Управленческие задачи: специфика и классификации

Любая организация для осуществления эффективной деятельности ставит цели, которые в практике управления называют управленческими. Ответственным за решение задач организации является руководитель. Основное содержание его деятельности реализуется через решение управленческих задач на всех этапах управленческих функций.

Решение задач управления основано на установлении сложных отношений многоуровневого порядка между различными их элементами. Ими могут быть не рядоположные задачи, относящиеся к разряду экономических, технических, технологических, психологических, социально-психологических и прочих.

В психологии под задачей обычно понимается цель, данная в определенных условиях (по А.Н. Леонтьеву), которая достигается путем определенного преобразования этих условий. Задача включает в себя требования (цель), условия (известное) и искомое (неизвестное), которое формулируется в вопросе. Когда употребляется термин «задача», имеется в виду проблема, означающая объект мышления, для решения которой мышление рассматривается как особая деятельность.

В психологии термин «решение задач» употребляется в трех различных смыслах [17]:

1. решение как план (способ, метод) осуществления задачи;

2. решение как процесс осуществления требования задачи, как процесс выполнения плана решения;

3.  решение как результат выполнения плана решения.

Когда говорят о решении задачи, имеется в виду процедуры разрешения проблемной ситуации. Можно говорить об общих закономерностях, присущих мышлению человека независимо от характеристики мыслительных операций. Когда решаются задачи, при этом проявляются самые общие закономерности мышления. Управленческие задачи можно отнести к разряду творческих задач и рассматривать их не только как развитие решения, но и как развитие самой проблемы. При анализе задач следует иметь в виду, что всякое решение реализуется в аспекте, что требуется решить.

Мыслительный процесс решения задач, включая и управленческие, есть сложная многоуровневая и полифункциональная система. Предвосхищение и прогнозирование в мышлении является и изучением целеполагания в этой деятельности. Цель, или задача, есть предвосхищение будущего, но еще не достигнутого результата, и в этом смысле мышление как прогнозирование есть всегда целеполагание, хотя целиком и не сводится к нему.

Предметным предвосхищением решения задач является внутренняя направленность субъекта, в результате чего обеспечивается нахождение нужного решения.

Необходимой предпосылкой успешного решения задач является рефлексия, т. е. осознание значимых аспектов, а также попытки включения их в определенные отношения. Успешность поиска решения задач находится в прямой зависимости от характера рефлексивно-личностной оценки актуальной значимости задач.

В процессе решения управленческих задач реализуются интеллектуальные и личностные возможности руководителей. Выделяются наиболее типичные стили мышления руководителей, несмотря на большое их разнообразие (по Ф. Пейну и Андерсону) [17]:

1. Системный стиль, при котором упор делается на определение метода решения задачи (проблемы). В такой ситуации делается попытка расчленить проблему на ее отдельные компоненты.

2. Интуитивный стиль, характеризующийся большой степенью осознания проблемы в целом и стремлением использовать различные методы решения задачи.

3. Рецептивный стиль, для которого характерно сосредоточение на отдельных деталях проблемы.

4. Перцептивный стиль, при котором проявляются стремления к установлению отношений между различными частями проблемы.

Управленческие задачи имеют свои характерные черты. Специфика их заключается в следующем [17]:

· задачи могут содержать неопределенные, а в некоторых случаях и противоречивые условия;

· в задаче может отсутствовать достаточная информация о возможных средствах ее решения;

· отсутствуют четкие алгоритмы решения;

· задачи часто решаются в условиях дефицита времени.

Можно выделить три основных типа управленческих задач [17]:

· задачи концептуального плана (стратегические задачи, связанные с долгосрочным планированием, прогнозированием);

· задачи, связанные с технико-технологической стороной функционирования производства (созданием и внедрением новой техники, технологии и пр.);

· задачи, связанные с действием человеческого фактора (кадровые вопросы, учет социально-психологического климата в коллективах и т. п.).

Существует парадокс между: а) объективной необходимостью в обеспечении большой строгости и научной обоснованности управленческой теории; б) сохранением личностного, интуитивного начала в процессе принятия решения.

