Формирование мотивационной системы работников медиаорганизации в контексте ресурсной концепции фирмы

Важной задачей медиаиндустрии является повышение качества человеческого капитала, то есть уровня социокультурных характеристик, личностно-психологических свойств и профессиональных способностей работников, соответствующих требованиям, предъявляемым обществом к организации в рамках его миссии и стратегии развития.

Данная задача решается посредством формирования социальной среды организации, под которой понимаются окружающие работника общественные, материальные и духовные условия его существования, формирования и деятельности. Качество социальной среды говорит об уровне социального развития организации и определяется: прогрессивной и инновационной организацией труда, современной системой стимулирования и мотивации труда, социальной инфраструктурой организации, организационной культурой (характером социально-психологического климата в коллективе) и др.

Достижение оптимального уровня человеческого капитала возможно только при наличии в организациях отлаженного кадрового менеджмента, который в условиях рыночных отношений имеет свои отличительные черты. Необходимо разработать социальную программу – совокупность мер по улучшению качества социальной инфраструктуры организации и удовлетворению социальных потребностей работников. Социальная программа должна включать следующие разделы:

– совершенствование социальной структуры персонала – уровень образования и квалификации сотрудников, автоматизации труда и т.п.;

– улучшение качества социальной среды – перечень мер и ожидаемые результаты их внедрения (обеспечение безопасности труда);

– повышение уровня жизни работников – стимулирование и мотивация труда материального и нематериального характера;

– развитие личностного потенциала работников.

Рассмотрим особенности формирования мотивационного механизма на предприятии, соответствующего современной парадигме управления и являющегося аспектом реализации социальной ответственности бизнеса на микроуровне.

В этой связи необходим научно-обоснованный подход к мотивации труда, учитывающий особенности психологии современного работника. Значимость грамотно выстроенного мотивационного механизма обусловлена зависимостью конечных показателей деятельности организации от качества управления персоналом.

Мотивационный механизм современной организации формируется на основе как классических, так и современных теорий мотивации труда.

Российские специалисты М.В. Хлюнева., Л.А. Звезденков, В.Н. Верхоглазенко (опираясь на психологические теории А.Н Леонтьева и О.С. Анисимова) предложили усовершенствованный вариант «пирамиды» А. Маслоу, отражающий культурный надиндивидуальный уровень развития потребностей работника.

При построении мотивационного механизма следует учитывать, что каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факто­ров.

Разработка эффективных мотивационных программ направлена на побуждение работников к деятельности не только через учет их потребностей в системе вознаграждений, но и путем формирования мотивов поведения.

Таким образом, реализуется когнитивно-ценностный подход к управлению организацией, которым занимаются ученые В. Гага, М. Каз, С. Струмилин, И. Поварович, В. Подмарков, Б. Прошкин, В. Шепель, Г. Черкасов и др.

Суть этого подхода заключается в том, что для создания современной эффективной системы мотивации необходимо изучение ценностно-потребностной сферы работников, что выдвигает на первое место такие категории, как «ценность», «эмоции», «образ трудовой деятельности».

Новая методологическая установка, положенная в основу данного подхода, требует отхода от концепции «экономического человека», максимизирующего собственную выгоду, и учета других типов поведения, не укладывающихся в рамки классической рациональности – ориентированного на убеждения, нормативного, иерархического, эмоционального.

Американский исследователь У. Беннис отмечает: «Руководитель работает, прежде всего, с эмоциональными и духовными ресурсами организации, то есть с ценностями, представлениями о желаниях, потребностями».^[119]

Труд представляется как единство трех аспектов – управленческого, организационно-технологического и социокультурного, что позволяет вскрыть закономерности взаимодействия работника с материально-производственной средой и другими субъектами трудового процесса. В основе трудовой деятельности наряду с механизмами иной природы – производственно-техническими и организационными – лежат механизмы культурного происхождения, выступающие самостоятельными регуляторами поведения.

Анализируя внутренний план деятельности, отечественные экономисты отмечают наличие как логико-аналитической составляющей, так и ценностно-эмоциональной, которые находятся во взаимодействии.

