Конфликт в производственном коллективе: психологический анализ

Основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.

Причины конфликтов можно объединить в пять групп в соответствии с обусловливающими их факторами:

1. Информационные факторы: неполные и неточные факты, слухи, что дезинформирует партнеров по общению; подозрения в умышленном сокрытии информации или ее обнародовании; сомнения в надежности и ценности источников информации; спорные вопросы законодательства, доктрин, правил порядка действий и т. д.

2. Структурные факторы, вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий и отчетности, различные социальные нормы и стандарты, традиции, системы безопасности, поощрения и наказания, географическое положение (добровольная или вынужденная изоляция, либо открытость, интенсивность контактов), распределение ресурсов, товаров, услуг, доходов.

3. Ценностные факторы (принципы, которые мы провозглашаем или отвергаем): общественные, групповые или личностные системы убеждений, верований и поведения (предпочтения, стремления, предрассудки, опасения), идеологические, культурные, религиозные, этические, политические, профессиональные ценности и нужды.

4. Факторы отношений связаны с чувством удовлетворения от взаимодействия или его отсутствия. При этом важно учитывать основу отношений (добровольные или принудительные), их сущность (независимые, зависимые, взаимозависимые), баланс силы, значимость для себя и других, взаимоожидания, длительность отношений, совместимость сторон в отношении ценностей, поведения, личных и профессиональных целей и личной сочетаемости, вклад сторон в отношения (надежды, деньги, время, эмоции, энергия, репутация), различия в образовательном уровне, жизненном и профессиональном опыте.

5. Поведенческие факторы неизбежно ведут к конфликтам, если ущемляются интересы, страдает самооценка, возникает угроза безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной), если создаются условия, вызывающие негативные эмоциональные состояния, если в поведении людей проявляются эгоизм, безответственность, несправедливость.

Такая группировка причин конфликтов способствует их пониманию и упрощает анализ, но следует помнить, что реальная жизнь богаче любой схемы и можно выделить множество иных причин возникновения противоречий, а также выявить тесное переплетение различных факторов в том или ином конфликте.

В зависимости от субъектов конфликтного взаимодействия конфликты подразделяются на несколько видов.

Внутриличностные конфликты возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, на противоречивые требования. Межличностные конфликты могут возникать из-за притязаний на ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, использование оборудования, вакантную должность, из-за несходства характеров. Конфликт между личностью и группой проявляется как противоречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности и сложившимися в группе стилями поведения и нормами труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.

Межгрупповые конфликты — это конфликты внутри формальных групп коллектива (например, администрация и профсоюзы), внутри Неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами.

Межличностные конфликты можно классифицировать в зависимости от характера отношений между субъектами на следующие виды [20]: взаимно положительные; взаимно отрицательные; односторонне положительно-отрицательные; взаимно противоречивые; обезличенные или взаимно безразличные.

Взаимно положительные отношения при разрешении возникших между субъектами противоречий направлены на поиск и достижение взаимно приемлемого результата, согласованное его принятие.

Взаимно отрицательные отношения предполагают определенность и однозначность позиций, негативных по своему содержанию. Все признаки межличностного конфликта явно выражены, эмоциональный фон деструктивен, партнеры враждебны друг другу.

Односторонне положительно-отрицательные отношения возникают, когда один из субъектов занял негативную позицию по отношению к другому, в то же время другая сторона настроена положительно, дружелюбно, пытается наладить контакт. Такая ситуация достаточно стабильна, хотя негативно настроенный партнер в процессе взаимоотношений может нанести такие оскорбления и выдвинуть такого рода обвинения, которые приведут к тому, что другая сторона откажется от положительной позиции и займет также отрицательную. В таком случае возникает открытый межличностный конфликт.

Односторонне противоречиво-положительные отношения возникают при условии, если один субъект относится однозначно положительно, а другой колеблется между положительными и отрицательными оценками первого, т. е. испытывает внутриличностный конфликт, который является предпосылкой к межличностному. Здесь решающим будет поведение наиболее активного субъекта в поисках либо сближения, либо разрыва.

Односторонне противоречиво-отрицательные отношения характеризуются тем, что один субъект однозначно отрицательно относится к другому, другой же колеблется от симпатии к антипатии, что в конечном счете может быть воспринято как свидетельство слабости, и межличностный конфликт в будущем наиболее вероятен.

