Тема 4. Анализ процесса аутсорсинга

Аутсорсинг, или делегирование функций, как было показа­но, влечет за собой существенные последствия для бизнеса. Процесс аутсорсинга как комплексное стратегическое решение, требующее тщательной подготовки и проработки, может быть разделен на несколько основных этапов: подготовка и разработка аутсорсинг-проекта, заключение соглашения (контракта) об аутсорсинге и выполнение контракта, т.е. конкретная деятельность партнеров по реализации аутсорсинг-проекта. Заключительным этапом процесса аутсорсинга является обязательный элемент современного менедж­мента: оценка эффективности функционирования бизнес-системы и качества управления.

Аутсорсинг-проект — целенаправленное изменение конфигура­ции бизнес-системы на основе методологии аутсорсинга — разра­батывается для конкретной организации с целью повышения ее эффективности и конкурентоспособности. На этапе разработки аутсорсинг-проекта должны быть выявлены все возможные плюсы и минусы использования аутсорсинга, оценены потенциальные результаты использования аутсорсинга для отдельных взаимо­связанных функций (бизнес-процессов), ранее выполнявшихся организацией самостоятельно, определены возможные формы и условия сотрудничества с партнерами-аутсорсерами, а также формы координации и контроля.

Контракт, или соглашение, об аутсорсинге определяет содержа­ние передаваемых (делегируемых) функций или видов деятельности и регламентирует отношения сторон — организации-заказчика и исполнителя (аутсорсера).

Анализ результатов реализации аутсорсинг-проекта позволяет сделать выводы об эффективности принятого решения, а также вы­явить проблемы в развитии бизнес-системы и возможные пути их решения. Ошибки в управлении аутсорсинг-проектом могут и дол­жны быть исправлены. Иногда эти ошибки вытекают непосред­ственно из ненадлежащего исполнения контракта об аутсорсинге, но они могут быть также и следствием неправильного планирова­ния на начальных стадиях подготовки проекта.

Аутсорсинг-проект, в свою очередь, также может быть представ­лен несколькими этапами:

1) анализ фактического состояния организации;

2) принятие решения “производить или покупать?” (“make or buy?”)

3) этап анализа рынка услуг аутсорсинга и поиска потенциальных аутсорсеров;

4) этап выбора партнера-аутсорсера;

5) разработка контракта;

6) выполнение контракта.

 

Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Этот npîцесс состоитиз нескольких шагов:

• анализ целей;

• анализ конкуренции и стратегическое позиционирование орга­низации;

• формирование стратегического видения будущего организации;

• принятие решений о возможности аутсорсинга для отдельных составляющих бизнеса.

Помимо принципиальной готовности руководства организации рассматривать аутсорсинг как альтернативу традиционному пути развития, необходим выбор и согласование отдельных стратеги­ческих целей, которые будут достигнуты в результате реализации аутсорсинг-проекта.

Кроме повышения эффективности организа­ции (что в краткосрочном плане выражается в эффективном управ­лении затратами), использование аутсорсинга призвано привести организацию в большее соответствие требованиям рынка, что отражается комплексом целей, объединенных в модель принятия стра­тегического решения о необходимости аутсорсинга.

 

В основе анализа конкуренции на первом этапе аутсорсинг-про­екта лежит сравнение качественных и количественных показателей, отражающих конкурентную позицию организации, с аналогичными показателями конкурентов. Такой анализ должен стать постоянным элементом менеджмента.

Целью аутсорсинг-проекта является использование внешних ресурсов таким образом, чтобы представленные на рынке и заре­комендовавшие себя технологии и ноу-хау были с наибольшей вы­годой использованы для повышения эффективности организации

Результатом практической реализации аутсорсинг-проекта должно стать построение цепочки создания стоимости таким образом, чтобы все составляющие внутренних бизнес-процессов были обеспечены стратегически важными ресур­сами самой организации или ее партнеров-аутсорсеров: от опреде­ления потребностей клиента до удовлетворения этих потребностей.