Понятие деятельности значительно шире, чем механистическое воздействие на окружающие объекты. Важнейшая роль в осуществлении трудового процесса принадлежит внутреннему мыслительному плану, который формирует образ трудовой деятельности и далее логическую схему трудового процесса.

Труд не сводится к простому инстинктивному, автоматическому процессу, а основан на принятии решений с учетом ценностных ориентаций и того жизненного смысла, который вкладывает работник в процесс труда. Процесс труда выступает не только как техническая, но и как социальная реальность, определяющая восприятие работником процесса труда и создает образ трудовой деятельности. Производственные факторы включаются в трудовую деятельность опосредованно, и, преломляясь через призму ценностных ориентаций работника, обретают в рамках конкретного трудового процесса разную значимость и позволяет работнику преобразовать действия в стройную систему.

 Материальные и духовные результаты, полученные в ходе трудовой деятельности, являются предметным воплощением этих ценностных идеалов. Наряду с преобразованием объективной действительности, необходим учет субъективных аспектов труда, иначе составляющие трудового процесса оказываются неразличимыми, следствием чего является отсутствие заинтересованности работника. Включение в понятийный аппарат категории «ценности» позволяет сформировать регуляторы трудовой деятельности, образующие основу ценностно-потребностной сферы личности.

Такое толкование процесса труда вытекает из множественности объект-субъектных отношений деятельности и закрепляется в понятии «значение», которое отечественный экономист П. Сорокин называет «родовой моделью» любого социального феномена.

Механизмы культурного происхождения выступают самостоятельными регуляторами поведения. С этой точки зрения взаимоотношения работников необходимо рассматривать как взаимоотношения различных культур в широком смысле слова, которые находятся в постоянном развитии. Элементы культуры личности влияют на ожидания личности и представление об элементах культуры рабочего места, подразделения, организации. Коммуникационный успех обеспечивается учетом культурологических особенностей личностей, взаимоотношением культурных пространств субъектов организации.

Таким образом, современная система мотивации труда должна включать такие категории, как социальное пространство, единое культурное поле и развитие субъектного потенциала работников, что и трактуется как мотивация на основе социальных ценностей работников.

В рыночной экономике в отношениях между работником и организацией центральное место занимает обмен результатами труда наемного работника на совокупность всех видов вознаг­раждения.

Внутреннее вознаграждение работника – это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворенности от работы, созидательного твор­ческого труда, осознанием значимости своей деятельности. Оно в решающей степени определяются факторами, связанными с мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и формируется корпоративной культурой организации. 

Внешнее вознаграждение – все то, что в рамках системы мотивации может быть предло­жено организацией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника. В первую очередь это материальное вознаграждение: заработная плата, денежные выплаты, премии, социальные льготы и т. п. Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда и получило название компенсационного пакета.

Компенсационная политика – это система внешних вознаграждений работнику за результаты его труда в организации.

Структура компенсационного пакета включает следующие основные элементы:

–основная оплата труда (базовая заработная плата);

– стимулирующие выплаты (переменная часть заработной платы: премии, стимулирующие выплаты, единовременные вознаграждения, участие в прибылях и доходах и т. п.);

– социальные выплаты и льготы (бенефиты).

Помимо основной заработной платы дополнительное вознаграждение позволяет обеспечить наибольшую индивидуализацию оплаты труда с учетом большого числа факторов, в том числе зависящих непосредственно от компетентности и деятельности самого работника.

Система дополнительного вознаграждения включает:

– стимулирующие доплаты и надбавки, кос­венные компенсации, единовременные вознаграждения; премиальную систему;

– социальные выплаты, льготы и социальные программы.

Надбавки и доплаты стимулируют: занятость, сложность (квалификацию, мастерство), ответственность, совмещение профессий.

Ведущие компании мира имеют сбалансированную, гармонично построенную систему стимулирования труда, которая имеет не только значимость, но и актуальна в долгосрочном аспекте. Зарубежный опыт стимулирования и мотивации труда может быть заимствован и использован в отечественной практике, в том числе в организациях полиграфии.

Важным направлением стимулирования труда являются программы участие работников «в прибылях» и «доходах» организации.

