Динамические процессы в малой группе. Групповое принятие решений

 

Ни один человек не может не познать на практике трудности процесса принятия решения. Принятие решения – это выбор альтернатив. Принятие решения – это психологический процесс, в который вплетаются эмоции, чувства, мышление, установки, практический опыт и личностные ценности человека.

Принятие решения может носить, в основном, или интуитивный, или рациональный характер. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В данном случае, человек, принимающий решение, просто делает выбор без рассмотрения возможных альтернатив и даже, не погружаясь глубоко в суть понимания проблемы, на основе внутреннего озарения он «знает» оптимальный вариант решения.

При групповом принятии решения речь идет о групповом обсуждении определенной проблемы, в результате которого группа как таковая принимает конкретное решение.

Процесс группового принятия решения состоит из четырех этапов:

Установление фактов (групповое интервью).

Оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов).

Поиск решения (брейнсторминг).

Принятие решений.

Первый этап: основная задача заключается в сборе данных. Этот этап носит исключительно фактический и объективный характер. На этом этапе участники совместного обсуждения стараются воздерживаться от оценки собираемых фактов. Одним из распространенных методом для сбора всей совокупности мнений в группе по определенному вопросу используется групповое интервью. Эффективность проведения группового интервью зависит от тщательности подготовки, заключающейся в следующем:

заранее оповестить всех членов группы о целях группового обсуждения, четко обозначить тему;

выбрать удобное для всех время обсуждения, установив продолжительность около 1,5 часов;

обеспечить физический и психологический комфорт (желательно иметь круглый стол, отсутствие посторонних наблюдателей, однородность группы).

   Задачей проводящего групповое интервью (интервьюера) является с одной стороны, контроль за групповой динамикой, с другой – направление группы на достижение поставленной цели. Для этого он должен способствовать активному участию каждого члена группы в обсуждении поставленных задач и предотвращать возможность отклонения от намеченной темы. Этому способствует личное поведение интервьюера. Он не должен ни в коем случае подавлять группу, ему следует стараться избегать высказывать собственное мнение или какое-либо суждение по поводу деятельности группы. Он должен ограничиться тем, чтобы направлять в нужное русло выступления участников и вносить в них ясность. Этому способствует применение некоторых психотехнических приемов:

Хорошим способом «разговорить» участников интервью является повторное изложение аффективного содержания сказанного. Этот повтор должен быть как можно более объективным, следует избегать всякой оценки, чтобы избежать сопротивления группы.

Для прояснения высказываний отдельных участников группы, полезно задавать дополнительные вопросы, сформулированные в открытой форме, что облегчает самовыражение для опрашиваемых.

Если в ходе интервью один из участников задает вопрос ведущему, то он может «переадресовать» этот вопрос всей группе или самому этому участнику (в первом случае это будет вопрос-эстафета, во втором – вопрос-эхо).

По мере завершения обсуждения отдельных пунктов ведущий должен подводить некоторый итог сказанному. При необходимости он может обратить внимание участников на спорные моменты, но цель его не в том, чтобы привести всех к единому мнению, а в том, чтобы подвести промежуточный итог.

Второй этап носит оценочный, диагностический характер. Участники имеют возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Руководитель собрания в это время только регистрирует высказываемые мнения. Приступать к поиску решений проблемы на этом этапе еще преждевременно. Поиск решения происходит на третьем этапе.

Третий этап: брейнсторминг (мозговой штурм) – поиск решения проблемы. На этом этапе ни ведущий, ни участники не должны никоим образом критиковать мнение других участников. Группа должна высказывать максимальное количество идей по поводу одной какой-либо конкретной проблемы.

Процесс протекания брейнсторминга включает три фазы:

Вступитильная фаза, длительностью примерно 15 минут. За это время ведущий сообщает информацию о методе, правилах и четко излагает вопрос, требующий решения.

Основная, узловая фаза брейнсторминга длится около часа. Наиболее творческая стадия, когда активность участников максимальна и идеи высказываются свободно.