При рассмотрении управленческих задач следует выделить определенные критерии, по которым они могут быть классифицированы [17]:

1. содержательный критерий, согласно которому все управленческие задачи могут быть разделены на значимые и малозначимые;

2. критерий выполнимости задач, на основании которого все управленческие задачи могут быть разделены на решаемые и нерешаемые;

3. критерий знания руководителя о задачах, согласно которому все задачи управления делятся на входящие в сферу компетенции руководителей и не входящие в эту сферу;

4. критерий степени функциональных затрат, согласно которому все задачи управления делятся на легкие и трудные.

«Легкими» задачами бывают текущие производственные задачи, например контроль за соблюдением техники безопасности. К. разряду «трудных» относятся задачи стратегического планирования, прогнозирования, моделирования и т. п.

При решении управленческих задач каждый руководитель использует систему субъективных оценок относительно решения. Кроме того, каждый руководитель имеет определенную систему представлений об иерархии задач, которые нужно решать.

В соответствии со сформировавшимися представлениями о задаче руководитель оценивает [17]:

1. какие задачи нужно решать в обязательном порядке;

2. какие в исключительных случаях можно не решать;

3. какие из задач можно полностью проигнорировать.

Для руководителя любой организации самым важным является четко установить степень значимости управленческих задач, выбрав самые неотложные для первоочередного решения. Такая стратегия является целесообразной и необходимой.

Однако практика управленческой деятельности свидетельствует о том, что эта стратегия не всегда выбирается руководителями. Часто руководители не разделяют задачи управления на две категории: значимые и малозначимые. Такой подход приводит к тому, что руководители берутся за решение многих задач, а на деле не могут их все реализовать. Наличие этих двух противоположных, но дополняющих друг друга тенденций в управленческой деятельности сводятся к тому, что [17]:

1. руководители считают все задачи, связанные с функционированием производства, значимыми;

2. руководители выделяют для решения только часть управленческих задач, самых важных и значимых.

Для каждого уровня управления существуют различные зоны актуальных задач, включающие проблемы разной степени сложности. Существенно, что с изменением уровня руководства неизбежно меняется соотношение актуальных и неактуальных проблем.

Многие управленческие задачи имеют соподчиненные задачи. Для решения трудновыполнимой задачи нередко необходимо решить значительное количество других задач. К ним, например, можно отнести решение кадровых вопросов, реорганизация предприятия, хозяйственно-правовые проблемы.

Управленческая практика показывает, что решаемые задачи нередко могут взаимоисключать друг друга. Например, наличие необходимого сырья, но отсутствие при этом трудовых ресурсов или их нерациональное использование не позволяют выполнить управленческую задачу выпуска запланированного объема выпускаемой продукции.

В управленческой деятельности имеются различного рода трудности: объективные и субъективные. Наличие трудностей в управленческой практике не всегда дает возможность руководителю выбрать правильную стратегию решения задачи, что часто приводит к ошибкам в принятии решений.

Для успешного решения управленческой задачи необходимо создание условий. Трудности в решении управленческих задач определяются двумя видами [17]:

· выходящие за пределы компетенции руководителя (например, большое число незапланированных вызовов в другие инстанции, проблема взаимоотношений с вышестоящим начальством, каждый из которых дает свои задания и т. п.);

· связанные с объективными обстоятельствами самого производства, например, наличие большой текучести кадров, территориальная удаленность объектов управления, противоречивость законодательных актов, а также указаний и требований вышестоящих инстанций и т. п.

Каждому руководителю приходится решать задачи различной трудности. Существуют проблемы, актуальные для любого уровня управления организаций. Но с изменением уровня руководства меняется соотношение актуальных и неактуальных проблем.

Непосредственной задачей каждого руководителя является оценка любой управленческой ситуации. В случае, если руководитель переоценит или недооценит управленческую ситуацию и связанные с ней задачи, выбор правильной стратегии для решения этих задач будет зависеть от адекватности оценки всей ситуации в целом. Следствием неправильной оценки управленческой ситуации может быть то, что часть важных задач выпадет из поля зрения руководителя.

Вопросы для промежуточного контроля

1.Перечислите основных типа управленческих задач?

2. Какие трудности в решении управленческих задач могут возникнуть у руководителя?