Вопрос об участии работников в доходах как наиболее прогрессивной формы взаимодействия труда и капитала ставился еще в 30-е годы XIX века американским ученым Дж. Миллом и английским экономистом Ч. Баббеджем. В 80-е гг. нашего столетия американский экономист В. Вейцман разработал концепцию «экономики участия», давшую мощный толчок трудовой мотивации. На основании концепции В. Вейцмана выделяются прямые формы «экономики участия» в виде выплаты премий по результатам текущей деятельности, а также косвенные – «участие в капитале».

Прямые формы «участия» широко распространены практически во всех странах мира. Наиболее часто используются системы «Скэнлон», «Раккер», «Импошейр», позволяющие заинтересовать работников в повышении производительности труда».

Основной тенденцией в настоящее время является превалирование косвенных форм «участия в капитале» над премированием. В Германии и Австрии около 80% работников имеют договоры об «участии в доходах», во Франции – 40%. Система «участия в прибылях» используется в крупнейших фирмах США, Великобритании, Голландии, Испании.

Наиболее распространенной системой является система «участия в прибылях».

Само понятие «участие в прибылях» можно определить как «выплаты в соответствии со свободно согласованными схемами заранее установленной и не подлежащей изменению по решению работодателя доли прибылей данного организации значительной части рядовых сотрудников».

Сущность системы заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные премии или акции, либо образуются специальные пенсионные фонды.

Данная система предполагает отказ владельцев организации от части прибыли в пользу наемных работников. Но, как показывает практика зарубежных стран, эта система стимулирует заинтересованность работников в результатах работы организации, повышает эффективность работы, способствует внедрению инноваций.

Б.Г. Мазманова выделяет три варианта участия работников в прибылях; только участие в прибылях, участие в прибылях посредством акций и участие в прибылях в сочетании с какой-либо формой партнерства. Если первые два варианта участия работников в прибылях известны и отработаны в мировой практике, то последний – требует пояснения. Автором этой концепции в качестве форм партнерства определены: консультации между администрацией и работниками в рамках совета организации, присутствие наемных работников на общих собраниях и участие в голосовании как держателей акций, избрание представителей наемных работников в советы директоров.^[120]

В настоящее время в медиаорганизациях используются только первые две формы участи работников в прибылях. Однако даже эти формы участия работников в прибылях не создают должной материальной заинтересованности работников в результатах трудовой деятельности, так как прибыль, распределяемая среди персонала полиграфических предприятий слишком мала и не является значимой частью трудового дохода.  

Более совершенной системой является система «распределения доходов». Эта система включает в себя большое число премиальных систем, основанных на зависимости части заработной платы работника от эффективности работы подразделения, в котором он работает, а также от результатов работы всей организации.

В ходе исследований, проведенных в американских фирмах, установлено, что система «участия в прибылях» оказывает положительное влияние на вовлечение работников в сферу управления и сокращение текучести кадров; система «распределения доходов» в большей степени воздействует на повышение производительности труда, качество продукции и сокращение издержек производства.

Помимо рассмотренных выше систем стимулирования труда, зарубежными компаниями в настоящее время большой акцент делается на следующих видах стимулирующих систем:

– отсроченные выплаты – удержание определенной части заработной платы работника до того момента, пока не выполнены условия трудового соглашения («рабби-траст»);

– «золотой парашют» – соглашение, по которому работодатель обязуется платить работнику определенную сумму в качестве компенсации в течение всего срока трудовых отношений.

Помимо программ компенсации медицинских расходов многочисленны программы пенсионного страхования, которые получили название «План 401», «Бонус-резерв» и др.

Большую заинтересованность в деятельности компании, укреплении ее финансовой базы дает участие в собственности, реализуемое путем предоставления работникам акций по льготным ценам, опционы, отчисления в специальные инвестиционные фонды и т. д.

Социальный пакет должен включать как мотиваторы, требующие инвестиций (бенефиты), так и мотиваторы, не требующие таковых.

Бенефиционная система – это система, которая требует инвестиций компании. В ней вы­деляют мотиваторы, распределяемые независимо от трудового вклада или грейда должности, – группа «А» (например, питание работников, медицинское обслуживание, оплата путевок, спортивные мероприятия и т.п.) и зависящие от них – группа «Б» (индивидуальные программы страхования, опционы, программы кредитования и т.п.).