Для определения возможности аутсорсинга отдельных состав­ляющих цепочки создания стоимости важно сформулировать свою стратегическую позицию. Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта состоит в реализации шести принципов стратегического позиционирования по Майклу Портеру.

Вот каким принципам должна следовать компания, чтобы за­воевать и надолго сохранить сильные стратегические позиции.

Во-первых, надо правильно определить цель. Следует стремить­ся к нааивысшей долгосрочной отдаче от вложений.

Во-вторых, важная часть стратегии компании — формулиров­ка способа создания стоимости, т.е. уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и который не могут предложить конкуренты.

В-третьих, стратегия должна быть отражена в уникальной цепоч­ке создания стоимости. Чтобы завоевать устойчивое конкурентное преимущество, компания должна вести отличные от конкурентов операции или проводить те же операции по-другому.

В-четвертых, стратегия должна основываться на выборе из ряда альтернатив. Компании следует отказаться от некоторых операций услуг и характеристик продукта, чтобы во всем остальном добиться уникальности. Именно такой выбор — в продуктах и цепочке создания стоимости — по-настоящему и отличает компанию от кон­курентов. Если изменения не связаны с альтернативным выбором конкуренты могут легко скопировать их, поскольку для этого им не придется жертвовать своим стратегическим позиционированием. У компании, которая пытается угодить всем и каждому, нет практи­чески никаких шансов завоевать конкурентное преимущество.

В-пятых, стратегия определяет, как различные аспекты деятель­ности компании стыкуются между собой. Слаженность процессов не только позволяет повысить конкурентное преимущество, но также затрудняет копирование стратегии. Скопировать какие-то операции или характеристики продукта достаточно просто, продублировать всю модель целиком — значительно сложнее.

Наконец, стратегия предполагает последовательность развития компании. Нужно определить направление, в котором будет двигаться компания, и придерживаться его даже тогда, когда для этого прихо­дится жертвовать отдельными возможностями. Анализ этих принципов еще раз подтверждает, что организации следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем добиться уникальности.

Возможные результаты анализа и предложения:

 

Матрица аутсорсинга: предложения по развитию бизнеса

 

Высокая стратегическая важность данной деятельности	Поле 1 “Создавай и вступай в альянс”	Поле 2 “Развивай и защищай”	ПолеЗ “Защищай и выделяй”
Средняя стратегическая важность данной деятельности	Поле 4 “Вступай в альянс”	Поле 5 “Делай сам и развивай”	Поле 6 “Делай сам и продавай”
Низкая стратегическая важность данной деятельности	Поле7 “Ликвидируй и покупай на рынке”	Поле 8 “Ликвидируй и покупай на рынке”	Поле 9 “Выделяй и продавай”
	Бизнес идет хуже	Бизнес не меняется	Бизнес улучшается

Эти варианты открывают широкий простор для принятия стратегических решений, способных изменить лицо компании в самое ближайшее время. Опыт большинства компаний — мировых лидеров в своей отрасли, выстраивающих стратегию бизнеса на применении аутсорсинга, гармонично “укладывается” в эту матрицу.

Процессный подход к деятельности организации дает воз­можность правильно выбрать те взаимосвязанные функции, кото­рые могут быть вынесены за пределы организации без ущерба для ее стратегической позиции, конкурентоспособности и деловой ре­путации. Современный менеджмент имеет в своем распоряжении достаточно инструментов, позволяющих детально описать отдельные функции и бизнес-процессы, их структуру и связи. С точки зрения возможности аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов как взаимосвязанных функций (видов деятельности) имеют значе­ние их близость к основной деятельности организации, уникальность и стратегическая важность.

Для правильного понимания возможности и необходимости аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов руководство организации должно знать точные ответы на следующие вопросы:

• Что мы умеем делать лучше всего?

