Для коллективных решений характерны следующие явления:

1. Групповая деформация. К групповой деформации относятся ошибки, расхождения во мнениях, недопонимание и т. п. Они свойственны групповому мышлению и не являются случайностью. Следует при этом отметить [17]:

· конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые члены группы поддаются влиянию других лиц и свою позицию подстраивают под мнение руководителя или большинства;

· защитные тенденции, проявляющиеся в том, что член группы желает оградить свое «Я» от посягательств со стороны других. Многие с трудом переносят критику в свой адрес, и поэтому они при обсуждении проблемы стремятся противостоять мнению большинства и позиции самого лидера;

· тенденциозный подбор фактов. Это явление выступает в виде устойчивых стереотипов мышления;

· сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении достичь более высоких результатов.

2. Увеличение уровня риска. Из управленческой практики известно, что люди, работающие в группе, отличаются способностью рисковать существенно больше, чем работающие индивидуально. Причина здесь в том, что в группе снижается опасность риска на подсознательном уровне.

Такое явление обусловлено несколькими факторами (В.А. Розанова):

· разделением ответственности. В группе, где принимается коллективное решение, ответственность за него разделяется между участниками группы. Это уменьшает страх передвозможной неудачей;

· ценностью риска, так как риск веселит сердце, люди не стремятся его избегать.

В психологической интерпретации риск характеризуется неопределенностью исхода деятельности и возможностью неблагоприятных последствий. Термину «риск» могут соответствовать следующие значения: 1) мера ожидаемого неблагополучия при неуспехе в деятельности; 2) действие, грозящее субъекту утратой (имеется в виду травма, проигрыш, ущерб и т. п.); 3) ситуация выбора между двумя возможными вариантами действий: менее привлекательным, но более надежным, и более привлекательным, но менее надежным, исход которого проблематичен и связан с возможными неблагоприятными последствиями.

В зависимости от соотношения ожидаемого выигрыша и ожидаемого проигрыша риск может быть оправданным при реализации соответствующего действия. Выделяются два вида ситуаций [17]:

· ситуация типа «уровень притязаний», при которой успех и неуспех оцениваются по шкале достижений;

· ситуация, когда неуспех влечет за собой наказание, применение санкций.

В психологии понятие риска раскрывается главным образом и аспекте принятия риска, т. е. активного предпочтения субъектом опасного варианта действия безопасному.

3. Роль лидера. Благодаря авторитетному лидеру в группе устанавливается благоприятный психологический климат. Такой лидер подает пример творческого подхода к решению поставленных перед группой проблем. Участники группового управленческого решения повышают в этих условиях свою активность и выдвигают нередко рискованные идеи.

Лидер дискуссии организует и деятельность группы. От того, как он сумеет повести себя в процессе дискуссии, во многом зависит качество решения.

Г.Н. Смирнов описывает пять разновидностей стиля передачи решения на исполнение от руководителя к подчиненному [20].

Стиль побуждения приносит наиболее высокие результаты. Выбирается руководителем тогда, когда он хочет создать стимулирующую ситуацию. На практике этот стиль реализуется в многочисленных вариантах: подчеркиваются деловые достоинства работника; высказывается уверенность в его возможностях; оказывается доверие в выполнении важных, срочных, сложных заданий; оказывается предпочтение по сравнению с другими работниками; подчеркиваются его инициатива и исполнительность; внушается, что работник может сделать больше, чем кажется ему самому; оцениваются его предыдущие успехи; усиливается значимость задания в развитии профессиональных качеств работника; усиливаются престижные устремления.

Указанные варианты обусловливают свободный отклик мотивов у исполнителя, порождая у него нравственную удовлетворенность от сознания уважительного отношения к себе, что формирует и развивает чувство собственного достоинства, снимает напряженность в отношениях с руководителем, создает основу для взаимопонимания и эффективного управленческого взаимодействия.

Стиль убеждения. Является вторым по значимости, чаще всего применяется в трудных производственных ситуациях при возникновении психологических барьеров, как эмоциональных (неуверенность, недоумение, растерянность, равнодушие, обида, недовольство, раздражение, возмущение, негодование), так и смысловых (сомнение в чем-либо, обесценивание чего-либо, непонимание, неодобрение, несогласие, недоверие).