Наиболее эффективной является модульная система социальных благ, дифференцированная по категориальному составу работников и важности их вклада в достижение стратегических целей организации (рис. 15).

При построении мотивационного механизма следует также учитывать тот факт, что каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факто­ров.

С целью учета данного фактора немецким профессором Р. Марром предложена «система кафетерия», включающая широкий набор факторов мотивации:

– выплата наличными (помесячно/ежегодно);

– вознаграждение путем предоставления свободного времени (досрочный выход на пенсию; долгосрочный отпуск; сокращенная продолжительность рабочей недели и рабочего года);

– страховые услуги (при болезни; страхование жизни);

– более высокие пенсионные выплаты;

– услуги в вещественной форме (покупка квартир, домов; возможность для занятия спортом; предоставление служебного транспорта (в том числе лизинг);

– участие в прибылях и доходах;

– льготные ссуды сотрудникам.

Рисунок 15 – Составляющие социальной мотивации человеческого капитала

 

«Социальный кафетерий» – это широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник имеет право (в определенных грани­цах) выбрать тот набор программ, который в данный момент для него актуальнее, т, е. мотивирует его в наибольшей степени. Большое влияние на социально-психологический климат в коллективе оказывают нематериальныемотиваторы, не требующие инвестиций.

Необходимым условием функционирования эффективной системы управления человеческим капиталом является мотивационный мониторинг, посредством которого дается оценка мотивационного потенциала персонала; определяются навыки руководителей в вопросах активизации работников, выявляются активные потребности работников и области демотивации, требующие оперативного регулирования. Результаты мониторинга могут быть использованы для улучшения стратегии, структуры и процедур мотивации.

Существуют различные формы участия работников в управлении бизнесом.

Согласно законам, принятым в Англии еще в 80-х годах ХХ века, все компании с численностью работников свыше 250 чел. должны включать в свои ежегодные отчеты меры, принятые администрацией с целью систематического информирования работников по вопросам, затрагивающим их интересы. Кроме того, эти законы предусматривают регулярные консультации администрации с представителями трудовых коллективов для учета их мнений по вопросам, затрагивающим интересы наемных работников, а также расширение знаний работников о финансовых и экономических факторах, воздействующих на деятельность компании.

Во многих странах Западной Европы участие работников в управлении на уровне организации реализуется через органы рабочего представительства – советы (комитеты) организации, которые были созданы в 80 – 90–х гг. ХХ века как инструменты согласования интересов партнеров в области технологических преобразований, адаптации производства к требованиям рынка и т.п. При этом уже в 80-х годах наметилась тенденция, связанная с преимущественным представительством в советах интересов наемных работников.

Так, в Нидерландах до 1979 года советы предприятий, действующие на двусторонней основе, проводили свои заседания под председательством работодателей (или их представителей), но согласно приятым в 1979 году поправкам к этому закону о советах, позиции работодателей были заметно ослаблены, а защитная и представительская функции советов предприятий – усилены.

В настоящее время функции советов предприятий в европейских странах расширяются. В частности, в случае необходимости советы предприятий вправе создавать свои комиссии по финансовым вопросам, по производственному планированию и получать всю необходимую информацию.^[121]

Подобные советы могли бы быть созданы и на российскихорганизациих, в том числе и полиграфических. Это обеспечило бы привлечение наемных работников к управлению медиаорганизациями.

Примером участия работников в управлении являются японские кружки контроля качества. Японский менеджмент предпринял удачную попытку совмещения интересов работодателей и персонала и добился значительных успехов. Культивируя в организациях отношения взаимопомощи, общности интересов, доброжелательности по принципу: «моя фирма – моя община – моя семья».

При этом следует отметить высокий уровень социальной ответственности руководителей японских корпораций, которые проявляют патерналистскую заботу о подчиненных.

Администрация японских предприятий интересуется качеством жизни работников, чутко реагирует на их повседневные нужды, совершенствуя систему стимулирования и мотивации труда, широко применяя практику льготных кредитов, участия в прибыли, стимулирования инноваций. В результате японец часто воспринимает фирму, в которой он работает, не только как формальную организацию, но и как неформальную группу, общину, в которую входят его друзья. Такая обстановка располагает к творческому подходу к работе, что нашло свое выражение в создании кружков качества на крупных японских фирмах.