• Каким образом мы могли бы делать это еще лучше?

• Что составляет главное отличие нашей организации от конку­рентов?

Какие ценности извлекают наши клиенты из наших продуктов и услуг?

• Какое конкурентное преимущество нам может дать аутсорсинг?

Отдельные бизнес-процессы, требующие постоянного внима­ния и значительных затрат ресурсов, помогают организации сохра­нить свои уникальные качества и главное отличие от конкурентов.

Попытка “экономии” при вынесении этих бизнес-процессов за пре­делы организации может нанести непоправимый ущерб конкурен­тоспособности, несмотря на очевидный эффект снижения издержек. Сохранение в числе реализуемых собственными силами зрелых биз­нес-процессов, для реализации которых существуют стандартные решения на рынке услуг аутсорсинга, было бы нецелесообразным с точки зрения обеспечения собственного развития: специализиро­ванные организации-аутсорсеры в ближайшем будущем, вероятно, найдут новые и более эффективные решения. Особенно это каса­ется сферы IT современных коммуникаций, а также ряда зрелых высокотехнологичных бизнес-процессов.

 

 

Тема 5. Содержание и структура аутсорсинг-контракта – основного организационно-правового инструмента регламентации аутсорсинговой деятельности.

 

Сотрудничество организации-заказчика с поставщиками услуг осуществляется на основе специально разработанного дого­вора или контракта (соглашения об аутсорсинге). Разработкой проекта контракта, как правило, занимается группа специалистов организации-заказчика, так как именно заказчик формулирует свои требования к потенциальным поставщикам. Готовый проект кон­тракта определенным образом связывает заказчика, ограничивает выбор поставщика услуг и снижает гибкость при переговорах.

Контракт об аутсорсинге должен отвечать интересам всех сторон:

• организации-клиента (обеспечивая использование необходи­мых ресурсов, технологий и ноу-хау);

• организации-аутсорсера (создавая условия для развития и совер­шенствования основного направления бизнеса);

• потребителя продукции/услуг (создавая возможности получения продукции или услуги высокого качества и по доступной цене). Разумеется, условия конкретного соглашения об аутсорсинге отдельных функций или бизнес-процессов должны удовлетворять, прежде всего, заказчика услуг, т.е. организацию-клиента. С этой точ­ки зрения контракт должен быть максимально гибким.

Отношения аутсорсинга не регулируются в российском законо­дательстве конкретными положениями. Аналогичная ситуация суще­ствует и в законодательстве западных стран, например, Германии.

Аутсорсинг — новая форма взаимодействия сторон, условия сотрудничества партнеров могут иметь значительные различия в отдельных ситуациях. Сущность этих взаимоотношений, которая и должна быть отражена в соглашении об аутсорсинге (контракте), вы­ражена в переложении отдельных функций на партнера-аутсорсера, обладающего необходимыми компетенциями и выполняющего данные функции на определенных условиях. Данные компетенции аутсорсера должны иметь подтверждение. Также в договоре определяются взаимные обязательства и ответственность обеих сторон. Соглашением об аутсорсинге определяется форма взаимоотношений (полный или частичный аутсорсинг), их продолжительность (бессрочные либо с конкретными сроками соглашения, условия продления срока дей­ствия и т.п.).

Вследствие передачи “на сторону” отдельных видов деятель­ности вместе с частью активов организация-заказчик может суще­ственно сократить свои границы, но при этом достигает значительной виртуальной величины. Дальнейшее управление такой организа­цией будет представлять собой новую для менеджмента задачу координации функций внутри общей бизнес-системы, и соглашение об аутсорсинге должно содержать четкие сведения о механизме управления и контроля деятельности этой бизнес-системы.

Отдельные положения соглашения об аутсорсинге требуют предварительных согласований и обсуждений, которые будут тем разнообразнее, чем более комплексной является передаваемая функция и чем выше ее значение для участников соглашения. Соглашение об аутсорсинге может предусматривать описание процедур координации и разрешения спорных вопросов в ходе вы­полнения работ.