Заключительная фаза - ведущий сообщает, что высказанные идеи будут доведены до сведения специалистов, способных оценить их с точки зрения их реального применения. Если у участников возникнут еще какие-либо идеи позже, они смогут изложить их в письменном виде в течение суток.

Наибольший успех брейнсторминга возможен при соблюдении следующих условий:

группа должна включать в себя не более 10 человек;

статус участников должен быть примерно равным;

в группе должно быть всего несколько человек, сведущих в рассматриваемой проблеме, чтобы предоставить полный простор воображению участников;

обсуждение должно проходить в комфортной и непринужденной обстановке, участники должны быть расслаблены. Кресла следует располагать по кругу, стол не обязателен;

участники должны обращаться друг к другу по именам;

руководитель не должен подавлять группу, однако не забывать о необходимости направлять ее работу;

на брейнсторминге помимо основных участников необходимы наблюдатели «за кругом», которые должны фиксировать, все, что говорится без разбору и никоим образом не вмешиваться в работу группы. В некоторых случаях руководитель сам фиксирует на доске высказывания участников.

Четвертый этап – это стадия принятия решения. Предложенные решения группа сопоставляет с установленным на втором этапе «диагнозом», происходит своеобразный перебор вариантов решения, их сопоставление и выбор наиболее оптимального из них. Обычно при обсуждении на этом этапе присутствует также около десяти человек. Ведущий обозначает на доске план обсуждения, фиксирует все поступающие предложения, а также обсуждение каждого предложения в отдельности.

В значительной степени успех группового принятия решения зависит от деятельности ведущего, направляющего работу всей группы. Он должен создавать атмосферу доверия и способствовать сотрудничеству участников группы. Для этого надо постоянно создавать условия и поощрять свободное выражение идей, чувств и установок, не мешать говорить, и уметь слушать, принимать проявляемые участниками чувства и самому уметь их выражать.

Современные исследования по эффективности брейнсторминга обнаружили, что этот метод является более успешным, когда идеи вырабатывались независимо, а потом комбинировались, нежели когда они выдвигались при групповом обсуждении. Возможно, что превосходство группы проявляется из-за того, что больше людей занято решением проблемы, а не из-за самого взаимодействия. В то же время авторы отмечают, что группы обычно добиваются лучшего результата, чем индивидуумы, особенно, если лидер добивается, чтобы свое мнение высказывали все члены группы. Однако лучший член группы в одиночку может добиться лучшего результата, чем вся группа в целом.

Знаменитый специалист по управлению П. Друкер отмечает: «Принятие решений иногда приводит к пустой трате времени, а иногда служит для руководителя наилучшим средством эффективного использования времени. Какое-то время нужно потратить на определение проблемы. Не следует жалеть времени на анализ проблемы и разработку взаимоисключающих решений. Немало времени потребуется и на то, чтобы сделать решение эффективным. Однако намного меньше времени следует тратить на поиск правильного решения. А вот любое время, затраченное на попытки убедить других в правильности уже принятого решения, можно считать потраченным впустую. Более того, это можно считать ярким примером неэффективного использования времени на предшествующих фазах процесса принятия решения».

Суть управленческой деятельности является принятие руководителем управленческого решения на основе переработки “сырой” информации. Руководители обычно очень внимательно и критично рассматривают предлагаемую им информацию. Однако в условиях постоянной перегрузки, дефицита времени, а также при стрессе, фрустрации, переутомлении и т.п. трудно удержаться от соблазна пойти по пути наименьшего сопротивления, понадеяться на прошлый опыт или на русский “авось”. Тогда их действия уподобляется схеме: “что вижу или слышу, то и пою”