 

Виды управленческих решений

На любой стадии управления принимаются управленческие решения. Научными исследованиями подтверждено, что участие в принятии решений является чрезвычайно важным мотивационным фактором. С точки зрения известных исследователей проблем управления Г. Кунца, участие подчиненных в планировании должно быть максимально широким, поскольку этим обеспечивается наилучшее понимание планов, а также большое желание реализовать их.

Интересную мысль приводит также Р. Лайкерт относительно мотивационной силы принятия решений. Он пришел к выводу, что мотивация в сфере исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии решений.

В ряду мотивационных факторов можно также выделить положительное отношение работающих к личности руководителя, а также его этической позиции. Если подчиненный в чем-то провинился, руководитель должен критиковать не личность своего работника, а его конкретные поступки.

Управленческой практике известно принятие двух видов решений: индивидуальных и коллективных. Виды принимаемых решений определяются характером решаемой проблемы. При решении сложных комплексных проблем, связанных с действием человеческого фактора (управление персоналом, комплектование малых групп, кадровые задачи и т. д.), обычно используются коллективные решения.

При решении задач, связанных с технико-технологической стороной функционирования производства, часто достаточно бывает индивидуальных решений.

Коллективные решения принимаются в группах. Разновидностями таких групп могут быть: дирекция, коллегия, заседания совета директоров компаний, творческие группы и др. Группы имеют различную иерархическую структуру. Например, в состав дирекции входят руководитель и его подчиненные. В состав группы экспертов входят специалисты конкретного направления деятельности. В группе, называемой «дирекцией», основными являются отношения руководства и подчинения. Группе экспертов, в отличие от дирекции, свойственны равноправные отношения. Мотивация принятия управленческих решений в этих группах будет существенно различаться.

В группе, где превалируют отношения руководства и подчинения, принимаемое решение будет определяться побуждениями, лежащими в основе поведения руководителя.

Мотивационные воздействия, исходящие от руководителя, могут быть разными: например, стремление показать свое профессиональное превосходство над подчиненными; ориентация на первенство в отдельной области знаний и обладание информацией; реализация личностно значимых для директора целей и т. д.

Мотивация поведения подчиненных в группе «руководство — подчинение» часто выражается в стремлении уступить руководителю по определенным причинам, таким, как нежелание навлекать на себя критику, упреки и т. п.

В условиях деятельности экспертной группы мотивация поведения принимающих управленческие решения будет другой. В такой группе каждый специалист выступает как независимая личность, реализующая свой интеллектуальный потенциал в максимально доступной степени, т. е. эксперт в условиях этой группы самореализуется, что является высшим уровнем удовлетворения социальных потребностей. Важно заметить, что каждый участник экспертной группы исходит из своей индивидуальной мотивации, а в некоторых случаях возникает стремление считать свое индивидуальное мнение самым правильным, так как в ходе дискуссии нередко сталкиваются противоположные мнения. Однако это не мешает участнику группы отстаивать свою идею.

В группе важно выявить наибольшее количество возможных вариантов, из которых можно получить оптимальное решение.

В условиях коллективного принятия решений происходит деперсонификация в принятии решений. По каждому из предлагаемых видов решений должно формулироваться достаточно большое количество доводов «за» и «против». При коллективном принятии решений необходимо всем дать возможность высказаться.

Некоторые члены творческой группы совершают «уход» от ситуации, поскольку считают значимым только свое предложение по принятию решений, пренебрегая суждениями других людей.

Ориентированному на успех руководителю свойственна положительная мотивация, высокая произвольная активность, в основе чего лежит стремление реализовать принятое решение.

Выработка установки на успех у руководителей в процессе решения задач управления [17]:

· четкое осознание поставленной цели;

· личностное осмысление цели;

· четкое представление объективной управленческой ситуации, содержащей заданную цель;

· продвижение к цели должно иметь место даже при наличии неполной информации;

· включение системы обратной связи;

· каждый шаг продвижения к цели должен сопровождаться установкой на получение релевантной информации;

· уверенность в себе, своих возможностях, способностях;

· поиск рациональных путей, средств и способов достижения цели;

· умение адекватно оценивать себя и объективную управленческую ситуацию.