Взаимно противоречивые отношения характерны неустойчивостью, неэффективностью совместной деятельности. Оба субъекта испытывают внутриличностный конфликт, и в этом случае контакты сведены до минимума и осуществляются в сугубо официальных нормах и формах.

Обезличенные или взаимобезразличные отношения устанавливаются при восприятии субъектами друг друга не как личностей, а как субъектов, выполняющих определенные функции (продавец — покупатель, водитель — пассажир).

Межличностный конфликт может иметь открытую и закрытую формы проявления. Открытый конфликт содержит прямые, непосредственные действия субъектов друг против друга. Закрытый конфликт осуществляется не путем прямых столкновений и противоборства, а завуалированными методами.

Решающее влияние на выбор модели поведения в межличностном конфликте оказывает сама личность — ее потребности, установки, привычки, образ мышления, стиль поведения, ее прошлый опыт решения проблем и поведения в конфликте.

В организации межличностные конфликты возникают при неудовлетворении потребностей в самореализации, при отсутствии условий для проявления инициативы, профессионального роста, при неадекватной оценке трудовой деятельности, неудовлетворенности существующим стилем руководителя и т. д.

По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречия, так и от черт характеров столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные [20].

Объективно обусловленным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности легко создают напряженную обстановку, когда независимо от настроения, характеров людей, сложившихся в коллективе отношений и призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Устранить конфликты, вызванные такими причинами, можно, только

изменив объективную ситуацию. В этих случаях конфликт выполняет своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива.

Субъективно обусловленным считается возникновение конфликта, связанного с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда — неправильной, поведение коллег — неприемлемым.

Классификации конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70—80% от всех конфликтов, являются нежелательными для руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам и ногам». Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

Конфликты различают и по их значению для организации, а также по способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов, разрешение которых выводит организацию и личность на новый, более высокий и эффективный уровень развития, появляются условия для сотрудничества, взаимопонимания. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации.

Несмотря на специфику и многообразие, конфликты имеют в целом общие стадии протекания:

1) потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей, норм;

2) переход потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

3)  конфликтные действия;

4)  снятие или разрешение конфликта;

5)  послеконфликтная ситуация, которая может быть функциональной (конструктивной) и дисфункционнальной (разрушающей).

Каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с организационными и технологическими трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Следующий элемент конфликта — цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

В любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию напряженности, привлечению новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Исследователи (К.У. Томас и Р.Х. Килмен) указывают на пять основных стилей поведения в конфликте:

1)  конкуренция или соперничество;

2)  сотрудничество;

3)  компромисс;

4)  приспособление;

5)  игнорирование или уклонение.

Стиль конкуренции или соперничества наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. По статистике, более 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Его может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью. Его можно использовать, если вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:

• вы обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение, — наилучшее;

• чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

• должны принять непопулярное решение, и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

• находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;

• взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытается саботировать его. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества. Этот стиль не может быть использован в близких, личных отношениях, поскольку кроме чувства отчуждения он больше ничего вызвать не может. Известно, что брак, в котором одна сторона подавляет другую, приводит к неразрешимым противоречиям или даже полному разрыву. Не следует использовать этот стиль в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника и вы не имеете достаточных аргументов, чтобы доказать ее.

Сотрудничество — наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем он наиболее эффективен при разрешении конфликтных ситуаций, Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Сотрудничество означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Такой подход ведет к успеху в делах и личной жизни. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фразы: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем получить то, что хотим», «Я пришел к вам, чтобы решить нашу проблему». Далее, проникая в глубь разногласий, следует установить, какая потребность стоит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем ваши разногласия компенсируют друг друга. Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта. Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

• если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, но необходимо найти общее решение;

• основная цель — приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

• существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

• необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность;

• обе стороны обладают равной властью или не замечают разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Суть стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы, например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».

Стиль компромисса требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый участник их чего-то добился, помня при этом, что делится какая-то конечная величина и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть полностью удовлетворены.

Недостаток этого стиля проявляется, когда одна сторона может, например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. В такой ситуации, возможно, ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет ее нужд. Следует также учесть и то, что если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, то он может быть далеко не оптимальным исходом конфликтной ситуации.