Так, обычно поступают маленькие дети во время игры или представители кочевых народов во время длительных переходов, но оказывается и не только они. Например, при отборе в советскую Олимпийскую сборную кандидаты должны были пройти жесткий контроль по различным показателям, определяющим способности спортсменов переносить большие физические и психологические нагрузки. Испытание требовало от спортсменов высшей квалификации, полной сосредоточенности и максимальной отдачи. Для того, чтобы попасть в сборную страны спортсмены, действительно, полностью выкладывались: когда психолог спрашивал "финишировавшего" очередного кандидата - "Сколько будет: дважды два или два плюс три? - вываливающийся из кресла тренажера претендент в сборную мог только отвечать - "Два; три", т.е. повторить последние числа, названные психологом в вопросе. Видимо, имеются какие-то глубинные психологические и психофизиологические причины, обусловливающие поведение человека в подобных ситуациях.

На самом деле, проблема гораздо шире и непосредственно имеет отношение к проблеме принятия управленческих решений.

Рассмотрим еще один пример:

“Представьте, что каждая из 4 карт имеет букву с одной стороны и цифру с другой. Вам сообщают: если карта с одной стороны имеет гласную, то с обратной стороны на ней - четное число. Какие карты нужно перевернуть, чтобы проверить, не ложно ли это утверждение?”

 

                          “Е”            “К”

 

                        “4”             “7” 

 

Ваши варианты ответа: Е, 4, К, 7. Нужные отметьте.

 

Подумайте несколько минут, прежде чем перейдете к разбору решения.

 

Знание математики или психологии здесь особой роли не играет. Проверка этого задания западными исследователями на студентах-психологах, хорошо знающих математику, показала - только каждый пятый студент смог правильно решить задачу; среди других студентов университета результат еще хуже - только 5% правильных ответов.

Большинство людей называют варианты ответов, названные в вопросе, т.е. "Е" и "4" или только - "Е". (Вспомните спортсменов-олимпийцев в экстремальной ситуации).

На самом деле логика решения этой задачи проста. Утверждение звучит так: "Если гласная - то число четное". Единственный способ доказать, что это не так, - найти случай, где "гласная и нечетное число". Только две карточки могут удовлетворить этому последнему условию - это карточка с гласной "Е" и карточка с нечетным числом "7". Карточки с гласной и четным числом не имеют никакого отношения к проблеме.

Возникает вопрос, почему такие проблемы трудны и какое значение это имеет для принятия решения?

Также как при возникновении когнитивного диссонанса психика человека бессознательно стремится к уменьшению психологического напряжения, также и в условиях стресса, переутомления, дефицита времени, нежелании думать при решении логических задач, или каких-либо проблем, наше мышление стремится двигаться наименее затратным путем, используя имеющиеся "подсказки".

В качестве таких "подсказок" для руководителя могут выступать: формулировка вопроса (проблемы), последовательность предложенных для рассмотрения вопросов, контекст, в котором вопрос появляется для рассмотрения, каков ряд предложенных альтернатив, в каком свете предложены альтернативы, структурирована ли проблема как потеря или как приобретение и др.

Рассмотрим некоторые из них.

Исследователями в области социальной психологии давно подмечено, что особенности предъявление материала для оценки или высказывания мнений значительно влияет на результаты принятия решений. Так, на принятие решения может влиять порядок предъявления материала руководителю, чем умело пользуются некоторые “опытные” делопроизводители, чтобы быстрее получить нужную визу. (Например, если руководитель охотно разрешает выдать премию Иванову, то, скорее всего, он разрешит выдать премию и Петрову, хотя и не так охотно; если список поменять местами, то руководитель может запретить выдавать премию Петрову и т.д.).

На результаты принятия решения может повлиять и порядок расположения альтернатив в каждом вопросе. Один из наиболее распространенных эффектов порядка альтернатив - это эффект недавности, когда один ответ выбирается чаще, если он появляется в конце предложенного списка. Исследователи обнаружили проявление эффекта недавности в двух вариантах вопроса о разводе. В первом случае половину опрошенных спрашивали: "Должен ли развод в нашей стране быть: более легким; более трудным; таким, как сейчас?" Остальным респондентам задавался тот же вопрос, только два последних варианта поменяли местами. В обоих случаях наиболее популярными оказались последние варианты ответов.