Начало создания таких кружков относят к 1949 г. Однако на постоянную основу они были переведены только в 1962 г. Союзом японских ученых и инженеров. В настоящее время в Японии зарегистрировано более ста тысяч таких кружков.

Концепция контроля качества не нова, но японцы выдвинули концепцию полного контроля качества, более широкую по масштабу и охватывающую всех работников фирмы – от рабочего до директора.

Основные идеалы кружков качества сводятся к следующему:

– достижение совершенства в работе – естественная потребность каждого человека;

– люди, выполняющие работу –настоящие специалисты;

– рабочие наделены умом и воображением. Они досконально знают свою работу, стремятся к успеху и не боятся трудностей;

– кружок качества, с одной стороны –познавательный и образовательный процесс, а с другой, – это процесс, затрагивающий повседневную работу и содействующий участию рабочих в ее улучшении, что создает основу для взаимного сотрудничества менеджера и рабочих.

Членство в кружках качества является добровольным, что позволяет отнести их к числу неформальных организаций. Эти кружки ранжированы в зависимости от образовательного и культурного уровня работников. Различают кружки качества, которые объединяют рабочих, мастеров и техников, инженеров и менеджеров. В Японии кружки качества за год делают более миллиона предложений, из которых 80 процентов внедряются. В результате японская продукция завоевала рынки многих стран мира.^[122]

 Попытки создания кружков контроля качества отмечены во Франции, США, Южной Кореи. Было бы целесообразно провести соответствующие эксперименты и в России, но для этого необходимо усилить социальную ответственность предпринимателей и повысить внимание с их стороны к нуждам наемных работников. Только при этом условии данный эксперимент, по нашему мнению, обеспечит позитивные результаты.

Активность работников полиграфических предприятий определяется следующими факторами:

– технологическими факторами, которые включают совершенствование технического уровня производства и соответствующие изменения структуры и форм занятости, пересмотр организации труда. Главным направлением здесь должно стать постоянное обучение и развитие персонала по мере повышения технического уровня производства полиграфических предприятий;

– управленческими факторами, которые охватывают отношения власти и подчинения. Здесь основным направление должно стать привлечение наемных работников к управлению полиграфическими организациим через советы предприятий, создание совместных комиссий, состоящих из представителей администрации профсоюзов и т.п.;

– социально-экономическими факторами, к числу которых можно отнести регулирование системы оплаты труда, стимулирование трудовой деятельности, участие работников в прибылях и др.;

– личностными факторами, активизация которых предполагает улучшение системы подбора кадров и оценки персонала, планирование деловой карьеры сотрудников, совершенствование мотивации трудовой деятельности, поощрение новаторства и др.;

– факторами организационной (корпоративной) культуры, которые реализуются путем формирования системы ценностей общей для всех сотрудников, а также посредствам принятия норм и стандартов поведения, направляющих усилия личностей и групп на достижение целей организации на основе отношений сотрудничества, взаимопомощи и уважения.

Социально ответственное поведение организации предполагает разработку и реализацию социальных программ.

Социальные программы медиаорганизаций – специфическая область управления, представляющая собой разработку, реализацию и оценку социальной сферы, направленных на повышение значимости организации в деловом сообществе, властных структурах и общественных кругах.

По субъектам исполнения социальные программы подразделяются на программы:

– собственные;

– партнерство с местными, региональными и федеральными органами государственного управления;

– партнерство с некоммерческими организациями;

– сотрудничество с общественными организациями и профсоюзными объединениями;

– информационное сотрудничество со СМИ.