В конечном счете стиль компромисса при разрешении конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

• обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

• удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

• возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

• компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять;

• в результате компромисса вам удастся сохранить взаимоотношения.

Стиль уклонения реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения и невовлеченность в него не отражается на развитии конфликта, либо просто сторона не желает тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также использовать в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Конфликтующая сторона может использовать стиль уклонения, если:

• считает, что источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами;

• знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

• обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;

• хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

• считает, что решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

• подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

• решение проблемы может ухудшить ваше здоровье;

• в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т. п.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее, или это не те взаимоотношения, которые вам необходимо поддерживать.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. К.У. Томас и Р.Х. Килмен считают, что иногда это — единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или его переживания — более сильными. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отставить их на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке вернуться к их удовлетворению за счет уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

Стиль приспособления может быть применим в следующих наиболее характерных ситуациях:

• важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

• предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

• вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

• вы осознаете, что правда не на вашей стороне;

• вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликтов не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Исходы конфликтных ситуаций могут быть следующими [20]:

1)  полное уничтожение конфронтации за счет взаимного примирения сторон (компромисс), вытеснения сторон (или одной из сторон конфликта) за пределы коллектива;

2)  трансформация первичного конфликта в другой конфликт;

3)  образование подгрупп с лидерами и сферами влияния;

4)  разрядка на ком-либо (индивиде, социальной группе и пр.);

5)  смена руководства либо смена стиля управления;

6)  исчезновение конфронтации, когда одна из сторон «выигрывает» или когда обе стороны «проигрывают».

Очевидно, что обучение эффективному бесконфликтному взаимодействию должно опираться на адекватное восприятие конфликтной ситуации.

Для руководителей особенно важным является умение предотвращать конфликты, самостоятельно выходить из них и правильно вести себя в ситуации конфронтации с подчиненным, не допуская конфликта.

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную X. Корнелиусом и Ш. Фейером. С ее помощью можно наметить общую стратегию, наиболее характерные этапы и способы разрешения конфликтных ситуаций. В первую очередь следует постараться определить:

1)  проблему конфликта в общих чертах (например, при конфликте из-за объема выполняемых работ следует составить диаграмму распределения нагрузки);

2)  истинную причину конфликта (хотя часто сделать это очень трудно);

3)  действительных участников конфликта (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);

4)  подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта, так как именно они лежат в основе практически любого конфликта;

5)  существовавшие до конфликтной ситуации межличностные отношения участников конфликта;

6)  отношение к конфликту лиц, не участвующих в нем, но за интересованных в позитивном его разрешении.

По мнению специалистов, такая карта позволит:

1) ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как сам процесс составления карты требует переключения сознания человека с эмоций на разум, мышление;

2) создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

3) уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;

4) создать атмосферу эмпатии, т. е. возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;

5) выбрать оптимальные пути разрешения конфликта. Однако прежде чем переходить к разрешению конфликта, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

• хотите ли вы благоприятного исхода;

• что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями;

• как бы вы себя чувствовали на месте конфликтующих сторон;

• нужен ли посредник для разрешения конфликта;

• в какой атмосфере (ситуации) люди могли бы лучше открыться, найти общий язык и выработать решения.

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов.

В психологии выделяют следующие типы конфликтных личностей:

1.  «Демонстративный»— чаще всего это холерик, которому присуща бурная деятельность в самых разнообразных направлениях. Они любят быть на виду, имеют завышенную самооценку; их отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся. Рациональное поведение, как правило, выражено слабо.

2.  «Ригидный» (косный) — люди этого типа не умеют перестраиваться, принимать во внимание мнения и точки зрения окружающих; честолюбивы, проявляют болезненную обидчивость, подозрительность; малокритичны по отношению к собственным поступкам, постоянно требуют подтверждения собственной значимости.

3.  «Педант» — человек, который всегда пунктуален, придирчив, хотя и исполнителен, зануда, отталкивает людей от себя.

4.  «Бесконфликтный» — человек, сознательно уходящий от конфликта, неустойчивый в оценках и мнениях, обладает легкой внушаемостью, перекладывающий ответственность в принятии решений на других (если это руководитель, то на своего заместителя). Между тем конфликт нарастает как снежный ком и обрушивается на такую личность.