Руководитель с положительной мотивацией проявляет самостоятельность и уверенность в своих действиях. Допуская риск в выборе способа решения задачи, он уверен в правильности своих действий. Принимая на себя ответственность и будучи уверенными в своей правоте, такой руководитель ищет адекватные средства для реализации принятого решения.

Противоположный пример представляет собой руководитель, который настроен на избежание неуспеха в своей деятельности, т. е. отрицательно мотивирован. Он не проявляет должной активности, боится действовать в направлении достижения цели. Такой руководитель, где позволяют обстоятельства, уходит от ответственности и самостоятельности, так как над ним висит страх действовать без указаний «сверху». Он боится неудачи и не приемлет риска. С одной стороны, он боится принимать решения, а с другой — из-за страха неудачи не хочет его реализовывать. Он пытается уйти от ошибки и наказания.

Характер мотивации к деятельности у руководителя влияет на его готовность: принимать (или не принимать) управленческое решение, если речь идет об индивидуальном решении и определить свое место в группе, когда принимается коллективное решение.

В практике управления встречаются несколько типов руководителей, различным образом относящихся к принятию решений. Рассмотрим характеристику каждого из типов руководителей.

Типы руководителей, принимающих решения [17]:

· Лидер, который стремится к достижению успеха в деятельности, считает себя призванным вести за собой исполнителей решения. Не боится риска, положительно мотивирован, активен. Считает себя значимым в своих собственных глазах и глазах своих подчиненных.

· Руководитель, ориентированный больше на себя, чем на группу исполнителей, стремится к индивидуальному принятию решений. Действует с оглядкой, к риску относится слишком осторожно, уходит от него.

· Отрицательно мотивированный руководитель, уходящий от самостоятельности, риска. Он боится принимать решения. Как правило, «прячется» за группу, пытаясь сбросить с себя бремя ответственности. Не любит принимать решения, пытаясь решать проблемы с помощью группы. Он не является лидером.

· Руководитель, неспособный к активной работе. Он имеет невротические тенденции в поведении. Старается не идти на контакты ни с руководством, ни с подчиненными. Ему хочется уйти полностью от ситуации, где нужны активность, самостоятельность, риск и т.п. Профессионально он становится непригодным к управленческой работе.

Оценивая управленческую цель, руководитель всегда исходит из субъективной логики в оценке значимости проблемы, а также возможных последствий принятия решений. Он принимает цель только тогда, когда считает ее значимой. В процессе работы он стремится создать у своих подчиненных положительное отношение к работе, пытаясь мотивировать всю группу.

Эффективность труда и положительная мотивация находятся в прямой зависимости друг от друга. Чтобы нужным образом воздействовать на подчиненных, руководитель обязан соблюдать целый ряд условий.

Руководитель воздействует на своих подчиненных двумя возможными способами: 1) оказанием личного влияния на членов группы; 2) воздействием на каждого отдельного подчиненного через группу.

Руководитель, который «уходит» от группы, не может эффективно работать и воздействовать на своих подчиненных. Чем больше он причастен к работе группы, тем сильнее его воздействие на отдельных ее членов и группу в целом.

Следует отметить существенные особенности принятия коллективных решений [17]:

1) в некоторых случаях, связанных с характером решаемых проблем, коллективное принятие решения может оказаться более эффективным по сравнению с индивидуальным. В коллективе легче преодолеваются стереотипы мышления. В этом случае возникает новое решение, и участники его не боятся идти на риск, исходя из положительной коллективной мотивации достижения успеха. Цель коллективного принятия решений — рождение новых идей, способов решения. Метод мозгового штурма как раз направлен на создание творческой дискуссии, на преодоление инерционности и мышления. Он позволяет реализовать положительную коллективную мотивацию и творческий коллективный потенциал; коллективный поиск решения управленческой задачи позволяет рассмотреть гораздо больше возможных вариантов решения. В результате появляется большая вероятность нахождения оптимального способа решения управленческой задачи; в коллективном решении находит место более адекватное отражение существа решаемой проблемы. Разные управленческие задачи имеют ту или иную степень неопределенности. По сложным проблемам групповые (коллективные) оценки ближе к истине, чем индивидуальные; единство мнений, к которому приходят в результате выработки решения, представляет собой положительный мотивационный фактор как для эффективной трудовой деятельности каждого отдельного работника, так и для коллектива в целом.