Убеждение позволяет снимать напряженность взаимоотношений руководителя и исполнителя путем переориентации работника на обоюдно значимые ценности. Однако эффект убеждающего воздействия зависит прежде всего от способности руководителя убеждать. Он может допустить возможность ошибки со своей стороны, признав это откровенно, тем самым как бы приглашая своего оппонента проявить такую же самокритичность в интересах объективного выяснения истины.

Влияние руководителя может быть более эффективным, если он опирается на бесспорные факты и апеллирует к личному опыту исполнителя, к практике совместной деятельности.

Увещевательный стиль. Применяется реже, но имеет определенный эффект для той категории работников, которые заняли независимую позицию по отношению к руководителю в строго официальных рамках. Руководители применяют его, как правило, в двух случаях:

• когда сами допускают ошибку по отношению к исполнителям. Чувствуя себя виноватыми, они вынуждены передавать решение извиняющимся тоном, признавая при этом свои ошибки.

• когда поручаемая работа не входит в обязанности исполнителей или же является сверхурочной. Руководитель обращается к ним просящим тоном, обещая какие-то льготы.

Увещевательный стиль оказывается парадоксальным, поскольку применяется как «бессилие в действии», но дает хороший результат: зависимый руководитель все-таки ставит в зависимое положение независимого работника. При этом преодолевается и психологический барьер.

Стиль понуждения. Может быть применен при недостаточной сознательности и дисциплинированности подчиненных, когда руководитель не доверяет им. Работники ставятся в альтернативную ситуацию «или-или», которая блокирует нежелательные мотивы их делового поведения, вынуждая поступать в соответствии с целями организации.

Понуждающие варианты управленческого воздействия руководителя на исполнителей ограничены. Это, как правило, открытое предупреждение: «Если вы не выполните это задание, наши отношения испортятся еще больше».

Использование данного стиля оправдано, особенно при формировании ответственности и дисциплинированности работников. Этот метод основан на требовательности руководителя.

Стиль принуждения. Предполагает обращение к работнику в форме приказа в резком, часто повышенном тоне, категорично и безапелляционно. Принуждающий метод обращения — это метод волевого давления, в основе которого лежит установка руководителя на подчинение работников его власти. В этом случае руководитель сам создает дополнительную напряженность, ибо человек, которого заставляют работать, теряет к ней всякий интересе.

Принуждение также оказывается «бессилием в действии», но его парадоксальность проявляется в том, что руководитель, имея и применяя в полной мере власть, не может добиться осознанного исполнения. К тому же он теряет личностный авторитет. Вот почему на практике применение этого стиля незначительно.

Гораздо больший эффект в управленческом воздействии дает совмещение различных стилей, при этом важно найти индивидуальный подход к каждому исполнителю.

Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно рассчитывать на разум, можно попытаться сформулировать ряд практических советов или неких правил поведения при разрешении конфликтов. Перечислим их.

• Учитывайте, что когда доминируют эмоции, человеку непросто отвечать за свои слова и поступки.

• Пытайтесь придерживаться многоальтернативного подхода и, настаивая на своей правоте, не отвергайте аргументацию другой стороны, задав себе вопрос: «Разве я никогда не ошибаюсь?».

• Старайтесь перенести центр тяжести с отношений на проблему, имея в виду вопрос: «Что будет, если выход из проблемы не будет найден?».

• При обоюдном раздражении и агрессивности, найдите способ снизить напряжение и «выпустить пар». Но если контроль над собой потерян, попытайтесь замолчать, не требуя этого от партнера.

• Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке, этим вы обяжете и партнера к ответной реакции.

• Предложите партнеру встать на ваше место. Это способствует переключению собеседника с эмоций на осмысление ситуации.

• Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте свое превосходство.

• Не обвиняйте другую сторону и не приписывайте только ей ответственность за возникшую ситуацию.

Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушить сложившиеся отношения.

Вопросы для промежуточного контроля

1. Назовите принципы принятия коллективных решений?

2. Какие явления характерны для коллективных решений?