5.  «Практик» — действующий под лозунгом «Лучшая защита — нападение». Для такого человека самым важным является преобразование среды, внешнего окружения, изменения позиций других людей, что может приводить к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях.

Существуют и другие типологии трудных людей, например, типология Р. Брэмсона, которую он описал в своей книге «Общение с трудными людьми»:

1)  «агрессист» — говорящий грубые и бесцеремонные, задирающие других колкости и раздражающийся, если его не слушают. Как правило, за его агрессивностью скрывается боязнь раскрытия его некомпетентности;

2)  «жалобщик» — человек, охваченный какой-то идеей и обвиняющий других (кого-то конкретно или весь мир в целом) во всех грехах, но сам ничего не делающий для решения проблемы;

3)  «разгневанный ребенок» — человек, относящийся к этому типу, по своей природе не зол, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под свой контроль. Например, начальник может вспылить, чувствуя, что его подчиненные потеряли к нему уважение;

4)  «максималист» — человек, желающий чего-то без промедления, даже если в этом нет необходимости;

5)  «молчун» — держит все в себе, не говорит о своих обидах, а потом срывает зло на ком-то;

6)  «тайный мститель» — человек, причиняющий неприятности с помощью каких-то махинаций, считая, что кто-то поступил неправильно, а он восстанавливает справедливость;

7)  «ложный альтруист» — якобы делающий вам добро, но в глубине души сожалеющий об этом, что может проявиться в виде саботажа, требования компенсации и т. п.;

8)  «хронический обвинитель» — всегда выискивающий ошибки других, считая, что он всегда прав, а обвиняя, можно решить проблему.

Можно выделить и другие типы трудных людей, но правила поведения с ними, в общем, одинаковы:

1.  Необходимо иметь в виду, что у таких людей есть некоторые скрытые нужды, которые, как правило, связаны с прошлыми потерями и разочарованиями, и они удовлетворяют их таким образом. Например, сверхагрессивный человек своей агрессивностью пытается подавить малодушие и пугливость.

2.  Следует взять под контроль свои эмоции и дать выход эмоциям этого человека, если намерены продолжать с ним общаться.

3.  Не принимать на свой счет слова и поведение данного человека, зная, что для удовлетворения своих интересов трудный человек так ведет себя со всеми.

4.  При выборе подходящего стиля действия в конфликтной ситуации вам следует учитывать, к какому типу людей он относится.

5.  Если считаете необходимым продолжение общения с трудным человеком, вы должны настаивать на том, чтобы человек говорил правду, неважно какую. Вы должны убедить его в том, что ваше отношение к нему будет определяться тем, насколько он правдив с вами и насколько последовательно он будет поступать в дальнейшем, а не тем, что он будет во всем с вами соглашаться.

Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком вы должны попытаться увидеть в нем не только друга, но и лучшие качества, поскольку вы уже не сможете изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности его нервной системы, т. е. необходимо подобрать к нему «ключик», исходя из вашего жизненного опыта и желания не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса.

Г.Н. Смирнов выделяет две группы методов для устранения конфликтов — структурные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся [20]:

1) разъяснение требований к работе (каждый работник должен знать об ожидаемом уровне результатов, о том, кто предоставляет и получает различную информацию, о системе полномочий и ответственности и т. п.);

2) координационные и интеграционные методы (один из них — цепь команд. Иерархия полномочий упорядочивает взаимодействия людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Начальник может принять решение по какому-либо вопросу, вызвавшему противоречия, и тем самым предупредить возникновение конфликта. Конфликт между двумя производственными подразделениями можно разрешить, создав промежуточную службу, координирующую работу этих подразделений);

3) направление усилий всех участников на достижение общих
целей;

4) создание системы вознаграждений (благодарность, премию, повышение по службе можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей) [21].

Межличностные методы разрешения конфликтов [20]: уклонение, сглаживание, компромисс, конкуренция и сотрудничество.

Исход конфликтной ситуации будет зависеть не только и не столько от причин, факторов и моделей протекания конфликта, степени его затянутости, сколько от отношения самих участников к конфликтной ситуации.

 

Вопросы для промежуточного контроля

1.Каковы причины конфликтов, в соответствии с обусловливающими их факторами?

2.Назовите пять основных стилей поведения в конфликте?

3. Какие типы конфликтных личностей выделяют в психологии?