 

Как правило, соглашение об аутсорсинге оговаривает дол­госрочное сотрудничество (пять и более лет), но на этапе реструк­туризации промышленного предприятия в условиях недостаточно развитого рынка услуг аутсорсинга и при отсутствии опыта подоб­ного сотрудничества срок контракта с конкретным поставщиком может составлять 1-2 года. Существует также практика заключения краткосрочных контрактов на выполнение отдельных видов работ (например, реализации конкретного проекта или внедрения новых продуктов, технологий и ноу-хау), а также сезонные соглашения, целью которых является привлечение необходимых ресурсов на ко­роткое время.

Ряд исследователей склоняется к мнению, что на первых этапах сотрудничества следует заключать договор на короткий срок, чтобы обеспечить возможность прекращения невыгодных отношений в случае неуспеха аутсорсинг-проекта. Тем не менее, рассматривая задачу аутсорсинг-проекта в оптимизации конфигурации бизнес-системы и построении эффективных отношений между отдельны­ми ее звеньями, мы будем иметь в виду, что аутсорсииг функций и бизнес-процессов имеет целью установление долгосрочного сотрудничества.

В противном случае трудно ожидать от партнера-аутсорсера приложения достаточных усилий к совершенствованию тех техноло­гий, процессов и ноу-хау, привлечение которых могло бы в долго­срочной перспективе обеспечить высокое качество продукции/услуг, получаемых конечным потребителем.

Как мы уже говорили, организация, передающая свои функ­ции, является заказчиком, организация-аутсорсер — исполнителем.

Контракт об аутсорсинге (или делегировании функций, как это принято иногда называть) содержит, как правило, следующую ин­формацию;

1. Имена и адреса сторон, точное описание тех видов деятельности заказчика, которые затрагивает соглашение об аутсорсинге.

В вводной части контракта должно быть коротко представлено исходное положение и цель переложения функции (функций) организации на внешнего партнера. При этом в соответствии с сущностью отношений в рамках аутсорсинга должно быть ясно определено, что речь идет о продолжительном широкомасштабном коммерческом сотрудничестве, при котором исполнитель берет на себя обязанность по выполнению текущих задач или периодически возникающей деятельности. Целесообразным также является пред­ставление стратегии обоих партнеров.

2. Подробное описание и технические характеристики всех под­разделений, затрагиваемых данным соглашением, как переводимых в организацию исполнителя, так и остающихся в организации за­казчика.

Целесообразным является указание уже во вводной части, пере­дает ли заказчик в рамках аутсорсинга часть организации (отдел, подразделение) без передачи технической инфраструктуры или же соответствующие активы в процессе реализации соглашения об аутсорсинге переходят к исполнителю. Таким образом, решается важный вопрос дальнейшего управления материальными ценнос­тями и разделения ответственности.

3. Предмет договора. В этой части контракта речь идет о приня­тии на себя исполнителем определенных задач или видов деятель­ности. При этом делается различие между деятельностью производ­ственного характера и деятельностью в сфере услуг.

Целесообразно также определить, какими качествами и способ­ностями должен обладать исполнитель. Технические ноу-хау, кото­рыми располагает исполнитель, подробно описываются в отдельном приложении к контракту, в то время как выполняемые исполните­лем функции конкретно определяются в отдельных договорах на вы­полнение работ.

Договоры на выполнение работ (подряды)являют­ся частью соглашенияобаутсорсинге и представлены в нем в виде перечня выполняемых работ. Договоры о выполнении работ кон­кретизируют в этом случае соглашение об аутсорсинге, которое определяет сущность взаимоотношений между сторонами и нача­ло выполнения исполнителем обязательств в рамках аутсорсинга.