Дальнейшие исследования показали, что контекст и порядок расположения предъявленного материала оказывают максимальное влияние на людей, мало знакомых с обсуждаемой проблемой. В зависимости от того, как задан вопрос, многие высказывают свое мнение на тему, по которой, в действительности, у них нет мнения. Эти мнения называются "псевдомнениями", но они, в свою очередь, могут оказывать влияние на принятие руководителем управленческого решения с учетом, например, вопроса "общественного мнения".

Журнал "Tide" в свое время остроумно продемонстрировал распространенность псевдомнений, получаемых при социологических опросах. Журнал опубликовал анкету, в которой спрашивал у читателей мнение о вымышленном законопроекте, об "Акте о металлических металлах": Какое из ниже следующих утверждений наиболее близко к вашему мнению об "Акте о металлических металлах"?

а) Это будет верное решение для США.

б) Это хорошая штука, но только для некоторых штатов.

в) Подошло бы для других стран, но не должно вводится у нас.

г) Это все совершеннейшая чушь.

Несмотря на то, что этого Акта никогда не существовало, 70% респондентов дали положительные ответы и только 3% ответили, что это полная чушь.

Для того, чтобы избежать или уменьшить количество “псевдомнений” используются дополнительные, “фильтрующие” вопросы, выявляющие респондентов, не имеющих мнение по конкретному вопросу. Типа, “Знакомы ли Вы с данной проблемой? Есть ли у вас мнение на этот счет?”, а также введение промежуточных вариантов ответов: “Не знаю, не уверен”. Введение фильтров позволяет отсеивать 20-25% некомпетентных заявлений.

На изменение мнения может повлиять замена в тексте слов имеющих одинаковый смысл, но различное психологическое воздействие. Например, замена в одном и том же тексте выражение “не разрешить” на “запретить” может значительно снизить количество отрицательных ответов.

В одном из исследований на 20% больше было тех респондентов, которые ответили, что не хотят разрешить антидемократические выступления, чем тех, кто за запрещение их. Другие опросы показали, что нашлось только 29% тех, кто был за конституционную поправку о запрещении абортов, но 50% было за конституционную поправку о “защите жизни нерожденных”.

Психологическое воздействие на принимающего решение особенностей формулирования и построения вопросов распространяется не только на выбор альтернатив, но и на то, как эти люди структурируют выводы из своих выборов. Тверски и Канеман назвали этот процесс “психологическим учетом”.

Психологический учет основан на том, структурируются ли выводы как основные следствия действий, или они эволюционируют с принятием во внимание предварительного баланса. Авторы продемонстрировали психологический учет, смоделировав две проблемных ситуации: 1. “Представьте, что вы решили пойти на спектакль, билет на который стоит 10 долларов. Войдя в театр, вы обнаруживаете, что потеряли десятидолларовую купюру. Заплатите ли вы после этого 10 долларов за билет?” Большинство опрошенных (88%) сказали, что они купят билет, чтобы увидеть пьесу и не связывали потерю 10 долларов с покупкой билета, т.к. учитывали потерю отдельно.

2. “Представьте, что решили пойти на спектакль и заплатили 10 долларов за билет. Войдя в театр, вы обнаружили, что потеряли билет. Администрацией потеря билета не возмещается. Заплатите ли вы 10 долларов за другой билет?”

В этом случае только 46% опрошенных ответили, что купят другой билет. Несмотря на то, что потеря билета в денежном эквиваленте равнялась 10 долларов, большинство респондентов складывали цены второго и первого билета, и стоимость просмотра спектакля становилась для них уже 20 долларов.

Когда руководитель получает результаты опроса общественного мнения, потенциальных покупателей и т.п., он не всегда в курсе процедуры проведения опроса. Но если у него возникают какие-либо сомнения, то целесообразно в соответствии с представлениями о том, как ответы людей меняются от различных факторов, постараться выяснить: в каком контексте был сформулирован тот или иной ключевой вопрос, каков ряд предложенных альтернатив, введена ли средняя категория и т.д.