Основными инструментами реализации социальных программ являются:

– благотворительные пожертвования – форма адресной помощи, выделяемой компанией для проведения социальных программ как в денежной та и в натуральной форме;

– социальные (социально направленные) инвестиции – вид инвестирования, нацеленный на поддержку социально-одобренных проектов сообщества, к которым не применяется нормальная рыночная доходность. Их обычно отличают от социально ответственного инвестирования (SRI). Под последним понимают инвестиционный процесс, который рассматривает социальные и экологические последствия инвестиций (как положительные, так и отрицательные), в дополнение к обычному финансовому анализу. Иными словами, социально-ответственное инвестирование означает учет социальных и экологических аспектов и уровень личных ценностей при осуществлении инвестиционных решений;

– эквивалентное финансирование – форма адресной финансовой помощи, которая заключается в совместном финансировании компаниями, органами государственного управления и некоммерческим сектором социальных программ;

– денежные гранты – форма адресной финансовой помощи, выделяемой компанией на реализацию определенных социальных программ;

– социально значимый маркетинг – форма адресной финансовой помощи, которая заключается в направлении процента от продаж конкретного товара или услуги на проведение социальных программ;

– корпоративное волонтерство – вид деятельности, подразумевающий участие сотрудников компании в работе на благо местных сообществ на добровольной основе либо по направлению компании. Волонтерство означает безвозмездное предоставление получателям времени, знаний, навыков, информации, контактов и связей сотрудников.

В медиаорганизациях должны быть разработаны следующие социальные программы.

1. Развитие персонала. Основные направления:

– обучение и профессиональное развитие;

– применение мотивационных схем оплаты труда;

– предоставление работникам социального пакета;

– создание условий для отдыха и досуга;

– развитие социальных сетей (сетей «поддержки», «тематических сообществ», коммуникативных сетей);

– участие работников в управлении.

Выполнение социальной программы можно регистрировать на основе следующих основных показателей: социальные инвестиции, выделенные на организацию оплаты труда, премиальные выплаты, предоставление социального пакета, обучение, повышение квалификации; количества работников, прошедших обучение и количества часов обучения в расчете на одного работника.

2. Улучшение условий труда и охрана здоровья. Основные направления:

– охрана труда и техника безопасности;

– поддержание санитарно-гигиенических условий труда;

– создание эргономичных рабочих мест;

– медицинское обслуживание работников; профилактика профессиональных заболеваний.

Основными показателями выполнения данной программы могут быть: социальные инвестиции, выделенные на охрану труда, поддержку санитарно-гигиенических и эргономических условий труда, медицинское обслуживание работников; количество работников, получивших путевки в дома отдыха, санатории, профилактории и т.п.

3. Социально ответственное структурирование. Основные направления:

– реорганизация трудовых процессов, уменьшение уровней иерархии;

– упразднение структурных элементов посредством придания организации самостоятельности;

– перепрофилирование отдельных видов деятельности; диверсификация.

Основные показатели: социальные инвестиции, выделенные на переобучение работников, содействие трудоустройству высвобождаемых работников, выходные пособия; количество переподготовленных работников (доля в общей численности персонала).

4. Ресурсосбережение и природоохранная деятельность. Основные направления:

– обеспечение экологически безопасного производственного процесса;

– экономное потребление ресурсов;

– внедрение безотходных технологий, повторное использование и утилизация отходов;

– предотвращение загрязнения окружающей среды;

– акции по благоустройству территории;

– экологический аудит.

Основные показатели: социальные инвестиции, выделенные на организацию экологически безопасного производственного процесса, на возведение и модернизацию очистных сооружений; количество акций по благоустройству территории и т.п.

5. Развитие инфраструктуры бизнеса. Основные направления:

– поддержка социально незащищенных слоев населения;

– участие в сохранении и развитии объектов культурно-исторического значения, спонсирование культурных, образовательных и спортивных мероприятий;

– участие в благотворительных акциях, поддержка социально значимых исследований.

Основные направления: социальные инвестиции, выделенные на реализацию проектов поддержки социально незащищенных слоев населения; восстановление объектов культурно-исторического значения; спонсирование социально значимых исследований, культурных, образовательных и спортивных программ и др.

6. Деловая этика. Основные направления:

– информационная открытость в отношении заинтересованных сторон;

– сотрудничество с органами государственного управления, ассоциациями потребителей, профессиональными объединениями и другими общественными организациями;

– содействие малому бизнесу.

Основные направления: социальные инвестиции, выделенные на реализацию программ и проектов сотрудничества с государственными структурами, заинтересованными сторонами, ассоциациями, союзами, объединениями; содействия малому бизнесу; публикацию информации об организации для бизнес-партнеров, клиентов и других лиц.