Согласие способствует выбору оптимального управленческого решения. Противоречивые мнения обычно приводят к росту нервно-психического напряжения, конфликтам, имеющим отрицательные последствия для личности и реализации принимаемого решения.

Наряду с положительными качествами коллективного управленческого решения необходимо выделить и отрицательные [17]:

· блокирование решения, возникающее, когда высказываемые точки зрения не сближаются, а, наоборот, приводят к невозможности принятия нужного коллективного решения;

· напряженность и конфликтные ситуации, порождаемые процессом коллективной выработки решения из-за столкновения различных точек зрения;

· компромиссы часто играют положительную роль, поскольку дают возможность преодолеть противостояние различных позиций и подходов. Однако может иметь место и другое:

· компромиссы приводят к выработке неудачного решении, но удовлетворяющего наибольшее число дискутирующих по данному вопросу. Компромисс является поверхностной и неэффективной формой согласия, поскольку примиряет между собой различные точки зрения, пренебрегая истинным положением дел. Согласуя различные позиции, руководители должны исходить из того, что самым существенным является стимулирование выработки лучшего решения при учете мнения большинства. Следует учитывать, что:

· возможно принятие такого решения, за которое выступали самые активные участники дискуссии, не являющиеся вовсе наиболее компетентными по данному вопросу;

· в силу разнообразия установок, интересов, стремлений, желаний часто возникает состояние неудовлетворенности и напряжения. При этом каждый участник дискуссии хочет, чтобы признали именно его точку зрения.

В процессе поиска коллективного решения происходит деперсонификация предлагаемых вариантов. В таком случае должно формулироваться возможно большее количество доводов «за» и «против» по каждому варианту решения.

Часто участники, высказав свою точку зрения, пренебрегают мнением других лиц. Это — один из возможных случаев обособления в ходе дискуссии, которое называют «диалогом глухих».

В целях создания положительной коллективной мотивации необходимо вовлечь в дискуссию всех членов коллектива, так как некоторые участники дискуссии пытаются уйти от обсуждения. В основе такого поведения могут лежать различные индивидуальные мотивы, например стремление уйти от критических замечаний в свой адрес. Высказывая ту или иную позицию по обсуждаемой проблеме, каждый участник дискуссии гораздо лучше понимает свою собственную точку зрения по сравнению с чужой.

Для того, чтобы все члены группы, принимающие участие в подготовке управленческого решения, реализовали свой интеллектуальный потенциал, руководители должны активизировать их.

Принятие решения, как и обмен любой информацией, является составной частью управления. Везде, где речь идет о постановке целей организации и поисках средств их решения, там имеет место принятие решений.

Каждое решение отвечает на ряд вопросов. Одним из видов решений является организационное. Это — выбор, который должен сделать сам руководитель для того, чтобы выполнить обязанности в зависимости от занимаемой им должности. Цель организационного решения — достижение цели, которая ставится перед всей организацией. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет действительно реализовываться и внесет наибольший вклад в достижение конечных целей.

Отмечают запрограммированные и незапрограммированные решения. При запрограммированных решениях число возможных альтернатив ограничено. В отличие от них запрограммированные решения обычно находят место в ситуациях, которые можно назвать неопределенными, т.е. неструктурированными. Такие управленческие ситуации связаны с неопределенностью выбора средств достижения целей. К незапрограммированным решениям может, например, относиться цель организации улучшить процесс управления, мотивацию ее работников и т. п.

Процесс принятия решения нельзя рассматривать отдельно от всего хода управления. Любые решения, которые принимаются в рамках организации, имеют свои последствия, как положительные, так и отрицательные. Известный специалист в области проблем управления Р. Кац высказывает мысль, что каждое управленческое решение должно «уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его частей». Поэтому организацию следует рассматривать с позиций системного подхода, учитывая возможные последствия управленческого решения для всех ее частей. Решение управленческих задач является психологическим процессом, где не всегда срабатывает только логика или интуиция. В самом ходе решения переплетаются и социальные установки, и личностные переменные, и интуиция, и эмоции.