Формулировка перестает оказывать влияние на ответы, когда проблема формулируется несколькими различными способами.

Чрезмерная самоуверенность и недостаточная уверенность в себе – это две стороны одной медали. Только чересчур самоуверенный руководитель может себе позволить не решать, стоящую перед ним задачу, а предполагать, что решение должно быть таким, как ему кажется. Не достаточно уверенный в себе руководитель старается собрать как можно больше информации, “утопает” в деталях и также вынужден полагаться на случай.

Среди рекомендаций психологов по оптимизации процесса принятия управленческих решений можно выделить такие, которые направлены на упорядочение потоков информации для руководителя. Известно, что некоторые руководители перерабатывают за день уже отобранной опытными секретарями-референтами входящей корреспонденции и документации, высота стопы которой измеряется метрами. К этому присоединяется еще и электронные информационные носители. В качестве примера ограничения и отбора второстепенной и чрезмерной информации рассмотрим советы опытного психолога-консультанта Ирины Шемет: “Эссе о телевизоре”, написанное под рубрикой “Мир вокруг нас”. Приведем последний его фрагмент:

 

                                         Сейчас ночь. Телевизор спит.

                                         Он спокоен и чист,

                                                                    как все спящие.

                                         Но завтра он проснется –

                                                   и снова будет бесконечный бред.

                                         Он неизлечим.

                                         Не забудьте выключить телевизор!

  Автор отмечает, что “Эссе о телевизоре” написано еще в дорекламный период. За последнее время “болезни” телевизора сильно прогрессировали и многие люди чувствуют на себе его разрушительное влияние. И. Шемет предлагает несколько способов защиты от ненужной информации:

1. Радикальный способ: решительно избавиться от источника, в основном ненужной информации. “ В вашей голове исчезнут расхожие фразы, затертые фамилии – вы освободитесь от информационного мусора и почувствуете ясность мыслей. Не забудьте выбросить телевизор! ”

2. Шифровальный способ: убрать телевизор в укромное место. “Стоит его задвинуть подальше, чем-то накрыть, он начнет вести себя значительно скромнее. Вы будете вспоминать о нем гораздо реже, а включать только по необходимости, а не автоматически”.

3. Календарный способ: интересующие передачи отмечать в календаре.

“При плановом подходе вы поймете, что новости достаточно смотреть раз в неделю, сериалы – раз в месяц, а из всего остального вам нравятся 2-3 темы. Ими и ограничьтесь! И по окончании этих передач не забудьте выключить телевизор! ”

Питер Друкер, классик современного менеджмента, отмечает, что самая важная информация, которая нужна руководителю – это информация о внешней среде, с которой непосредственно связана организация. Это информация является фундаментом для принятия правильных решений, и она постоянно требует систематизации. Это под силу только руководителям, которые знают, какая информация им нужна в работе и какую информацию они должны предоставить другим, и “которые постоянно совершенствуют методы, обращающие хаос беспорядочных сведений о мире в организованную, необходимую в работе информацию”.

Испытание уверенностью. Одним из самых опасных «камней преткновения» при принятии решений является излишняя самоуверенность. Непростительная самоуверенность некоторых руководителей привела к катастрофическим последствиям. Так, министр энергетики Украины заявил за два месяца до Чернобыльской трагедии, что аварии случаются раз в 10000 лет. Американские исследователи считают, что именно самоуверенность сыграла основную роль в гибельном решении о запуске космического корабля Челленджер. Уже несколько поколений историков обсуждают причины поражения таких государственных лидеров 19 и 20 века, как Наполеон и Гитлер, и среди основных причин указывают их чрезмерную самоуверенность. О преступной самоуверенности в судебной системе лиц, принимающих решения, связанных со смертной казнью говорят такие факты: в 1987 году американские авторы обсуждали 350 зафиксированных случаев, в которых ложно обвиненные в уголовных преступлениях, несмотря на то, что обвинения «вызывали обоснованные сомнения», были осуждены. В пяти случаях ошибка была обнаружена до вынесения приговора, 139 человек приговорены к смерти, 23 из них на момент опубликования обзора уже были казнены, 139 осуждены на срок свыше 25 лет, остальные – до 25 лет заключения.