4.3.Мотивация и стимулирование в системе управленческой
деятельности

Мотивация — это совокупность психических процессов, которые дают поведению энергетический импульс и общую направленность. Таким образом, мотивация — это движущие силы поведения [12].

А.Х. Маслоу создал иерархическую модель мотивации личности и полагал, что высшие потребности направляют поведение человека в той мере, в какой удовлетворены его потребности более низкого уровня (рис. 3).

Итак, иерархия потребностей человека по Маслоу выглядит следующим образом [13]:

1) физиологические (органические) потребности: голод, жажда, половое влечение и др.;

2) потребность в безопасности: чувствовать себя защищенным, избавиться от страха, неудач и агрессивности;

3) потребность в принадлежности и любви: принадлежать к общности, находиться рядом с людьми, быть признанным и принятым;

4) потребность уважения (почитания): компетентность, достижение успехов, одобрение, признание, авторитет;

5) познавательные потребности: знать, уметь, понимать, исследовать;

6) эстетические потребности: гармония, симметрия, порядок, красота;

7) потребность в самоактуализации: реализация целей, способностей, саморазвитие личности.

 

 

 

Мотивы порождают действия путем формирования цели. Цели всегда осознаются человеком, но сами мотивы могут быть разделены на два больших класса: осознаваемые и неосознаваемые мотивы деятельности [11].

К классу осознаваемых мотивов, например, относятся жизненные цели. Это мотивы-цели. Существование таких мотивов характерно для большинства взрослых.

К классу неосознаваемых мотивов относится гораздо большее число мотивов, которые проявляются в сознании в особой форме. По крайней мере таких форм две. Это эмоции и личностные смыслы.

В теории деятельности эмоции определяются как отражение отношения результата деятельности к ее мотиву. Если с точки зрения мотива деятельность проходит успешно, возникают положительные эмоции, если не успешно — отрицательные. Таким образом, эмоции выступают в качестве первичных регуляторов деятельности человека.

Личностный смысл — это переживание повышенной субъективной значимости предмета, действия или события, оказавшихся в поле действия ведущего мотива. Следует отметить, что именно ведущий мотив обладает смыслообразующей функцией. Мотивы-стимулы не выполняют смыслообразующую функцию, а только играют роль дополнительных побудителей и порождают только эмоции.

Деятельность человека характеризуется полимотивированностью, т. е. мы можем говорить о существовании системы мотивов [7]. Причем система мотивов одного человека будет отличаться от системы мотивов другого человека, поскольку люди отличаются друг от друга своей направленностью в деятельности. Система мотивов человека имеет иерархическую структуру. Эта структура у разных людей будет различна. В одном случае у человека будет один жизненно важный ведущий мотив. В других случаях может быть один, два и более ведущих мотивов. Ведущие мотивы могут различаться не только по своей сути, но и иметь различную силу. Для характеристики личности важно, какие мотивы используются в качестве фундамента всей системы мотивов. Это может быть всего один мотив или целая система мотивов. Таким образом, мотивы, выступая в качестве источника деятельности человека, характеризуют его личность.

В ходе деятельности формируются новые мотивы и потребности. Так, ребенок рождается с ограниченным кругом потребностей и, в основном, органических. Но в процессе деятельности круг потребностей, а следовательно, и мотивов, значительно расширяется. Необходимо подчеркнуть, что механизмы образования мотивов в современной психологической науке полностью не изучены. В психологической теории деятельности более подробно изучен один такой механизм — это механизм сдвига мотива на цель (механизм превращения цели в мотив). Суть его состоит в том, что цель, ранее побуждаемая к ее осуществлению мотивом, со временем приобретает самостоятельную побудительную силу, т. е. сама становится мотивом. Это происходит только в том случае, если достижение цели сопровождается позитивными эмоциями.

Е.П. Ильин выделяет психологические компоненты, которые могут входить в структуру мотива (рис. 4). Эти компоненты, в соответствии со стадиями формирования мотива, можно отнести к трем блокам: потребностному, «внутреннему фильтру» и целевому [7].

В потребностный блок входят следующие компоненты: биологические и социальные потребности, осознание необходимости, долженствования («квазипотребности» по К. Левину); в блок «внутреннего фильтра» — нравственный контроль, оценка внешней ситуации, оценка своих возможностей (знани