Отдельная проблема может возникнуть в связи со структурными преобразованиями (сокращением) организации-заказчика, так как передача функций “третьей стороне” часто связана с сокращением собственного персонала. Решение такой проблемы может быть найдено при использовании современных технологий менеджмента человеческих ресурсов (например, аутстаффинга). Если речь идет о привлечении к выполнению работ (оказанию услуг) конкретных сотрудников исполнителя, имеет смысл заключать специальные соглашения о временной передаче персонала.

4. Даты начала и окончания срока действия контракта, а также при необходимости — место выполнения работ.

Если речь идет об исключительном случае — об исполнителе как фирме одного чело­века (частном предпринимателе), то в этом случае рекомендуется включить пункт о возможности свободного выбора места выполне­ния работы. Аутсорсер, включая своих возможных сотрудников, не относится к производственной и трудовой организации заказчика.

Рекомендуется составлять детализированный план выполнения работ, который целесообразно прикреплять к договору в качестве приложения. Может быть включена дополнительная формулиров­ка, что исполнитель является независимым от ограничений и норм заказчика при определении рабочего времени.

5. Средства производства и расходные материалы, которые испол­нитель имеет в своем распоряжении.

Иногда в текст контракта включается само собой разумеющееся положение о соблюдении добросовестности при эксплуатации, которое четко определяет, что исполнитель отвечает также и за простую халатность. На него на­лагается обязательство незамедлительного оповещения о возникно­вении каких-либо повреждений, переданных в его распоряжение заказчиком средств производства.

6. Привлечение соисполнителей (субподрядчиков) или третьих лиц.

В стандартном случае заказчик заключает договор с исполни­телем, потому что ему известно: исполнитель располагает особой компетенцией (что при необходимости подтверждается приложе­ниями к контракту). По этой причине исполнитель не может по своему личному усмотрению привлечь третье лицо в рамках суб­подряда для выполнения данного вида деятельности.

7. Текущая отчетность или иные формы контроля за деятель­ностью исполнителя.

Исполнитель обязуется при необходимости сообщать заказчику в письменной форме о своей деятельности с ре­гулярной периодичностью (в зависимости от оказываемых услуг:

ежедневно / еженедельно / ежемесячно); сведения о том, как заказ­чик собирается проводить эталонное тестирование предоставляемых услуг, и дату его проведения.

8. Создание комитета по управлению соглашением. Все изменения дополнения и прекращение действия соглашения определяются учрежденным комитетом по управлению, который обладает исклю­чительной компетенцией для принятия решений. Комитет по управлению состоит из трех человек. Каждая сторона выдвигает од­ного члена комитета. Выдвинутые члены комитета согласовывают кандидатуру третьего члена, который назначается председателем комитета.

9. Условия, сроки и форма оплаты услуг исполнителя. Описание всех выплат и компенсаций, причитающихся исполнителю и заказ­чику в особых случаях, оговариваемых соглашением. Возмещение непредвиденных затрат.

Оплата налогов и пошлин, связанных с деятельностью испол­нителя, является исключительно его обязанностью.

10. Ответственность сторон. Этот пункт является весьма суще­ственным, так как в законодательстве, касающемся договоров в сфере услуг, ошибка при выполнении услуги не приводит к сниже­нию цены услуги или праву отказа от нее. Ненадлежащее качество оказанной услуги и права заказчика при отсутствии специального пункта договора будут доказываться в судебном порядке, что повле­чет за собой дополнительные издержки и потерю времени.

11. Отношения к авторскому праву и праву собственности. Резуль­таты деятельности исполнителя принадлежат заказчику, и в согла­шении должна быть подробно оговорена передача использования прав, которые возникли в области деятельности аутсорсера. При со­вместном использовании предметов, подлежащих лицензированию (например, программного обеспечения), заказчик обязан предвари­тельно запросить у обладателя лицензии согласие на право исполь­зования данного предмета исполнителем.