Теоретики современного менеджмента склонны рассматривать по отдельности интуитивные и рациональные решения. Под интуитивным решением понимается выбор, сделанный только на основе ощущения, что он является правильным, и нет четкого объяснения такому выбору.

В случае принятия интуитивного решения руководитель не пытается взвешивать свои доводы «за» или «против». По утверждению американских ученых, многие управленческие решения руководители принимают именно интуитивно.

В практике управления применяют также решения, основанные на суждениях. Они отличаются тем, что основываются на имеющихся знаниях или прошлом опыте. В таких случаях руководитель выбирает альтернативу, которая когда-то уже была успешной и, как ему кажется, может быть таковой и в данной управленческой ситуации.

Рациональное решение проходит ряд этапов [17]:

· диагноз проблемы;

· формулировка ограничений и критериев для принятия решений;

· выявление альтернатив;

· окончательный выбор.

Для принятия решения каждому руководителю требуется необходимая, относящаяся к делу информация, являющаяся основой решения. Любой руководитель часто сталкивается с фактом, что информация по тем или иным причинам искажается. К числу факторов, искажающих информацию, можно отнести психологические факторы, например, личностные особенности, мотивационные образования и др. К тому же сам факт наличия проблемы вызывает нервно-психическую напряженность и порождает стрессы, которые сами по себе усиливают искажение восприятия информации.

При оценке проблемы, т. е. ее диагностировании, руководитель должен четко представлять, как он воспользуется информацией, которой он располагает.

Для того чтобы можно было выявить возможные альтернативы решения, руководитель обязан определить обстоятельства, которые препятствуют принятию решения. К числу общих ограничений в принятии решений относятся неадекватность средств, недостаток кадров, потребность в новой технологии, отсутствие сырья, существующие законы и т. п. Очень важным ограничителем всех управленческих решений является сужение полномочий различных членов организации.

Следующим этапом в принятии решений является формулирование набора альтернативных решений. Как показывает управленческая практика, слишком большое количество альтернатив вызывает только путаницу. Поэтому руководитель просматривает лишь часть возможных альтернатив решения.

Как отмечают специалисты по менеджменту, принимается обычно такая альтернатива, которая соответствует определенному стандарту. Под стандартами в этом случае понимается некоторое приемлемое число критериев.

При выборе решения руководитель определяет достоинства и недостатки каждой альтернативы, а также возможные последствия ее действия. Отмечается также, что все важные управленческие решения содержат, как правило, компромисс. Для определения вероятных последствий той или иной альтернативы используют определенные критерии. Руководитель старается дать прогноз относительно будущего. Но, как известно, будущее неопределенно.

Типичным примером верного принятия решения является такое, при котором правильно оценивается решаемая проблема, а альтернативы тщательно продумываются и взвешиваются. Руководители стремятся выбрать альтернативу с наиболее благоприятными последствиями. Однако не всякая проблема является достаточно простой для решения.

Существует множество сложных проблем, в связи с чем приходится принимать во внимание большое число компромиссов. В такой ситуации ни одна из возможных альтернатив не будет лучшей. И тогда более применимы хороший опыт и здравый смысл тех, кто принимает решение. Управленческая практика свидетельствует о том, что в действительности руководители даже не мечтают о принятии оптимального решения.

Процесс решения управленческой проблемы вовсе не сводится только к выбору альтернативы. В практике управления руководители нередко возлагают принятие решения на тех, кто должен будет его реализовать. Возможны также ситуации, когда руководитель не может привлекать других членов организации к принятию решения, а делает это сам, не консультируясь с другими.

Процедура решения конкретной управленческой задачи но многих отношениях идентична процедуре принятия решений. Основным критерием выступают два основных параметра: 1) качество решения; 2) согласие с решением тех, кто его будет реализовывать.

Если все управленческие решения сгруппировать по этим двум критериям, то станет очевидным, что многие из них нужно принимать коллективно. К единоличным решениям в основном относятся те, которые необходимы для технологических и технических процессов.

Однако имеется большой круг проблем и задач, которые успешно могут быть решены и без участия руководителя.

Вопросы для промежуточного контроля

1. Назовите виды управленческих решений?

2. Перечислите типы руководителей, принимающих решения?

3. Какие этапы проходит рациональное решение?