Иследования американских психологов (Фишхофф и др.) показали, что люди имеют тенденцию быть слишком уверенными в своих оценках, особенно когда точное решение принять трудно. Выступающие в роли экспертов, демонстрировали точность ответов от 47 до 53%, при этом уверены в своей правоте были на 65-70%. Авторы пришли к выводам о связи между точностью и уверенностью в двухальтернативных суждениях (типа: «быть или не быть», «Да или нет», «казнить или помиловать»):

Самоуверенность является самой высокой, когда точность близка к уровню случайного угадывания.

Самоуверенность уменьшается, когда точность растет от 50 до 80%, а если точность превышает 80%, то люди становятся недостаточно уверенными.

Несоответствие между точностью и уверенностью не зависит от умственного развития респондентов.

Самоуверенность возрастает вместе с желанием показать хорошие результаты.

Все, кто получает регулярную обратную связь на свои оценки, не склонны к излишней самоуверенности.

Кроме того, исследователями было установлено, что переоценку снижает приведение контраргументов с указанием причин, по которым тот или иной ответ мог оказаться неверным.

Лидеры-руководители - это те руководители, которые не только планируют, организовывают, стимулируют и контролируют работу подчиненных, но и ведут их за собой: вдохновляют, определяет главные направления приложения основных усилий. Бывает так, что некоторые лидеры, ведя за собой подчиненных, редко оборачиваются назад, их ни очень-то беспокоит, о чем они там сзади говорят, думают, что чувствуют и переживают. Эти лидеры вполне самодостаточны, и как положено, весьма уверены в себе, им кажется, что они просчитали все варианты и знают ответы на самые сложные вопросы. В отличие от таких лидеров, многие японские топ - менеджеры не чувствуют себя настолько уверенными, чтобы не советоваться с рядовыми работниками. Они знают о значительном искажении информации при передаче по вертикали и поэтому не ленятся периодически сами спускаться с последних этажей небоскребов своих офисов на землю, чтобы поговорить с рядовыми работниками и непосредственно получить информацию из первых рук.

Это позволяет им избежать «искреннего заблуждения» при принятии решений в отношении своих подчиненных, а это бывает не так просто.

Схематично долю присутствия и учета «человеческого фактора», наряду с «концептуальными» и «техническими» (специальными профессиональными) знаниями в сознании западных менеджеров, руководителей разного уровня при принятии управленческого решения исследователь В. Кац изобразил следующим образом:

 

1.

2.

3.

4. Высшее

 руководство

  2. Среднее

      звено

  3. Низшее

       звено

 

На схеме видно, что «человеческий фактор» занимает центральное и ведущее положение в деятельности руководителей всех уровней. Попытка искусственно «ужать» его присутствие или неосознанное игнорирование при принятии управленческих решений всегда чревато возникновением неожиданных препятствий, проблем, которые могут значительно снизить эффективность управленческой деятельности.

«Искренние заблуждения» руководителя в отношении свих подчиненных связаны с его жизненной позицией, которую они не всегда сами осознают, но которую чувствуют и ощущают на себе другие. Например, такое высказывание руководителя: «Мое дело – зарабатывать прибыль, а не утирать носы девчонкам!», о чем оно говорит? Прежде всего, об определенном отношении такого руководителя к подчиненным. Такой руководитель, обычно, не задумывается над тем, какое впечатление производит он на окружающих своей «обратной связью». Он не желает вдумываться в то, что именно эти «девчонки», которые по его вине часто бывают с мокрыми носами, в основном, и зарабатывают эту самую прибыль, и что для них большое значение имеют не только базовые» потребности, но и положительное отношение к ним и к их деятельности со стороны руководства.