12. Условия окончания (прекращения) действия контракта, усло­вия продления срока действия; дата, до которой должны начаться переговоры о продлении реализуемого соглашения; последствия окончания действия соглашения; подробное объяснение всех осо­бо оговоренных условий выхода из контракта, а также все заранее обусловленные сроки окончания проекта при преждевременном разрыве соглашения.

Исполнитель в случае прекращения действия контракта обязан незамедлительно вернуть предоставленные ему заказчиком доку­менты и другие предметы, если отсутствует другая договоренность. При этом причина окончания действия соглашения не имеет зна­чения.

Контракт об аутсорсинге должен давать реальные полно­мочия сотрудникам, непосредственно отвечающим за выполнение конкретных работ. Для этого в контракте определяются:

• критерии измерения производительности, согласованные обе­ими сторонами в процессе обсуждения условий контракта;

 • формы и периодичность отчетности, предоставляемой исполни­телем;

• рабочие группы (команды), управляющие процессами, как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя;

• периодичность рабочих встреч специалистов и заседаний коми­тета по управлению контрактом (три человека, представляющих интересы обеих сторон).

Создаваемый в рамках соглашения об аутсорсинге комитет по управлению утверждает все необходимые изменения, дополнения к контракту, а также условия прекращения его действия по каким-либо причинам.

Полномочия комитета охватывают также управле­ние действием отдельных договоров на выполнение конкретных видов работ (оказание услуг), которые могут служить приложения­ми к основному контракту об аутсорсинге, указанными в перечне работ, выполняемых исполнителем.

Деятельность комитета по управлению обеспечивает известную гибкость в выполнении условий соглашения об аутсорсинге.

 

Организации-заказчику всегда грозит риск того, что по­ставщик услуг может выйти из бизнеса в течение срока действия контракта. Если аутсорсер полностью прекращает производствен­ную деятельность, это может иметь очень серьезные последствия. На практике подобная ситуация может возникнуть, например, при разрыве договорных отношений IT-аутсорсера с другими заказчиками, так как деятельность, в частности, в сфере информационных технологий характеризуется привлечением значительных заемных средств и высокой оборачиваемостью активов. Заказчик может обя­зать поставщика услуг предоставлять информацию о финансовой устойчивости, если считает, что в сложных ситуациях это поможет принять заблаговременные меры предосторожности. При этом аут­сорсер может быть не заинтересован в предоставлении клиентам све­дений о своих финансовых проблемах, так как видит в этом угрозу собственному бизнесу.

Как правило, контракт точно определяет условия, при которых соглашение об аутсорсинге может быть расторгнуто до установлен­ной даты его окончания.

Контракт должен также гарантировать, что любая информация, представляющая собой коммерческую тайну, будет защищена.

Аут­сорсинг является формой довольно близких отношений между орга­низациями заказчика и исполнителя, что потенциально дает каждой стороне доступ к конфиденциальной информации другой стороны.

В соответствии с законодательством, контракт должен требо­вать, чтобы обе стороны сохраняли информацию друг друга конфи­денциальной и гарантировали, что их сотрудники, поставщики и консультанты делают то же самое. Особенно это касается тех ви­дов аутсорсинга, которые связаны с сопровождением финансовой информации, юридическими услугами и т.п.

Законодательством ряда стран оговариваются специальные усло­вия, имеющие отношение к “личным данным”. Например, в Вели­кобритании законодательство по защите данных возлагает обязанно­сти на “пользователей данных”, которые регистрируют и хранят персональные данные. Пользователям данных приходится регистри­роваться в реестре Data Protection Register и соблюдать правила, излагаемые в законе, для обеспечения хранения, обработки и ис­пользования персональных данных должным образом, честно и за­конно и выполнения процедур по сохранению их в безопасности. Пользователи данных должны также гарантировать, что те, кто получает доступ к этим сведениям, имеют на это разрешение, выдан­ное на законных основаниях.