скрытых расходов в явные (напр., гарантийные обязательства – в дебет).

С.145 Изменение роли и функций центральных административных органов и учреждений (казначейство, комиссия по гос.службе).

С.146 1991г. – работа в течение 5 мес. Комитета Безила Лоугэна (б.рук-ля отделения IBM в Н.З.), приглашенного для оценки реформ. Одобрив основные положения реформы, он указал на не решенные проблемы:

С.147    

Ø Министры затрудняются в определении конкретных заданий для руководителей подразделений;

Ø Новые роли центральных агентств не были четко определены, не было способов отслеживать результаты их работы, и департаменты им не доверяли;

Ø Менеджеры нуждались в приобретении квалификации, пригодной для работы в новых условиях;

Ø Для работы на высших государственных должностях редко удавалось привлекать квалифицированных специалистов из частного сектора;

Ø Самое главное – министры испытывали трудности в «прокладке курса» государственного корабля. Они не выработали четкой методики определения долгосрочных целей политики. Не существовало согласованных целевых параметров, которыми можно было бы руководствоваться при переговорах с департаментами об объемах требуемой от них продукции (объем публичных услуг – очистка улиц, количество арестов, выплаты пенсий или переобучение рабочей силы. Целевые параметры – это результаты: чистота улиц, низкий уровень преступности, удовлетворенность граждан социальным обслуживанием, численность подготовленных кадров, нашедших и сохранивших работу). Т.к. департаменты стали строже отвечать за выпуск своей продукции и в то же время получили широкую самостоятельность, их рук-ли не были заинтересованы ни в каких иных целях, кроме выполнения заданий по выпуску этой продукции. Никто из них не нес ответственности за удовлетворение общих, коллективных интересов правительства. Министерства, с одной стороны, не устанавливали долговременных коллективных целей, а с другой – не требовали от департаментов работы для достижения этих целей.

С.148 В ответ на замечания – попытка усилить стратегическую направленность системы управления. Модель СП, предложенная МБРР, признана слишком сложной. Политический советник премьера Дэйвид Кирк подготовил для правительства заявление о долгосрочных целях, опубликованное в сер.1993, за 4 мес. до очередных выборов: «Путь в 2010 год» (35 страниц прогноза и стратегий). Общие цели, им определенные – экономический рост и социальное единство (конкретизированы в некоторых целевых параметрах, таких как среднегодовой темп роста 3,5% в теч.15 лет). Вместе с Комиссией по государственной службе и рук-лями организаций правительство разработало комплекс целевых нормативов на 3-5-летний период, названный «областью стратегических результатов», к-рый д.б. обеспечить достижение долгосрочных целевых параметров. Затем – б.конкретную «область ключевых результатов» для каждого из департаментов, к-рые д.б. обеспечить достижение страт. результатов. Для каждого ключевого результата были определены подцели, промежуточные результаты, по к-рым можно было измерять прогресс.

           Весной 1995г.- испытание новой системы:

· 40 областей стратегических результатов для правительства в целом,

· ок.200 областей ключевых результатов для 41 департамента и министерства,

· много сотен показателей для оценки качественных изменений.

В договорах с департаментами министры ориентировались на виды продукции, необходимые для достижения ключевых результатов.

 

С.149 1993 провал на выборах Национальной партии. Менявшие друг друга партии добивались через парламент проведения глубоких изменений, на к-рые не имели мандата доверия, не советуясь с общественностью или вступая в противоречие с взятыми предвыборными обязательствами.

В 1993 незначительным большинством на референдуме выражено требование принятия мер, ограничивающих возможности политических партий самостоятельно осуществлять такие радикальные изменения (изменения в избирательной и политической системе усиливали роль общенациональных выборов на партийной основе по отношению к выборам по округам на мажоритарной личной основе).В итоге выборов 1993г по новой системе ни одна из 23 партий не завоевала парламентского большинства, хотя наибольшее количество мест – у Национальной партии. С.150 В результате – преобладание коалиционных правительств, и в перспективе – замедление темпа реформ.

С 1984г. сокращена численность занятых в основных нац. гос.организациях с 88тыс до 35тыс в 1994г.

Группа небольших, с четко определенными функциями департаментов управляет основным госсектором.

С 1984 учреждено 26 новых департаментов или министерств и ликвидировано, корпоратизировано или приватизировано 23.

В 1984 только 2 из 34 департаментов или министерств имели штат до 100 работников, а 12 имели штат более 3 тыс.сотрудников.

К сер.1995г в более 12 госорганах – менее, чем по 100 сотрудников, и только три – более 3тыс.чел.

           В 1991 – экон. оживление. В сер.1990-х – экон. бум. Инфляция – менее 2%, реальные темпы роста – от 3 до 6% в год. Безработица упала с 11% в 1991 до 6% в 1995.Рост инвестиций и экспорта.

           В 1993 в докладе Комиссии по госслужбе «Реформированный госсектор Новой Зеландии» о конкурентоспособности стран мира Новая Зеландия - на 1 месте среди пром.развитых стран по качеству управления и на 2 месте по уровню оптимизма членов делового сообщества.

С.151 В 1994 впервые за 17 лет небольшой бюджетный профицит. В 1995 правительственные расходы сократились до 35% ВВП. Госпредприятия, ранее поглощавшие 12% ВВП и 17% национальных инвестиций, терпя убытки, не платя налоги и дивиденды, составили 5% ВВП, но дали в бюджет 1млрд.долл. налогов и дивидендов. К 1996г. госдолг сократился с 50%ВВП до 25% при постоянном снижении налогов.

       Три главных подхода, характерных для основной стратегии:  С.152

- Тщательная подготовка к действиям,

- Разделение «прокладки курса» и «работы веслами»,

- Уточнение целей.

С.154 В Канаде в 1994г спустя 7 лет после неудачного первого опыта, итоги пересмотра программ:

Ø Урезать расходы министерств за три года на 17млрд.долл., т.е. на 19%. По отд. Министерствам – вдвое.

Ø Ликвидировать 45тыс. раб.мест, т.е.14%.

Ø Урезать субсидии корпорациям на 60%.

Ø Приватизировать Систему возд.сообщений и Канадскую ж/д сеть.

Ø Передать аэропорты в собственность местных властей.

Ø Заменить большинство транспортных субсидий выплатами пользователям.

Ø Сократить служащих транспортного ведомства с 19тыс до 3,5 тыс. и стоимость активов с 19млрд.долл. до 1 млрд.долл.

Ø Продать государственные 70% акций НК «Петро-Канада».