Приведем яркий пример, иллюстрирующий вышесказанное:

«Хорошо известно, что в самых различных организациях, обслуживающих клиентов, специалисты находятся между молотом угроз о стороны руководства и наковальней капризов клиентов. Существуют специальные менеджеры для поддержания мирного равновесия и спокойствия в клиентском зале. И все-таки человеческий эгоизм часто непредсказуем. Автору этих строк пришлось участвовать в разрешение сложного производственного конфликта, который начался именно в клиентском зале крупной финансовой организации. Клиент хотел быстро реализовать ценную бумагу на крупную сумму, по некоторым признакам эта ценная бумага вызвала сомнение, тем более было инструктивное предупреждение об участившихся случаях подделки подобных бумаг. Согласно инструкции операционист (операционно-кассовый работник: кассир, контролер и др.) имеет право в подобных случаях отправлять ценную бумагу на экспертизу, которая длится несколько дней.

Возмущенный клиент впадает в истерику и грозится разнести заведение, которое само продает эти ценные бумаги и не хочет их же принимать. Разгорается конфликт, менеджер, он же непосредственный руководитель операционистов предлагает обслужить клиента без проволочек, контролер, а вслед за ним и кассир отказываются принимать без экспертизы, так как только они будут выплачивать сумму в случае фальшивки (подобные случаи уже были). Клиент продолжает шуметь, менеджер отправился за поддержкой к руководителю подразделения по ценным бумагам, тот глянув сказал: «Можно оплатить», но операционисты не посчитали его слово авторитетным, т.к. сам он не работал с подобными ценными бумагами. Позвали заместителя управляющего, который, повертев бумагу, сказал: «Пусть оплачивают». Но операционисты продолжали упорствовать: администратор – это не специалист по ценным бумагам и потребовали письменных указаний, то есть принятия (или разделения руководителями материальной ответственности совместно с операционистами). Руководителям это, конечно, не понравилось и они обратились к управляющему с жалобой на строптивых подчиненных, которых тот строго (в материальном плане равном стоимости этой ценной бумаге) наказал за их «необоснованный отказ в обслуживании клиента», а чтобы другим неповадно было, снял их с ответственного участка в центральном офисе и перевел в разные захолустные филиалы, якобы в целях производственной необходимости.

На этом конфликт не закончился. Молодые, но уже профессионально опытные специалисты, проработав более пяти лет на своих участках, пытались попасть на прием к управляющему и все ему разъяснить, но он их не принял, грубо ответил по телефону, что его дело заниматься прибылью, а не утиранием носов. Тогда они, проконсультировавшись с юристом, обратились с жалобой к председателю банка, который назначил компетентную комиссию, в которую вошел и психолог. Все члены комиссии подтвердили профессиональную и юридически правильную позицию операционистов.

Приказ об их материальном наказании (но не о переводе) был отменен. Было издано специальное распоряжение о не допустимости психологического давления на специалистов со стороны руководителей при исполнении первыми своих непосредственных служебных обязанностей. Справедливость, казалась бы, восторжествовала, но итоги никого особо не радовали, у всех участников конфликта было состояние подавленности и неудовлетворенности. Перед отменой приказа управляющий пытался оказать давление на психолога, чтобы он уговорил «девчонок» принять все как есть из лояльности к своей организации, т.к. отмена приказа подрывает его авторитет и может негативно сказаться на производственной дисциплине. Руководитель службы персонала также огорчался, что ему некем заменить в центральном офисе таких опытных специалистов и сетовал, что современная молодежь не может потерпеть (т.е. не хочет пострадать) ради поддержания авторитета своей организации.

Менеджер филиала, который и выпустил из-под контроля ситуацию, чудом остался на своей должности только благодаря вмешательству психолога, выяснившего дополнительные обстоятельства предшествующие конфликтной ситуации; ну, а сами «виновники» всех событий, операционисты также были удручены переводом на более легкий, но неинтересный участок работы, хотя и с сохранением прежней зарплаты, да и карьеры в этой организации, по их мнению, им уже не сделать. (Через год психолог рекомендовал перевести их на вновь создаваемые места в головной организации). Кто же оказался победителем в этом столкновении (конфликте)? Наверное, клиент, который сразу получил свои деньги, тем более, что его ценная бумага оказалась настоящей, а кухонные разборки внутри организации и несовершенство внутренних инструкций и психологическая некомпетентность руководителей его мало должны волновать. И топ-менеджер (председатель банка), который верно оценил ситуацию и сделал правильные выводы для предотвращения подобных инцидентов в будущем.

Известно, что большинство руководителей оценивают уровень делового поведения специалистов своих подразделений ниже своего собственного делового поведения.

Эту особенность человека непроизвольно возносить себя над другими, что особенно характерно для руководителей, родителей, педагогов и других людей, наделенных какой-либо властью, образно выразил поэт: «Мы почитаем всех нулями, лишь единицами себя».     

Наглядным примером несовпадения оценок руководителей и специалистов является: взгляд руководителей на ценностные ориентации их подчиненных в отношении труда и мнение самих работников по этому поводу. Работников более 20 крупных западных фирм просили расположить в порядке значимости для них в плане удовлетворенности работой следующие факторы, влияющие на удовлетворенность трудом:

 

Показатели	Специалисты	Руководи-тели
Человеческое признание	1	8
Владение полной информацией	2	10
Помощь в личных делах	3	9
Надежность рабочего места	4	2
Хорошая зарплата	5	1
Интересная работа	6	5
Возможность служебной карьеры	7	3
Заступничество перед начальством	8	6
Хорошие условия труда	9	4
Справедливая критика	10	7

 

Сотрудники должны были разместить их в определенной последовательности в зависимости от значимости для них каждого фактора. На таком же листе руководители должны были отметить десять факторов в той последовательности, в которой, по их мнению, разместят факторы сотрудники. Из таблицы видно, что важность различных факторов удовлетворенности трудом сотрудников начальству представляется совсем иной, чем им самим.

Руководители переоценивают значение «базовых» ценностей и недооценивают значение потребностей более высокого уровня.

Опыт психологических исследований показал, что наши российские руководители точно также как их западные коллеги переоценивают «базовые» и «достиженческие» и недооценивают «социальные» мотивы и потребности (по А. Маслоу).

Исследования, посвященные изучению мотивов, стимулирующих работников банка на эффективную работу, показали, что существуют определенные различия у работников и руководителей разной категории. При умелом и дифференцированном использовании мотивирующих факторов имеется возможность значительно повысить эффективности работы без дополнительных материальных затрат. Так, например, женщины проявляют большую лояльность к фирме и не покидают свою организацию в трудные финансовые времена, если в первичном трудовом коллективе сложились теплые отношения, присутствует взаимная поддержка, а руководитель способствуют созданию и поддерживает хороший психологический климат. Для работников-мужчин очень важно иметь возможность реализовать свой творческий потенциал, достигать намеченные цели.

Человек, испытывающий искренний интерес к своему профессиональному делу – это самое большое достояние организации. Такого человека нужно всемерно беречь и лелеять, так как никакие внешние меры материального или морального поощрения не способны заставить человека так стремиться к цели, как это делает энтузиаст своего дела, движимый внутренней мотивацией.

Неадекватность самооценки руководителей проявляется достаточно часто. Например, при оценке ими стиля своего поведения в конфликтных ситуациях. Поэтому в подготовке начинающих руководителей этой проблеме отводится особое внимание.

Начинающие руководители среднего звена считают, что для них в конфликтных ситуациях, в основном, характерны следующие стили поведения: «конкуренция», «сотрудничество» и «компромисс». Результаты исследован